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4.4: Cadena de Valor

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Definir las actividades primarias de la cadena de valor.
    2. Conocer las diferentes actividades de apoyo dentro de la cadena de valor.
    3. Ser capaz de aplicar la cadena de valor a una organización de su elección.
    4. Comprender la diferencia entre una cadena de valor y una cadena de suministro.

    Cuadro 4.10 Valor agregado dentro de una cadena de valor

  • Elementos de la Cadena de Valor

    Cuando los ejecutivos eligen estrategias, los recursos y capacidades de una organización deben examinarse junto con la consideración de su cadena de valor. Una cadena de valor traza el camino por el cual se crean los productos y servicios y, finalmente, se venden a los clientes (Porter, 1985). El término cadena de valor refleja el hecho de que, a medida que se completa cada paso de este camino, el producto se vuelve más valioso que en el paso anterior (Cuadro 4.10). Dentro del negocio de la madera, por ejemplo, se agrega valor cuando un árbol se transforma en tablas de madera utilizables; las tablas creadas a partir de un árbol se pueden vender por más dinero que el precio del árbol.

    La cadena de valor

    Las cadenas de valor incluyen actividades primarias y secundarias. Las actividades primarias son acciones que están directamente involucradas en la creación y distribución de bienes y servicios. Considera un ejemplo ilustrativo sencillo: tiendas de donas. Las tiendas de donas transforman productos básicos como harina, azúcar, mantequilla y grasa en delicias. El valor se agrega a través de este proceso porque los consumidores están dispuestos a pagar mucho más por las donas de lo que estarían dispuestos a pagar por los ingredientes subyacentes.

    Hay cinco actividades primarias. La logística de entrada se refiere a la llegada de materias primas. Aunque la mayoría de los consumidores consideran que las donas son notoriamente insalubres, la planta de donas en la ciudad de Nueva York se ha labrado un nicho único al obtener ingredientes orgánicos del mercado local de agricultores. Operaciones se refiere al proceso de producción real, mientras que la logística de salida rastrea el movimiento de un producto terminado a los clientes. Una de las capacidades únicas de Southwest Airlines es trasladar pasajeros más rápidamente que sus rivales. Esta ventaja en las operaciones se basa en parte en la dependencia de Southwest en un tipo de avión (que acelera el mantenimiento) y su evitación de asignaciones anticipadas de asientos (lo que acelera el proceso de embarque de pasajeros).

    Atraer clientes potenciales y convencerlos para que realicen compras es el dominio del marketing y las ventas. Por ejemplo, la gente no puede evitar darse cuenta de Randy's Donuts en Inglewood, California, porque el edificio tiene una rosquilla gigante encima. Por último, el servicio se refiere a la medida en que una firma brinda asistencia a sus clientes. Voodoo Donuts en Portland, Oregón, ha desarrollado un sitio web inteligente (voodoodoughnut.com) que ayuda a los clientes a comprender sus productos con un nombre único, como la muñeca Voodoo, el Texas Challenge, la mafia de Memphis y la bola de nieve sucia.

    Las actividades secundarias no están directamente involucradas en la evolución de un producto, sino que proporcionan un importante apoyo subyacente para las actividades primarias. La infraestructura de la firma se refiere a cómo la firma es organizada y dirigida por ejecutivos. Los efectos de esta organización y liderazgo pueden ser profundos. Por ejemplo, el liderazgo de Ron Joyce de la cadena canadiense de tiendas de donas Tim Hortons tuvo tanto éxito que los canadienses consumen más donas por persona que todos los demás países. En términos de teoría basada en recursos, el liderazgo de Joyce fue claramente un recurso valioso y raro que ayudó a su firma a prosperar.

    También es importante la gestión de recursos humanos, que implica la contratación, capacitación y compensación de los empleados. Un estudio de investigación reciente utilizó datos de más de doce mil organizaciones para demostrar que los conocimientos, habilidades y habilidades de los empleados de una empresa pueden actuar como un recurso estratégico e influir fuertemente en el desempeño de la firma (Crook, et. al., 2011). Ciertamente, el nivel único de dedicación demostrado por los empleados de Southwest Airlines ha contribuido al excelente desempeño de esa firma a lo largo de varias décadas.

