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13.4: Eficiencia Organizacional

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender las ocho dimensiones de la calidad del producto.
    2. Entender las cinco dimensiones de la calidad del servicio.
    3. Conoce la filosofía Deming de gestión de la calidad.
    4. Conoce los fundamentos de la gestión de calidad de Six Sigma.

    Al considerar mejoras de efectividad o eficiencia a nivel organizacional, generalmente se piensa en términos de programas: proyectos con alguna batería de herramientas y técnicas. Muy a menudo, el empresario se enfrenta a elegir entre una cornucopia de las últimas tendencias empresariales. La moda de jour se prueba y a menudo se encuentra con ganas. Eventualmente, los empresarios se acostumbran a la última tendencia candente, continúan con sus operaciones estándar y se vuelven menos dispuestos a probar algo nuevo. Esto es sumamente lamentable porque algunos de estos programas ofrecen la oportunidad de mejoras significativas. Dos de estos programas son la gestión de la calidad y el pensamiento delgado. Ambos enfoques surgieron de los entornos de fabricación. La mayoría de los artículos y libros sobre ellos tienden a enfatizar ejemplos basados en la fabricación. Sin embargo, esto no quiere decir que se limiten a ese dominio. Cada vez más industrias de servicios están reconociendo que la adopción de la gestión de la calidad y/o el lean thinking ofrece enormes beneficios en efectividad y eficiencia. Lo mismo puede decirse de la aceptación de estos modelos de negocio por parte de firmas más pequeñas. Aunque algunos programas de calidad y lean se presentan como sistemas completos y complejos que requieren rutinas de capacitación extensas, muchas pequeñas empresas han adoptado los conceptos subyacentes sin recurrir a gastos significativos. Reconocieron que la promulgación de los principios subyacentes de la calidad y el manejo lean pueden producir rendimientos significativos sin gastos significativos.

    Gestión de Calidad

    La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de alta intención esfuerzo sincero dirección inteligente y hábil ejecución; representa la sabia elección de muchas alternativas la experiencia acumulada de muchos maestros de la artesanía. La calidad también marca la búsqueda de un ideal después de que se haya satisfecho la necesidad y se haya logrado la mera utilidad. “William A. Foster—'La calidad nunca es un accidente...”, Quotegasm, consultado el 4 de febrero de 2012, www.quotegasm.com/william-a-foster/william-a-foster-quality-is-never -an-accident.

    William A. Foster

    A lo largo de este texto, se ha enfatizado el concepto de valor para el cliente. La noción de calidad está íntimamente ligada al valor del cliente. Por lo tanto, es sumamente lamentable que para la mayoría de las personas, incluidos los empresarios, el término calidad sea totalmente incomprendido o visto desde una perspectiva bastante estrecha. Esto se debe a dos razones. El primero se basa en una suposición correcta de que la calidad es definida por el usuario (cliente); sin embargo, muchos luego pasan a creer que debido a que la calidad es subjetiva, entonces se vuelve imposible de definir. El segundo problema se centra en la tendencia a ver la calidad, particularmente en los productos, como resultado singularmente del uso de costosas materias primas, componentes, artesanía cuidadosa y procesos detallados. Se supone que juntos estos elementos caros deben necesariamente producir un resultado de calidad pero costoso. En este sistema de creencias, si uno quiere identificar la calidad del producto, hay que mirar solo el precio. La calidad es sinónimo de costo. Esto es un gran error porque, como se demostrará, un verdadero compromiso con la calidad puede reducir costos y gastos, y hacerlo de manera bastante significativa.

    Calidad en la Pequeña Empresa

    Para ver los beneficios prácticos de usar los principios de la gestión de la calidad para las pequeñas empresas, uno puede simplemente revisar a los ganadores del Premio Malcolm Baldrige. Este premio, iniciado en 1987, busca reconocer a los negocios que tienen un sólido compromiso con la calidad. Inicialmente se otorgaron premios en las categorías de manufactura, servicio y pequeñas empresas; posteriormente, se agregaron tres categorías más: educación, organizaciones sin fines de lucro y atención de la salud. Una muestra de dos ganadores recientes en la categoría de pequeñas empresas muestra claramente que la pequeña empresa puede producir resultados espectaculares al adoptar una gestión de calidad.

    K&N Management, ganador del 2010, opera dos restaurantes de estilo casual rápido en Austin, Texas. Con un fuerte compromiso con la calidad, como el uso de iPads para recopilar datos de encuestas rápidas de los clientes, K&N vio aumentar sus ventas de 3 millones de dólares en 2000 a más de 7.5 millones de dólares en 2010. Su ganancia bruta se relacionó consistentemente con la calidad. En 2010, K&N fue nombrado el “mejor lugar para trabajar en Austin”. “Destinatario del premio 2010: K&N Management”, Malcolm Baldrige, consultado el 4 de febrero de 2012, www.Baldrige.nist.gov/pdf_files/2010_K&N_Management_profile.pdf.

