10.5: Déficits de Tiempo e Información - Barreras para la Eficacia de

Efectividad

Para llevar a cabo sus responsabilidades, los directores necesitan saber mucho. Deben conocer los resultados financieros de la compañía, su posición competitiva, sus clientes, sus productos, sus tecnologías y las capacidades de su fuerza laboral; deben ser conscientes del desempeño y los desafíos de sus altos ejecutivos, así como de la profundidad y preparación de sus un grupo de talentos más amplio. Los consejos también necesitan revisar la información sobre la cultura de la organización y sobre cómo se sienten los clientes y empleados acerca de la empresa. Finalmente, los consejos deben vigilar de cerca el cumplimiento de las normas legales, reglamentarias y éticas de la compañía. Debido a las limitaciones de tiempo de una junta, el único enfoque efectivo es que la junta se centre en los indicadores de plomo. El reto es conocer cuáles son los indicadores de plomo adecuados, es decir, cuáles son únicos para la empresa y su modelo de negocio.

El tiempo disponible es un tema importante. En el exterior, los miembros independientes de la junta suelen ocupar importantes cargos de liderazgo en sus propias organizaciones, lo que les dificulta pasar una gran cantidad de tiempo en asuntos de junta. Otra es la insuficiencia de la información proporcionada a los directores. Los directores suelen recibir (a) estados de operación, balances y estados de flujo de efectivo que comparan los resultados del período actual y del año hasta la fecha con el plan y el año pasado, (b) comentarios de la administración sobre lo anterior que explican las razones de las variaciones del plan y proporcionan un pronóstico revisado de resultados para lo que resta del año, (c) participación de la información de mercado, (d) actas de reuniones previas del consejo y algunas reuniones del comité directivo, (e) documentos seleccionados sobre la empresa, sus productos y servicios y competencia, (f) informes de analistas financieros para la empresa y en ocasiones para principales competidores, y g ) sobre una base ad hoc, información especial, como informes de consultores, datos de preferencias de clientes o encuestas de actitud de los empleados. Se puede argumentar firmemente que esto ya no es suficiente, particularmente en industrias que cambian rápidamente y en empresas con un alcance cada vez más global. Preguntas, como, ¿vamos en la dirección correcta? ¿Son correctas las suposiciones de la gerencia sobre las principales tendencias y cambios? ¿La empresa está haciendo las cosas críticas para hacer el trabajo? ¿Debería cambiarse nuestra estrategia? no pueden ser respondidas de manera significativa sobre la base de información mayoritariamente histórica o con resúmenes de acciones propuestas.

Cuadros de mando y cuadros de mando

Creado originalmente para directores ejecutivos, directores financieros y jefes de unidades de negocio para monitorear cientos de detalles clave financieros, de ventas y operativos, paneles de mando y cuadros de mando se están introduciendo cada vez más en la sala de juntas. Las principales empresas cuyos tableros utilizan algún tipo de paneles incluyen General Electric, Home Depot y Microsoft. Dirección^, 11 de julio de 2008.

Los paneles basados en la web y sus predecesores menos sofisticados, los cuadros de mando, pueden mostrar información crítica en gráficos y gráficos fáciles de entender de manera oportuna. Los dashboards más sofisticados permiten a los usuarios profundizar para obtener detalles adicionales. Por ejemplo, para diagnosticar una tendencia negativa del flujo de efectivo, un director puede sondear rápidamente si el déficit se debe a un problema de cuentas por cobrar o al resultado de un gasto excesivo.

Una ventaja importante de los dashboards es que se pueden adaptar a necesidades específicas. Por supuesto, cualquier panel de control de director debe tener un menú básico de información común, como datos financieros, de ventas y relacionados con el cumplimiento. Más allá de este formato común, sin embargo, la configuración del tablero se puede adaptar a las responsabilidades de un director en particular; un miembro del comité de auditoría podría querer información especial sobre el tema de la prevención y detección de fraudes, por ejemplo. Otros ejemplos incluyen la capacidad de un director que forma parte del comité de compensación para ver de inmediato qué opciones se han ejercido, o la actualización actualizada de un director de comité de auditoría sobre el progreso de cumplimiento de Sarbanes-Oxley.

También son importantes los canales de comunicación directa. Los directores deben tener acceso a la alta dirección que no sea el CEO. Los consejos efectivos cuentan con protocolos que permiten a un director, con permiso del presidente de la junta y director general, hablar directamente con los empleados. Por el contrario, los directores necesitan ser accesibles a la gerencia y a los empleados de la organización.Brancato y Plath (2004). Muchos directores generales han seguido históricamente una práctica de que toda la comunicación de información a la junta por parte de los altos directivos fluiría primero a través del CEO, quien luego reenviaría esa información a la junta. Esto tiene el potencial de obstruir el flujo de información a la placa. Véase también Ide (2003, marzo), p. 838.

Acceso de la Junta a Asesores Externos

La junta y los comités de la junta deben, según sea necesario, retener a expertos externos, como asesores, consultores y otros profesionales expertos, e investigar cualquier tema que consideren que debe examinarse para cumplir con el deber de cuidado de la junta. Estos expertos y consultores externos deben tener una línea directa de comunicación y responsabilidad de informar a la junta y no a la dirección.