5.6: Preparando al próximo CEO

La planificación efectiva de la sucesión requiere una inversión significativa de la empresa y altos directivos que comprendan y estén comprometidos con el desarrollo individual. En el entorno empresarial actual en constante cambio, donde el empleo de por vida no es necesariamente deseado y ciertamente no se da por sentado, una buena planificación de sucesión ayuda a los talentos de alto potencial a adquirir habilidades clave de liderazgo y gestión y es una forma útil de retener a actores importantes.

Pocas empresas se encuentran en la envidiable posición de General Electric o Microsoft, donde los puestos a nivel director y superiores suelen tener un mínimo de dos o tres personas listas para pisar cuando el actual titular de empleo avanza. Muchas empresas hacen un trabajo decente al nutrir a los gerentes intermedios, pero como lo atestigua el sólido mercado para altos directivos, el desarrollo significativo del liderazgo se detiene muy por debajo de la cima. Incluso en empresas con fuertes programas de desarrollo, muy pocos líderes estarán calificados para dirigir la compañía. General Electric tenía alrededor de 225,000 empleados en 1993 cuando Jack Welch identificó a 20 posibles sucesores; a lo largo de 7 años, redujo este número a 3. Como señala Charan, “En la sucesión de CEO, se necesita una tonelada de mineral para producir una onza de oro”. Charan (2005), p. 76.

Hay muchos desafíos para desarrollar el próximo CEO. Para preparar a los candidatos para una carrera de 10 años en el mejor empleo, las empresas deben identificar candidatos cuando tengan alrededor de 30 años de edad y exponerlos a los retos y mentores adecuados por un periodo de 15 o más años. Pocas empresas tienen la habilidad, los recursos o el compromiso de detectar y evaluar el talento potencial tan temprano y a propósito. Además, la mayoría de las empresas no saben cómo brindar a sus gerentes más talentosos los tipos de experiencias que los preparan para el rol de CEO. El desarrollo de la próxima generación de líderes requiere la creación de tareas desafiantes y “trabajos de estiramiento” apoyados por el coaching, la tutoría y el aprendizaje de acción. El aprendizaje de acción reúne a individuos de alto potencial para trabajar en un tema apremiante, como si ingresar a una nueva geografía o lanzar un nuevo producto. Obliga a los líderes emergentes a mirar más allá de sus silos funcionales para resolver problemas estratégicos y, en el proceso, aprender de primera mano lo que se necesita para ser un gerente general. Desafortunadamente, sin embargo, muchas empresas todavía ven la planificación de sucesión como principalmente una función de recursos humanos y equiparan el desarrollo de liderazgo con candidatos rotativos a través de múltiples funciones o asignaciones culturales. Aunque valioso, tal enfoque no prepara a un candidato para los desafíos únicos asociados con ser CEO. Los líderes funcionales aprenden a liderar funciones, no empresas enteras. Además, un inconveniente importante de los programas de desarrollo basados en la rotación es que los candidatos potenciales a menudo no permanecen lo suficiente en una posición para vivir con las consecuencias de sus decisiones. La mejor preparación para los directores ejecutivos es la progresión a través de puestos con responsabilidad de centros de ganancias y pérdidas (P&L) cada vez más grandes y complejos. Un candidato puede comenzar administrando un solo producto, luego un segmento de clientes, luego un país, luego varias líneas de productos, luego una unidad de negocio y luego una división. Sea cual sea la progresión, la responsabilidad general de P&L en todos los niveles es crítica.

El desarrollo del liderazgo es solo una parte de la solución. Los tableros pueden mejorar en gran medida las posibilidades de encontrar un sucesor fuerte de otras maneras. El desarrollo de altos ejecutivos debe ser un elemento explícito en la carta del comité de compensación de la junta directiva. El comité debe recibir y crear informes periódicos sobre el grupo de directores ejecutivos potenciales y dedicar tiempo a conocer a los principales contendientes. Los candidatos internos prometedores deben ser invitados a dar presentaciones en las reuniones de la junta y reunirse informalmente con los directores siempre que sea posible. También se debe alentar a los directores a reunirse y observar a los candidatos en sus propias operaciones comerciales. Por último, la junta completa debería dedicar más tiempo a la sucesión; como mínimo, la lista de cinco contendientes principales, tanto internos como externos, debe revisarse y actualizarse dos veces al año.

El proceso correcto comienza con el compromiso de la junta de hacer de la sucesión un tema permanente del orden del día de la junta y vincular de manera significativa la sucesión con la supervisión estratégica. Los directores deben comprender a fondo cómo el CEO agrega valor, cuáles son las palancas estratégicas clave que el director ejecutivo tiene o debe crear para lograr los objetivos estratégicos de la compañía, y qué conjuntos de habilidades y atributos de liderazgo necesita para tener éxito. Esto requiere que los directores tengan un profundo conocimiento de la posición competitiva y los desafíos de la firma, sus competencias únicas, así como su patrimonio cultural y administrativo. Solo esta profundidad de conocimiento permite a una junta enfocar su búsqueda en las habilidades ejecutivas clave y las experiencias pasadas necesarias para hacer avanzar de manera efectiva a la empresa.

Como se señaló anteriormente, ninguna firma puede confiar exclusivamente en desarrollar nuevos talentos internamente. Incluso en las organizaciones más ricas en talento, a veces se necesitan ideas frescas y nuevas perspectivas. Las firmas de búsqueda de ejecutivos pueden ayudar a traer nuevos talentos desde el exterior pero solo pueden ser efectivas si la junta hace su tarea. Las empresas de búsqueda pueden abrir puertas; identificar y seleccionar a los candidatos; realizar una debida diligencia minuciosa y basada en hechos sobre los candidatos; y crear un puente entre la junta directiva y los candidatos; sin embargo, no pueden decirle a la junta qué cualidades y experiencias de liderazgo debe buscar. Incumbe a la junta directiva, por lo tanto, proporcionar a la firma de búsqueda un perfil detallado de las habilidades, experiencias y rasgos de carácter que cree que el próximo CEO necesita tener.

En todo esto, el papel del director general saliente, si tiene uno, debe ser principalmente consultivo. Debe ser activo en la búsqueda y preparación del talento, ayudar a definir los requisitos del puesto, proporcionar información precisa sobre candidatos internos y externos, y facilitar las discusiones entre candidatos y directores. Pero no tienen voto a la hora de elegir al sucesor: Esa decisión pertenece a la mesa directiva.