    El ganador del 2009 en la categoría de pequeñas empresas fue MidwayUSA, un minorista en línea para propietarios de armas y cazadores. Nuevamente, el compromiso de MidwayUSA con la calidad ha producido algunos resultados impresionantes. La firma tiene una tasa de retención de clientes del 98 por ciento. Tuvo una tasa de crecimiento de 25 por ciento para 2008, en comparación con una tasa de 10 por ciento para su competidor más cercano. De 2003 a 2008, MidwayUSA vio aumentar sus ganancias netas de 2.5 por ciento a 10 por ciento. “Destinatario del premio 2009: MidwayUSA”, Malcolm Baldrige, accessed February 4, 2012, www.Baldrige.nist.gov/pdf_files/midwayusa_profile.pdf.

    Estos ganadores del premio Baldrige son solo algunos de los indicadores de que un enfoque en la calidad se traduce en una mejor satisfacción del cliente, una mejor satisfacción de los empleados y mejoras significativas en las finanzas de una empresa.

    Sin una comprensión fundamental de lo que realmente significa la calidad, es imposible lograrlo, de manera consistente. Entonces, ¿cómo se debe abordar una definición útil del término calidad? Muchos autores sugieren que al discutir la calidad, es útil distinguir entre la calidad del producto y la calidad del servicio. Hoy en día, puede que no haya una distinción clara entre negocios exclusivamente basados en productos o exclusivamente empresas basadas en servicios. Pocos productos se pueden ver de forma aislada de los servicios de soporte. Como ejemplo, un fabricante de automóviles produce claramente un producto; sin embargo, pocos fabricantes sobrevivirían mucho si excluyeran totalmente el área de los servicios de seguimiento, como el mantenimiento de vehículos a lo largo de la vida útil de un automóvil. De igual manera, muchos negocios de servicios dependen de productos auxiliares. Una compañía de inversión brinda un servicio; sin embargo, también puede proporcionar a sus clientes informes de perspectiva de inversión. Muchos ven a McDonald's como esencialmente una empresa de servicios, siendo el servicio la entrega de comida rápida; obviamente, el producto auxiliar es la comida.

    La literatura indica que más que tener una definición unitaria de calidad, es importante identificar las dimensiones de la calidad. En un artículo seminal de 1984, David Garvin identificó ocho dimensiones de la calidad del producto: rendimiento, características, confiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, estética y calidad percibida. David Garvin, “¿Qué significa realmente 'calidad del producto'? ,” Sloan Management Review 26, núm. 1 (1984): 25—43. El Cuadro 13.1 “Las ocho dimensiones de la calidad del producto” describe lo que significan estas dimensiones y da ejemplos. Garvin reconoció que ningún consumidor encontrará las ocho dimensiones igualmente importantes. Sin embargo, para asegurar el éxito, un negocio debe identificar cuáles de las ocho dimensiones son importantes para sus clientes. Como ejemplo, si estamos tratando con un producto como un marcapasos cardíaco, los clientes estarían más interesados en las dimensiones de confiabilidad y durabilidad de ese producto. Si un cliente está comprando un auto solo para carreras de resistencia callejera, entonces el enfoque de esa persona estaría en las dimensiones de rendimiento del vehículo.

    Cuadro 13.1 Las ocho dimensiones de la calidad del producto
    Dimensión Características Ejemplos
    Desempeño Las principales características de operación medibles de un producto.

    Los siguientes resultados para cada categoría son de mayor importancia para los consumidores:

    • Coche. Millas por galón o tiempo de aceleración para ir de 0 a 60 millas por hora
    • Bombilla. Vataje
    • Computadora portátil. Cantidad de memoria o velocidad del procesador
    • Copiadora. Páginas por minuto o costo por página
    Características Las características secundarias de funcionamiento de un producto.

    Los siguientes resultados para cada categoría pueden no considerarse inicialmente críticos, sino que a menudo influyen en la decisión de compra de un consumidor:

