7.4: Implementación de estrategias de monitoreo - Elección de métricas

Un determinante clave de una mayor efectividad de la junta en el área de estrategia es el conjunto de métricas que selecciona la junta para monitorear el desempeño y la salud de una compañía. El objetivo debe ser identificar un número manejable de métricas que logren un equilibrio entre las diferentes áreas del negocio y estén directamente vinculadas a actividades generadoras de valor. Además de las métricas financieras estándar, los indicadores clave deben cubrir las operaciones (la calidad y consistencia de los procesos clave de creación de valor), las cuestiones organizacionales (la profundidad de talento de la compañía y la capacidad de motivar y retener a los empleados), el estado de los mercados de productos de la compañía y su posición dentro de ellos (incluida la calidad de las relaciones con los clientes), y la naturaleza de las relaciones con terceros, como proveedores, reguladores y organizaciones no gubernamentales (ONG) .Esta sección se basa en “Lo que los directores saben sobre sus empresas: Una encuesta McKinsey” (2006, marzo).

Al seleccionar un conjunto apropiado de métricas, es útil distinguir entre la creación de valor a corto, mediano y largo plazo. Las métricas de salud a corto plazo muestran cómo una empresa logró sus resultados recientes y, por lo tanto, indican su probable desempeño en los próximos 1 a 3 años. Una empresa de productos de consumo, por ejemplo, debe saber si incrementó sus ganancias subiendo los precios o lanzando una nueva campaña de marketing que incrementara su cuota de mercado. Un fabricante de automóviles debe saber si cumplió con sus objetivos de ganancias solo alentando a los concesionarios a aumentar sus inventarios. Un minorista podría querer examinar su crecimiento de ingresos por tienda y en nuevas tiendas o sus ingresos por pie cuadrado en comparación con los de la competencia.

Otro conjunto de métricas debería destacar las perspectivas de una compañía para mantener y mejorar su tasa de crecimiento y rendimientos del capital durante los próximos 1 a 5 años. (El marco de tiempo debería ser más largo para las industrias, como la farmacéutica, que tienen ciclos de productos largos y obviamente deben centrarse en la cantidad de nuevos productos rentables en proceso). También se deben monitorear otras métricas a mediano plazo, por ejemplo, métricas que comparan los lanzamientos de productos de una compañía con los de la competencia (quizás la cantidad de tiempo necesario para alcanzar el pico de ventas). Para un minorista en línea, la satisfacción del cliente y la fortaleza de la marca podrían ser los impulsores más importantes de la salud a mediano

A largo plazo, las juntas deben desarrollar métricas que evalúen la capacidad de la compañía para mantener las ganancias de las actividades actuales e identificar y explotar nuevas áreas donde pueda crecer. Deben monitorear cualquier amenaza (nuevas tecnologías, nuevas preferencias de clientes, nuevas formas de servir a los clientes) a sus negocios actuales. Y para garantizar que tengan suficientes oportunidades de crecimiento para crear valor cuando esos negocios inevitablemente maduran, deben monitorear el número de nuevas iniciativas en curso (así como estimar el tamaño de los mercados de productos relevantes) y desarrollar métricas que rastreen el progreso de las iniciativas.

En última instancia, son las personas quienes hacen que las estrategias funcionen, por lo que un buen conjunto de métricas también debe mostrar qué tan bien un negocio retiene a los empleados clave y la verdadera profundidad de su talento directivo. Nuevamente, lo importante varía según la industria. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, necesitan innovadores científicos pero relativamente pocos directivos. Las empresas que se expanden en el extranjero necesitan personas que puedan trabajar en nuevos países y negociar con los gobiernos.