    La tecnología se refiere al uso de la informatización y las telecomunicaciones para apoyar las actividades primarias. Aunque la fabricación de donas no es un negocio de alta tecnología, la tecnología juega una variedad de roles para las tiendas de donas, como permitir que los clientes usen tarjetas de crédito. La adquisición es el proceso de negociación y compra de materias primas. Grandes cadenas de donas como Dunkin' Donuts y Krispy Kreme pueden obtener ventajas de costos sobre sus rivales más pequeños al comprar harina, azúcar y otros ingredientes a granel. En tanto, Southwest Airlines ha ganado una ventaja sobre sus rivales al utilizar contratos de futuros dentro de su proceso de adquisición para minimizar los efectos del aumento de los precios de los combustibles.

  • De la cadena de valor a las mejores cadenas de suministro de valor

    “¡El tiempo es dinero!” advierte un famoso dicho. Esta simple pero profunda afirmación sugiere que las organizaciones que completen rápidamente su trabajo disfrutarán de mayores ganancias, mientras que las empresas de menor movimiento sufrirán. La creencia de que el tiempo es dinero ha fomentado el énfasis moderno en la gestión de la cadena de suministro. Una cadena de suministro es un sistema de personas, actividades, información y recursos involucrados en la creación de un producto y su traslado al cliente. Una cadena de suministro es un concepto más amplio que una cadena de valor; esta última se refiere a actividades dentro de una empresa, mientras que la primera captura todo el proceso de creación y distribución de un producto, a menudo a través de varias firmas.

    La competencia en el siglo XXI requiere de un enfoque que considere el concepto de cadena de suministro en conjunto con el proceso de creación de valor dentro de una empresa: las mejores cadenas de suministro de valor. Estas cadenas no se fijan en la velocidad ni en ninguna otra métrica individual. En cambio, en relación con sus pares, las cadenas de suministro de mejor valor se centran en el valor agregado total al cliente.

    Crear las mejores cadenas de suministro de valor requiere cuatro componentes. El primero es la gestión estratégica de la cadena de suministro, el uso de las cadenas de suministro como medio para crear ventajas competitivas y mejorar el desempeño de la empresa. Tal enfoque contradice la sabiduría popular centrada en la necesidad de maximizar la velocidad. En cambio, se reconoce que la cadena más rápida puede no satisfacer las necesidades de los clientes. Las cadenas de suministro de mejor valor se esfuerzan por sobresalir en cuatro medidas. La velocidad (o “tiempo de ciclo”) es la duración del tiempo desde el inicio hasta la finalización del proceso de producción y distribución. La calidad se refiere a la confiabilidad relativa de las actividades de la cadena de suministro. Los esfuerzos de las cadenas de suministro para administrar los costos implican mejorar el valor ya sea reduciendo los gastos o aumentando los beneficios del cliente para el mismo nivel de costos. La flexibilidad se refiere a la capacidad de respuesta de una cadena de suministro a cambios en las necesidades de los clientes Mediante el equilibrio de estas cuatro métricas, las mejores cadenas de suministro de valor intentan proporcionar el más alto nivel de valor agregado total.

    El valor de la gestión estratégica de la cadena de suministro se refleja en cómo firmas como Walmart han utilizado sus cadenas de suministro como armas competitivas para obtener ventajas sobre sus pares. Walmart sobresale en términos de velocidad y costo al ubicar todas las tiendas nacionales a un día en automóvil de un almacén mientras posee una flota de camiones. Esto crea una velocidad de distribución y economías de escala que los competidores simplemente no pueden igualar. Cuando los ejecutivos de Kmart decidieron a finales de la década de 1990 competir cara a cara con Walmart por precio, el sofisticado sistema logístico de Walmart le permitió soportar fácilmente la guerra de precios. Incapaz de igualar la velocidad y los costos de su rival, Kmart pronto se hundió en bancarrota. Las cadenas de suministro de Walmart también poseen una gran calidad y flexibilidad. Cuando el huracán Katrina devastó la costa del Golfo en 2005, Walmart utilizó no solo sus almacenes y camiones sino también su tecnología satelital, identificación por radiofrecuencia (RFID) y sistemas de posicionamiento global para desviar rápidamente activos a las áreas afectadas. El resultado fue que Walmart surgió como el primer respondedor en muchos pueblos y proporcionó elementos esenciales como el agua potable más rápido de lo que pudieron hacer los gobiernos locales y federales.