    • Coche. Comodidad de conducción o el número de portavasos
    • Bombilla. La sombra de la luz desprendida
    • Computadora portátil. Tamaño o brillo de la pantalla
    • Copiadora. Facilidad de uso
    Confiabilidad La probabilidad de que un producto funcione durante un periodo de tiempo determinado o con qué frecuencia se descompone. Esto se mide con mayor frecuencia por el tiempo medio entre fallas (MTBF). Esta es la expectativa de cuánto tiempo se espera que dure un producto.
    • Bombilla. Vida útil esperada
    • Reloj eléctrico. Tiempo entre el reemplazo de las baterías
    • Copiadora. Tiempo entre el reemplazo del cartucho de tóner o el tambor de impresora
    Conformidad La medida en que un producto coincide con los estándares establecidos. Esto es visto por muchos como el componente crítico de la calidad y es la base del control estadístico del proceso.
    • Coche. ¿Qué tan bien las piezas de repuesto coinciden con los componentes del fabricante
    • Computadora portátil. Mediciones de voltaje
    Durabilidad La expectativa de cuánto tiempo durará un producto y cómo funcionará bajo diversas condiciones de trabajo. Esta dimensión se refiere a qué tan bien dura un producto en el tiempo y bajo diferentes ambientes.
    • Coche. Vida útil esperada del motor o llantas; cómo funciona un automóvil bajo temperaturas extremas
    • Computadora portátil. Funcionalidad después de ser abandonada
    Facilidad de servicio La velocidad, competencia y cortesía de las reparaciones o mantenimiento de un producto. Esta dimensión corresponde al componente de servicio auxiliar de los productos.
    • Coche. La realización de mantenimiento o reparaciones programadas
    • Computadora portátil. Velocidad de retorno a la computadora después de las reparaciones; archivos intactos después de la reparación
    Estética Así es como se ve, siente, suena, sabe u huele un producto. Esta es la más subjetiva de las ocho dimensiones. Esta dimensión significa que es extremadamente importante considerar los problemas de diseño con respecto a cualquier producto.
    • Coche. El atractivo del estilo exterior del vehículo; la lujosidad del salpicadero
    • Computadora portátil. Exterior elegante; colores únicos; singularidad de sus operaciones, como un nuevo tipo de dispositivo de entrada
    Calidad percibida Los consumidores a menudo no tienen evidencia directa de medidas objetivas de la calidad de un producto, tanto tangibles como intangibles. Este concepto de calidad está más influenciado por las marcas, la publicidad y las percepciones comunes sobre un producto. Las marcas poderosas suelen proporcionar la percepción de que un producto es de mayor calidad.
    • Coche. Rolls-Royce: automóvil de la mejor calidad producido y tiene un precio premium
    • Aspirina. Compara precios para el mismo número de tabletas: botella genérica versus versión de marca, diferencia de precio debido a la calidad percibida.

    Otro enfoque para examinar la calidad, esta vez en el contexto del servicio, es considerar explícitamente la calidad como una comparación entre las expectativas de un cliente y la percepción del desempeño de un cliente. Parasuraman, Zeithaml y Berry argumentaron en su artículo seminal de 1985 que había diez determinantes (dimensiones) de la calidad del servicio: confiabilidad, capacidad de respuesta, competencia, acceso, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad, conocimiento del cliente y tangibles.A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml, y Leonard L. Berry, “Un modelo conceptual de la calidad del servicio y sus implicaciones para la investigación futura”, Journal of Marketing 49 (1985): 41. Después de algunas investigaciones importantes, redujeron este conjunto a cinco dimensiones: tangibles, confiabilidad, capacidad de respuesta, aseguramiento y empatía. Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, Entregando un servicio de calidad: equilibrio Percepciones y expectativas de los clientes (Nueva York: Free Press, 1990), 38. Nuevamente, es fundamental señalar que los clientes no verán las cinco dimensiones como igualmente importantes. De hecho, el rango relativo de estas dimensiones puede diferir significativamente entre industrias. El enfoque de Zeithaml et al. se ha hecho conocido como el instrumento SERVQUAL, y juega un papel destacado en la mejora de la calidad en los entornos de servicio. Las cinco dimensiones de la calidad del servicio se dan en el Cuadro 13.2 “Las dimensiones de la calidad del servicio”. Este sistema SERVQUAL explica la noción de que la calidad está asociada a una brecha entre expectativas y percepciones. Identifica los siguientes cinco tipos de brechas que una organización de servicios debe examinar e intentar minimizar:

    1. La brecha entre lo que esperan los clientes y lo que una empresa cree que son las expectativas de sus clientes
    2. La brecha entre la evaluación de un negocio de su propio desempeño y cómo sus clientes evalúan su desempeño
    3. La brecha entre la experiencia de un cliente y el nivel de desempeño específico de una empresa
    4. La brecha entre el nivel de servicio comunicado por una empresa y lo que realmente experimenta un cliente
    5. La brecha entre la expectativa de un cliente y la experiencia real.

    Al mirar estas cinco brechas, debería ser obvio que una utilización completa del instrumento SERVQUAL es todo un desafío y podría estar más allá de la capacidad de la mayoría de las pequeñas empresas. Eso no significa, sin embargo, que una empresa interesada en brindar a sus clientes un servicio de calidad no pueda aplicar algunos de los elementos del instrumento SERVQUAL ni utilizarlo como plantilla conceptual.

