5.7: Casos y problemas

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Resumen del Capítulo

El proceso de selección se refiere a los pasos que implica elegir a alguien que tenga las calificaciones adecuadas para cubrir una vacante actual o futura.
Hay cinco pasos principales en el proceso de selección. En primer lugar, se deben desarrollar criterios para determinar cómo se elegirá a la persona. En segundo lugar, se realiza una revisión de las aplicaciones y currículums, muchas veces a través de un programa informático que puede encontrar palabras clave. A continuación, entrevistar al empleado. Los últimos pasos implican administrar pruebas, como una prueba de personalidad o prueba de drogas, y hacer la oferta al candidato adecuado.
El primer paso en la selección es revisar currículums. Incluso antes de hacer esto, sin embargo, es importante desarrollar criterios contra los cuales se medirá a cada candidato. Los criterios pueden provenir de la descripción del puesto así como de las calificaciones del puesto.
Otras herramientas, como las pruebas de capacidad cognitiva, las verificaciones de crédito o las pruebas de personalidad, se pueden utilizar para determinar las calificaciones. Al desarrollar sus criterios de entrevista, determine el nivel que el solicitante necesita cumplir para cumplir con los criterios mínimos, por ejemplo, una puntuación mínima para una prueba de personalidad.
Debemos preocuparnos por la validez y confiabilidad de las herramientas de medición. La validez se refiere a qué tan válida es la prueba, es decir, qué tan bien mide una prueba las habilidades de un candidato para hacer un trabajo. La confiabilidad se refiere a qué técnicas de selección producen datos o resultados similares a lo largo del tiempo. Es importante elegir la herramienta de medición adecuada utilizada para determinar si el candidato cumple con los criterios.
El uso de criterios antes de que comience el proceso de entrevista también es importante para asegurarse de que no se produzcan impactos dispares o tratamientos dispares en el proceso de entrevista.
Al contratar, existe la opción de candidatos internos y externos. Cada uno tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Los candidatos internos pueden ser capaces de “comenzar a funcionar”, pero los candidatos externos pueden entrar con nuevas perspectivas. Incluso si un candidato interno parece ser el mejor empleado, lo mejor es seguir realizando el proceso de publicar el trabajo y entrevistar, ya que otros empleados menos vocales también podrían ser candidatos internos calificados. En otras palabras, no asumas que una persona es la opción obvia para el ascenso.
Tradicional, teléfono, panel, información, comida, grupo y video son tipos de entrevistas. Se puede utilizar una combinación de varios de estos para determinar el mejor candidato para el puesto. Un formato de entrevista estructurado significa que las preguntas se determinan con anticipación, y no estructuradas significa que las preguntas se basan en el solicitante individual. La ventaja de una entrevista estructurada es que todos los candidatos son calificados según los mismos criterios. Antes de que ocurra la entrevista, se deben desarrollar criterios y preguntas para una entrevista estructurada.
Las preguntas de la entrevista pueden girar en torno a preguntas situacionales o de comportamiento. Las preguntas situacionales se enfocan en preguntarle a alguien qué haría en una situación determinada, mientras que las preguntas de comportamiento preguntan a los candidatos qué habrían hecho en ciertas situaciones.
Las preguntas de la entrevista sobre origen nacional, estado civil, edad, religión y discapacidad son ilegales. Para evitar cualquier problema legal, es importante que se capacite a los entrevistadores sobre qué preguntas no se pueden hacer. También se debe evitar el efecto halo, que asume que un rasgo deseable significa que todos los rasgos son deseables.
El proceso que implica entrevistar a una persona incluye los siguientes pasos: reclutar nuevos candidatos; establecer criterios para los cuales se calificará a los candidatos; desarrollar preguntas de entrevista con base en el análisis; establecer una línea de tiempo para entrevistar y tomar decisiones; conectar horarios con otras personas involucradas en el proceso de entrevistas; establecer entrevistas con candidatos y establecer cualquier procedimiento de prueba; entrevistar a los candidatos y realizar cualquier prueba necesaria; y una vez que todos los resultados estén de vuelta, reunirse con el equipo de contratación para discutir cada candidato y tomar una decisión con base en los criterios establecidos. Por último, armar una oferta para el candidato.
Desarrollar una relación, ser honesto y administrar el proceso de entrevista son consejos para tener una entrevista exitosa.
Una vez completado el proceso de entrevista, algunas empresas utilizan otros medios para medir candidatos. Por ejemplo, las muestras de trabajo son una excelente manera de ver cómo alguien podría desempeñarse en tu empresa.
Se puede dar una prueba de aptitud o prueba de logro. Una prueba de aptitud mide qué tan bien alguien podría ser capaz de hacer algo, mientras que una prueba de logro mide lo que el candidato ya sabe. Las pruebas que miden la capacidad cognitiva y la personalidad son ejemplos.
Algunas organizaciones también realizan pruebas de drogas y pruebas físicas. Una prueba física podría consistir en poder levantar cierta cantidad de peso, si es necesario para el trabajo. También se dan pruebas de honestidad, que miden el nivel de honestidad del candidato. Sin embargo, estas pruebas pueden no ser confiables, ya que alguien puede adivinar la respuesta “correcta”.
Facebook, Twitter y otros sitios web de redes sociales se utilizan para recopilar información sobre un candidato. Llamar referencias es otra opción.
Toda persona que entreviste al candidato debe tener un modelo de selección; este método utiliza un enfoque estadístico en lugar de un enfoque clínico. La tabla de selección enumera los criterios a la izquierda y pide a los entrevistadores que proporcionen una calificación para cada uno. Este método puede permitir una manera más consistente de medir candidatos.
El trabajo del profesional de RRHH no termina una vez realizada la selección. El siguiente paso es hacer la oferta. Este paso es importante, porque si no se hace correctamente, podrías perder al candidato o tener malos sentimientos al inicio de la relación laboral.
Una vez que hayas tomado la decisión de contratar a alguien, haz la oferta al candidato de inmediato. Normalmente esto se hace a través de una llamada telefónica y un correo electrónico de seguimiento, delineando los detalles de la oferta.
No es raro que alguien negocie salario o prestaciones. Conoce hasta dónde puedes negociar, y también estar al tanto de cómo se verán afectados tus empleados actuales si ofreces a esta persona un salario más alto.
Si tienes problemas para llegar a un acuerdo, sé creativo en lo que puedes ofrecer; por ejemplo, ofrecer flextime en lugar de pagar más alto.