    Tabla 13.2 Las dimensiones de la calidad del servicio
    Dimensión Características Ejemplos
    Tangibles La apariencia física de la instalación, el personal y los medios de comunicación. Lo primero que notan los clientes son las apariencias. Esto puede implicar la limpieza de una instalación, cuán brillantemente iluminada es, el ancho de los pasillos o cómo se viste el personal. Un sitio web de diseño económico puede transmitir un mensaje totalmente inapropiado sobre un negocio. Hay que recordar que un negocio sólo tiene una oportunidad de causar una primera impresión. En su inicio, McDonald's enfatizó no la velocidad del servicio sino la limpieza de sus instalaciones.
    Confiabilidad La capacidad de realizar el servicio de manera correcta y consistente. Confiabilidad significa realizar el servicio correctamente todas y cada una de las veces. Una falla con un cliente puede destruir su fe en la capacidad de un negocio. FedEx enfatiza su garantía de recibir un paquete allí durante la noche, todas y cada una de las veces. Una firma de contabilidad debe asegurarse de que las declaraciones de impuestos de sus clientes se realicen correctamente y se presenten a tiempo.
    Capacidad de respuesta La rapidez y cortesía a las consultas de los clientes. Un cliente que se pone en “espera” por cualquier período de tiempo está en el camino de convertirse en un ex-cliente. Esta dimensión requiere que todo el personal esté bien educado y se concentre en las necesidades del cliente. Disney entrena a su personal del parque para que reconozca que no están respondiendo por sexagésimo vez a la misma indagación; están respondiendo por primera vez al sexagésimo individuo que está haciendo esa pregunta.
    Aseguramiento La medida en que el cliente confía y tiene confianza en el proveedor de servicios. La supervivencia de un centro médico depende de la creencia de sus clientes de que están recibiendo una excelente atención médica. Lo mismo es cierto para cualquier servicio profesional. La confianza se construye con el tiempo y es una mercancía frágil.
    Empatía El alcance y la calidad de la atención individualizada dada a un cliente. La empatía debe pensarse en términos de la “manera de cabecera” de un médico. Los clientes quieren ser considerados como individuos, no como números. Las empresas deben evitar usar etiquetas preimpresas en los sobres porque esto transmite claramente la imagen de un correo masivo.

    Al usar el término gestión de la calidad, debemos reconocer que no existe una noción universalmente consistente de cómo se pueden producir productos y servicios de calidad. De hecho, el movimiento de gestión de la calidad ha ido evolucionando desde hace casi un siglo. Quizás la mejor manera de rastrear esta evolución es examinar las contribuciones de algunos de los principales defensores de la calidad. Uno de los primeros cuerpos de trabajo que deben revisarse es el de Walter A. Shewhart (1891-1967). Similar a otros dos “gurús de la calidad” —W. Edwards Deming y Joseph Juran (los autores dudan en usar el término gurú porque esto podría cuestionar el verdadero valor de la obra de estos individuos) —Shewhart trabajó para Western Electric Company, una división de AT&T. “Walter A. Shewhart”, ASQ , consultado el 4 de febrero de 2012, asq.org/about-asq/who -we-are/bio_shewhart.html. Allí desarrolló lo que ahora se conoce como control estadístico de procesos (SPC), un enfoque matemático que mide qué tan bien los productos se ajustan a estándares previamente determinados. El objetivo aquí es desarrollar una tabla de control que permita a un operador distinguir entre el cambio aleatorio asociado con cualquier proceso de fabricación y las causas específicamente asignables de dicho cambio. Como ejemplo, una máquina produce pernos de 0.25 pulgadas de diámetro. No todos los pernos fabricados tendrán exactamente 0.25 pulgadas de diámetro. Habrá alguna variación natural alrededor de este valor. En lugar de probar el diámetro de cada perno, en SPC, se prueba una muestra de pernos de forma regular. Con base en el análisis estadístico, se puede determinar si esta muestra está dentro de límites aceptables alrededor del valor de 0.25 pulgadas. Si una muestra no está dentro de estos límites aceptables, entonces la máquina se apaga y se hace todo lo posible para determinar la causa asignable: materiales defectuosos, error de máquina o error del operador. El beneficio de este enfoque es que se pueden determinar, con un alto grado de precisión, las características operativas del sistema sin el gasto de probar cada artículo producido. Una discusión completa de todos los aspectos del SPC está más allá del enfoque de este texto.

    Los dos libros de Shewhart, Control económico de la calidad del producto manufacturado Walter A. Shewhart, Control económico de la calidad del producto manufacturado (Nueva York: D. Van Nostrand Company, 1931). y Método estadístico desde el punto de vista del control de calidad, Walter A. Shewhart, Método estadístico desde el punto de vista del control de calidad (Long Island, NY: Dover Publications, 1980). todavía están disponibles en forma impresa y son vistos como los trabajos de fundación en el campo.

    Shewhart también hizo importantes contribuciones en la forma en que pensamos sobre la implementación de un programa de calidad en cualquier organización. Abogó por un enfoque sistemático estructurado en cuatro fases cíclicas. Este enfoque a veces se conoce como el ciclo PDCA (ver Figura 13.3 “El ciclo PDCA”) o el ciclo Deming. (Sin embargo, el ciclo Deming es un nombre inadecuado para el ciclo PDCA). El ciclo PDCA requiere un ciclo de mejora continua. El primer paso es planificar un cambio que conduzca a la mejora. El proceso de planeación requiere la recolección de datos para tomar una decisión. Independientemente del enfoque de gestión de la calidad, toda toma de decisiones debe ser impulsada por datos. El segundo paso del ciclo es la fase do. Esto implica implementar el cambio. También implica que un negocio implementará ese cambio de manera experimental, lo que significa que la organización ejecutaría un programa piloto en lugar de implementarlo en toda la organización. La tercera fase del ciclo es la comprobación. Esto significa que después de un periodo de tiempo suficiente después de la fase de implementación inicial, se evalúan los resultados para determinar si el cambio produjo el efecto deseado. Si esa respuesta es positiva, entonces la organización pasa a la cuarta etapa del ciclo (acto), donde los cambios se implementan en toda la organización. Al finalizar la fase de acto, se repite el proceso con respecto a alguna nueva área problemática.

    Figura 13.3 El ciclo de PDCA

    Captura de pantalla 2020-04-13 a las 8.54.17 PM.png

    Los otros dos gurús de la calidad que trabajaron con Shewhart en Western Electric Company, como se mencionó anteriormente, fueron Joseph Juran y W. Edwards Deming. Las numerosas contribuciones de Juran al campo incluyen el primer trabajo de referencia estándar en el campo de la gestión de la calidad: El Manual de Control de Calidad. “Joseph M. Juran”, Juran Institute Inc., consultado el 4 de febrero de 2012, www.juran.com/about_juran_institute_our_fundador.html. También desarrolló la Trilogía Juran, un enfoque para la gestión de la calidad que involucra tres fases: control de calidad, mejora de la calidad y planeación de la calidad.

    Deming nació en 1900 y recibió un título de ingeniería de la Universidad de Wyoming y un doctorado de la Universidad de Yale. Durante su carrera, trabajó para Western Electric Company, Bell Labs y el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Durante la Segunda Guerra Mundial, enseñó métodos SPC a miles de ingenieros y personal de planta. Después de la guerra, Deming trabajó en Japón con la Oficina del Mando Supremo de Poderes Aliados de Douglas McArthur. Varios años después, regresó a Japón y trabajó con científicos e ingenieros japoneses y les enseñó sobre SPC. El trabajo de Deming con los japoneses mejoró su comprensión de lo que debe suceder en una organización empresarial para garantizar productos y servicios de calidad.Robert B. Austenfeld Jr., “W. Edwards Deming: La historia de una persona verdaderamente notable”, International Quality Federation, 10 de mayo de 2011, accedió 4 de febrero de 2012, www.IQFNet.org/FF4203.pdf. El japonés reconoció sus logros al crear el Premio Deming, que se otorga a organizaciones que ejemplifican un compromiso con la calidad.

    Muchos consideran a Deming como el preeminente defensor mundial de la calidad. De hecho, muchos lo ven como uno de los pensadores de negocios más importantes del siglo XX. En un número de noviembre de 1999, Fortune identificó a Deming, junto con Peter Drucker y Frederick Taylor, como tres individuos que tuvieron más impacto en las operaciones de los negocios que cualquier CEO. En su edición del 22 de abril de 1991, US News & World Report cubrió nueve importantes puntos de inflexión en la historia de la humanidad. El punto final fue el impacto de Deming en el movimiento de calidad japonés. “Los puntos de inflexión ocultos de la historia”, Leadership Alliance, consultado el 2 de marzo de 2012, www.leadershipalliance.com/demingnews.htm.

    Lo que distingue a Deming de todos los demás teóricos de la calidad es su exhaustividad conocida como el método Deming. Se ha afirmado que Deming propuso una filosofía alternativa de hacer negocios. Argumentó que uno debe creer que el propósito de un negocio es deleitar a un cliente. Si los clientes están encantados, entonces seguirán las ganancias. La filosofía Deming se resumió en sus catorce puntos, los cuales se dan en la Tabla 13.3 “Catorce Puntos de Deming”.

    Cuadro 13.3 Catorce puntos de Deming
    # Punto Explicación

    1

    Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos y mantenerse en el negocio, y proporcionar empleos.