Caso Capítulo

La regla de los cuatro quintos

La regla de las cuatro quintas partes es una manera de medir el impacto adverso en los procesos de selección de las organizaciones. Funciona así: suponga que tu organización requiere una prueba cognitiva para el empleo. Se establece una puntuación de prueba de 70 como tasa de aprobación requerida para que el candidato sea considerado para una entrevista. Con base en nuestros números, si el 50 por ciento de los hombres aprobaron esta prueba con una puntuación de 70, entonces cuatro quintas partes o 40 por ciento de las mujeres también deberían poder pasar la prueba. Podrías calcularlo así:

Género	Total que obtuvieron 70 o más	Total que tomaron la prueba	Por ciento
Macho	52	62	83.8 o 84% aprobado
Hembra	36	58	62.07 o 62%

Si se divide el total de quienes anotaron por encima de 70 por el número total que tomaron la prueba, se muestra el porcentaje de 84 por ciento que pasó la prueba. Si divides el número de mujeres que pasaron por el número total de mujeres que tomaron la prueba, se te ocurre 62 por ciento. Después divide 62 por ciento por 84 por ciento (62/84 = 73.8%). El 74 por ciento resultante significa que está por debajo de la regla del 80 por ciento o de las cuatro quintas partes, y esta prueba podría considerarse que tiene un impacto dispar.

52/62 = 84% de los hombres que tomaron la prueba pasaron la prueba
36/58 = 62% de las mujeres que tomaron la prueba pasaron la prueba
62/84 = 73.8%, menos del 80%, lo que podría mostrar un impacto dispar

Esto es solo un indicador de cómo funciona el proceso de selección para la organización, y otros factores, como el tamaño de la muestra, pueden impactar la confiabilidad de esta prueba. Usando las tablas a continuación, calcule el posible impacto dispar y luego responda las preguntas que siguen.

Origen Nacional	Aprobar el puntaje de prueba	Número total que realiza la prueba	Por ciento
Caucásicos	56	89
Grupos minoritarios	48	62

Edad	Aprobar el puntaje de prueba	Número total que realiza la prueba	Por ciento
Personas menores de 40 años	28	52
Personas mayores de 40	23	61

Género	Aprobar el puntaje de prueba	Número total que realiza la prueba	Por ciento
Macho	71	82
Hembra	64	85

Por favor, calcule los números anteriores usando la regla de las cuatro quintas partes. Basado en su cálculo:
1. ¿Qué grupo o grupos podrían verse afectados negativamente por esta prueba?
2. ¿Cuáles serían sus consideraciones antes de cambiar alguna herramienta de selección basada en estos datos?
3. ¿Cómo podría cambiar su proceso de selección para garantizar que no se produzcan impactos dispares en su organización?

Actividad de equipo

En un equipo de dos, toma el test de personalidad de los Cinco Grandes en línea (http://www.outofservice.com/bigfive/) y compara los puntajes.
Suponga que está contratando a un vendedor minorista y planea administrar el mismo test de personalidad de los Cinco Grandes que tomó anteriormente. En tu equipo, desarrolla puntajes mínimos de percentiles para cada una de las cinco áreas que serían aceptables para tu nueva contratación.