    Deming creía que una firma debe tener un fuerte enfoque futuro. Debe estar dispuesto a innovar todas las áreas de operaciones, servicios y productos con el propósito de mejorar y reducir costos correspondientes. Debe estar dispuesto en todos los niveles a invertir en estas actividades.

    2

    Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gestión occidental debe despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.

    Las empresas ya no pueden aceptar determinados niveles de errores, defectos y errores. Esto significa que una pequeña empresa debe desafiar sus propias creencias sobre niveles aceptables de fracaso.

    3

    Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de inspección en masa incorporando calidad en el producto en primer lugar.

    Inspeccionar el 100 por ciento de los bienes terminados producidos por una empresa es derrochador, costoso y sin propósito. Un negocio debe enfocarse en evaluar cada proceso que se utiliza para producir el producto o el servicio. El uso de SPC y muestreo logrará mejores resultados que la inspección 100 por ciento a un costo mucho menor. Ver Sección 13.4 “Yendo Lean”.

    4

    Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base de la etiqueta de precio. En su lugar, minimice el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier artículo, en la relación a largo plazo de lealtad y confianza.

    El precio bajo no tiene sentido si un cliente está comprando de mala calidad. Es mejor encontrar un negocio que pueda asegurar la calidad de los bienes (o servicios) en lugar de intentar jugar con varios proveedores para lograr un precio más bajo. En el capítulo 11 “Gestión de la cadena de suministro: es mejor que lo hagas bien”, este es un principio central.

    5

    Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y productividad, y así disminuir constantemente los costos.

    El enfoque de un programa de gestión de la calidad debe estar en los procesos en lugar de limitarse a mirar los resultados. El objetivo es mejorar constantemente estos procesos. Esto dará como resultado un menor costo y una mejor utilización de la mano de obra.

    6

    Instituir capacitación en el puesto de trabajo.

    Un programa de capacitación debe reconocer que las personas aprenden de diferentes maneras. El programa de capacitación debe adaptarse al estilo de aprendizaje de los empleados. El enfoque central de cualquier programa de capacitación a lo largo de una organización debe ser concienciar a los empleados de los problemas asociados con la variación.

    7

    Liderazgo del Instituto. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas y a las máquinas y artilugios a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la dirección está en necesidad de una revisión, así como la supervisión de los trabajadores de producción.

    Las empresas tienen poco problema para encontrar gerentes y supervisores; el problema es encontrar líderes. El liderazgo implica una comprensión profunda y profunda del trabajo que se va a realizar. Los líderes brindan a los empleados la visión que les permita llevar a cabo su trabajo con orgullo.

    8

    Expulsar el miedo, para que todos puedan trabajar de manera efectiva para la empresa.

    El miedo suele ser sistémico en las organizaciones. Podría ser el miedo a perder el trabajo de uno. Puede ser el miedo a equivocarse. Podría ser el miedo a desagradar a un supervisor. En todos los casos, este miedo impide que los empleados tomen una iniciativa y sean innovadores. A la larga, esto puede ser fatal para cualquier organización.

    9

    Romper barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever problemas de producción y de uso que puedan encontrarse con el producto o servicio.

    Si las personas en diferentes áreas funcionales de un negocio no saben lo que están haciendo los demás, no pueden adoptar la perspectiva que se centre en lo que es bueno para el negocio en general. Se enfocan solo en lo que es bueno para su silo. La falta de comprensión de los deberes y responsabilidades de las personas en otros segmentos del negocio significa que las personas se dedican a señalar con el dedo en lugar de intentar agresivamente resolver problemas en todo el sistema.

    10

    Eliminar consignas, exhortaciones y metas para la fuerza laboral pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean relaciones adversarias, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por lo tanto se encuentran más allá del poder de la fuerza de trabajo.

    Exhortar a la gente a trabajar más duro no tiene sentido si hay fallas o problemas fundamentales con el sistema en el que están trabajando. La gente reconoce esto y lo resentirá. Les hace dudar de la sinceridad e inteligencia de la gestión.

    11

    1. Elimine los estándares de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Liderazgo sustituto.
    2. Eliminar la gestión por objetivo. Eliminar la gestión por números, metas numéricas. Liderazgo sustituto.

    Los estándares de trabajo que no incluyen un componente de calidad pueden ser perjudiciales para la operación de un negocio. Refiérase al ejemplo al inicio de este capítulo. El segundo alumno fue superior en la medida del número de horarios ordenados por hora; sin embargo, los estudiantes que recibieron el horario equivocado tomarían una visión tenue de la capacidad del colegio. Deming siente que esto es cierto no solo para los trabajadores de producción sino también para la gerencia. Usar el conjunto incorrecto de números que impulsan el negocio puede llevar al negocio a la insolvencia.

    12

    1. Eliminar las barreras que roban al trabajador remunerado por hora su derecho a enorgullecerse de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de números puros a calidad.
    2. Eliminar las barreras que roban a las personas en gestión e ingeniería su derecho a enorgullecerse de la mano de obra. Esto significa, entre otras cosas, la supresión de la calificación anual o de mérito y la gestión por objetivo.

    Es poco probable que los empleados que no tengan oportunidad de alguna dignidad asociada a su trabajo se enorgullecen de su trabajo. El orgullo obliga a los individuos a realizar las tareas correctamente y detectar errores. El orgullo debe fomentar la iniciativa individual para mejorar los procesos y la calidad.

    13

    Instituir un vigoroso programa de educación y superación personal.

    Los programas de capacitación deben estar disponibles para todos los niveles de empleados. La capacitación no debe limitarse a resultados a corto plazo; debe enfocarse en proporcionar una comprensión profunda de los procesos clave de un negocio.

    14

    Poner a trabajar a todos en la empresa para lograr la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

    La calidad nunca debe ser vista como responsabilidad de la dirección o un grupo especializado, como el aseguramiento de la calidad. Es el trabajo de todos.

    Fuente: W. Edwards Deming, Fuera de Crisis (Cambridge, MA: MIT Press, 1982), 23—24.

    El último teórico de calidad que debería ser discutido es Philip Crosby. Crosby fue ejecutivo de ITT y Martin Company. Su enfoque de la calidad reflejó la perspectiva de un gerente practicante. Aunque a menudo se le asocia (correctamente) con el programa de cero defectos, su gran contribución la puede encontrar en su primer libro Quality Is Free .Philip Crosby, Quality Is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979). En este texto, Crosby argumentó que la definición de calidad debe basarse en la conformidad con la calidad, y la no conformidad es muy costosa. Estima que el costo de la no conformidad puede llegar hasta el 30 por ciento de los ingresos.Philip B. Crosby, “La calidad es gratis, si lo entiendes”, Philip Crosby Associates II Inc., consultado el 4 de febrero de 2012, www.wppl.org/wphistory/philipcrosby/qualityisfreeifyouunderstandit.pdf. Esta cifra incluye los costos asociados con reelaboración, chatarra, garantías, pérdida de fondo de comercio, reputación y clientes. Argumenta además que los gastos en calidad para garantizar la conformidad con los requisitos siempre serán menores que el costo de la no conformidad; por lo tanto, la calidad debe verse como libre. Crosby fue abrazado por muchos ejecutivos estadounidenses debido a su énfasis en lo práctico y su reconocimiento formal de la importancia del resultado final. Su enfoque a menudo se conoce como Gestión de Calidad Total.

    La implementación de conceptos de gestión de calidad en los negocios estadounidenses ha tenido una larga y algo accidentada historia. En las últimas cuatro décadas, la calidad total y los movimientos continuos de calidad han florecido en popularidad y luego murieron rápidamente. Hace dos décadas, Walter Lareau argumentó que muchas empresas estadounidenses, particularmente las grandes empresas, tienen una antipatía casi patológica hacia la gestión de la calidad porque algunos de sus principios fundamentales (de calidad) van totalmente en contra de los sistemas de creencias corporativas, es decir, los clientes son un dolor y los empleados un dolor aún mayor. Walter Lareau, American Samurai: Why Every American Executive Must Fight for Quality (Nueva York: Warner Books, 1991), 47. En el tiempo intermedio, sin embargo, parece que un enfoque de la calidad ha captado la imaginación de muchos negocios, tanto grandes como pequeños. Este programa de calidad es conocido como Six Sigma.

    Si bien Six Sigma suele estar asociado, al menos en la mente del público, con General Electric, comenzó en Motorola en la década de 1980 y fue encabezado por William Smith.Wolf Akpose, “A History of Six Sigma”, diciembre de 2010, consultado el 4 de febrero de 2012, www.todaysenginer.org/2010/dic/six-sigma.asp. El término sigma (σ) proviene del SPC y representa el concepto de la desviación estándar. Seis desviaciones estándar de las especificaciones significan que el proceso produce sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades. Este es un logro notable. Imagínese un restaurante que esté abierto las 12 horas del día, los 365 días del año. En promedio, el restaurante sirve 1 comida cada 55 segundos o unas 800 comidas al día. Les tomaría aproximadamente 3.4 años servir un millón de comidas. Entonces, si este restaurante estaba operando a nivel Six Sigma, cometería un error al tomar un pedido solo una vez al año. Six Sigma se basa en una batería de herramientas y técnicas derivadas de SPC y programas anteriores de gestión de calidad. El mantra de Six Sigma para la mejora continua involucra lo que se conoce como el ciclo DMAIC (ver Figura 13.4 “El ciclo DMAIC”), donde D significa diseño, M significa medición, A significa analizar, I significa mejorar y C significa control. Claramente, este concepto se deriva del ciclo Shewhart.

    Figura 13.4 El ciclo DMAIC

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    Lo diferente del programa Six Sigma fue que todas estas herramientas y técnicas estaban empaquetadas en un programa coherente. Hubo un gran énfasis en los resultados rápidos y la capacidad de demostrar a la administración ahorros tangibles de costos. Six Sigma involucra programas de capacitación comprometidos que promueven herramientas estadísticas y técnicas de gestión. A los egresados del programa de capacitación de certificación más básico se les conoce como “cinturones verdes”, término derivado de las artes marciales. A quienes reciben una formación más avanzada se les conoce como “cinturones negros”. “Six Sigma Training, History, Definitions: Six Sigma and Quality Management Glossary”, Businessballs.com, consultado el 4 de febrero de 2012, www.businessballs.com/sixsigma.htm. Dado que Six Sigma está estrechamente asociado con grandes entidades corporativas y complejos programas de capacitación, se podría pensar que sería irrelevante para las empresas más pequeñas. Nada podría estar más lejos de la verdad. Six Sigma ofrece un enfoque sistemático y pragmático para la mejora de la calidad en la empresa más pequeña.Greg Brue, “Six Sigma para pequeñas empresas”, Entrepreneur Press, 2006, consultado el 4 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/downloads/assist/six_sigma_for_smallbusiness.pdf.

    Videoclip 13.5

    Seis Sigma—La Esencia De

    (haga clic para ver el video)

    Una visión general de Six Sigma y una discusión sobre cómo las organizaciones lo utilizan.

    Videoclip 13.6

    Pizza ¿Alguien? Introducción a la estrategia Six Sigma DMAIC

    (haga clic para ver el video)

    Explica la estrategia DMAIC de Six Sigma en términos simples y no técnicos utilizando el entorno familiar de un negocio de pizzería.

    Videoclip 13.7

    Entrevista de Six Sigma con Jack Welch

    (haga clic para ver el video)

    Jack Welch, ex director general de General Electric, habla sobre la implementación de Six Sigma en General Electric.

    Recursos Web

    Ciclo PDCA

    Una descripción del ciclo Shewhart.

    asq.org/aprender-sobre-calidad/herramientas-de-planificacion-proyecto/resumen/ciclo pdca-.html

    Catorce puntos de Deming

    Analiza los catorce puntos de Deming e incluye enlaces a temas aliados.

    leanandkanban.wordpress.com/2011/07/15/demings-14-puntos

    Siete herramientas básicas de calidad

    Estas siete herramientas llegan al corazón de la implementación de principios de calidad.

    asq.org/aprender-sobre-calidad/siete-herramientas-basicas de calidad/resumen/resumen.html

    Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planeación

    Formas de promover la innovación, comunicar información y planificar con éxito grandes proyectos.

    asq.org/aprender-sobre-calidad/herramientas-de-calidad.html

    PUNTOS CLAVE

    • La calidad de los bienes manufacturados puede definirse utilizando las ocho dimensiones de la calidad del producto.
    • La calidad en los servicios puede definirse utilizando las cinco dimensiones de la calidad del servicio.
    • La calidad debe ser vista como un ciclo continuo (PDCA) de mejora.
    • El gurú de la calidad W. Edwards Deming ofrece una filosofía completa de gestión de la calidad en el lugar de trabajo.
    • Los costos de las mejoras de calidad son siempre menores que los costos de la mala calidad; de ahí que la calidad sea gratuita.
    • Six Sigma es un enfoque moderno y altamente práctico para las mejoras de calidad.

    EJERCICIOS

    1. Tome las ocho dimensiones de la calidad del producto y califíquelas en términos de importancia relativa para los siguientes productos: un marcapasos cardíaco, una minivan, una computadora portátil para estudiantes de secundaria, un rifle de asalto del ejército, una fotocopiadora de oficina, una bombilla, un motor a reacción y un encendedor de bolsillo.
    2. Tome las cinco dimensiones de la calidad del servicio y califíquelas en términos de importancia relativa para los siguientes servicios: un banco, un aula universitaria, una clínica sin cita previa, una oficina de abogado de divorcios, un servicio de telefonía celular, una compañía de tarjetas de crédito, un asesor financiero y una empresa de reparación de computadoras.
    3. Supongamos que tu colegio o universidad de repente decidió aceptar plenamente la filosofía Deming. ¿Cómo tendría que cambiar? ¿Cuál crees que sería el primer cambio que notaría un estudiante? ¿Cómo cambiaría un curso en particular si un instructor adoptara la filosofía Deming?

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