    En tanto, no administrar una cadena de suministro de manera efectiva causa daños graves. Por ejemplo, en 2003 Motorola no pudo satisfacer la demanda de sus nuevos teléfonos con cámara porque no tenía suficientes lentes disponibles. Además, las firmas cuyas cadenas de suministro estaban centradas en el Puerto de Los Ángeles perdieron colectivamente más de 2 mil millones de dólares diarios durante una huelga de trabajadores de 2002. En cuanto al precio de las acciones, el valor de mercado de las empresas se erosiona en un promedio de 10 por ciento tras el anuncio de un problema importante en la cadena de suministro.

    El segundo componente es la agilidad, la capacidad relativa de la cadena de suministro para actuar rápidamente en respuesta a cambios dramáticos en la oferta y la demanda (Lee, 2004). La agilidad se puede lograr usando búferes. El exceso de capacidad, inventario y sistemas de información de gestión proporcionan búferes que permiten una mejor cadena de suministro de valor para dar servicio y responder mejor a sus clientes. Mejoras rápidas y menores costos en la implementación de sistemas de información han permitido que las cadenas de suministro en los últimos años reduzcan el inventario como búfer. Mucho pensamiento popular representa la reducción de inventario como un objetivo en sí mismo. Sin embargo, esto no puede ocurrir sin los aumentos correspondientes en la capacidad de búfer en otra parte de la cadena, o el rendimiento sufrirá. Una cadena de suministro de mejor valor busca optimizar los costos totales de todos los buffers utilizados. Los costos de implementación de cada buffer difieren entre industrias; por lo tanto, ninguna solución que funcione para una empresa puede aplicarse directamente a otra en una industria diferente sin adaptación.

    La agilidad en una cadena de suministro también se puede mejorar y lograr colocándose con el cliente. Esta disposición crea un flujo de información que no se puede duplicar a través de otros métodos. El contacto diario cara a cara para el personal de la cadena de suministro permite tiempos de respuesta más rápidos a las demandas de los clientes debido a la velocidad a la que la información puede viajar entre las partes. Nuevamente, este búfer de flujos de información incrementados y mejorados tiene un costo, por lo que los ejecutivos que buscan construir una cadena de suministro de mejor valor investigarán la oportunidad y determinarán si esta acción optimiza los costos totales.

    La adaptabilidad se refiere a la disposición y capacidad para remodelar las cadenas de suministro cuando sea necesario. Generalmente, se desea crear una cadena de suministro para un cliente porque esto ayuda a minimizar los costos. Las empresas adaptables se dan cuenta de que esta no siempre es una solución de mejor valor, sin embargo. Por ejemplo, en la industria de defensa, el Ejército de Estados Unidos requiere que una clase de simuladores de armas sea reparada dentro de las ocho horas, mientras que otra clase de artículos puede ser reparada y devuelta dentro de un mes. Para atender estos requisitos variables de manera eficiente y efectiva, la Corporación de Ciencias de la Computación (la empresa cuyas cadenas de suministro mantienen los equipos) debe diseñar cadenas de suministro adaptables. En este caso, el inventario de piezas de repuesto se posiciona cerca de la clase de simuladores que requieren una respuesta rápida, mientras que los dispositivos menos sensibles al tiempo se envían a una instalación de reparación centralizada. Esta configuración de la cadena de suministro permite a Computer Science Corporation satisfacer las demandas de los clientes al tiempo que evita los costos excesivos que implicarían la localización de todas las actividades de reparación.

    En situaciones en las que los intereses de una firma en la cadena y la cadena en su conjunto entran en conflicto, la mayoría de los ejecutivos elegirán una opción que beneficie a su firma. Esto crea una necesidad de alineación entre los miembros de la cadena. La alineación se refiere a crear consistencia en interés de todos los participantes en una cadena de suministro. En muchas situaciones, esto se puede lograr escribiendo cuidadosamente incentivos en los contratos. La previsión colaborativa con proveedores y clientes también puede ayudar a construir la alineación. Tomarse el tiempo para sentarse junto con los participantes de la cadena de suministro para acordar los niveles de negocio anticipados permite un entendimiento compartido y transferencias rápidas de información entre las partes. Esto es particularmente valioso cuando la demanda de los clientes es incierta, como en la industria minorista (Ketchen, et. al., 2008).

    Llave para llevar

    • La cadena de valor proporciona una herramienta útil para que los gerentes examinen sistemáticamente dónde se puede agregar valor a sus organizaciones. Esta herramienta es útil ya que examina elementos clave en la producción de un bien o servicio, así como áreas en las que se puede agregar valor en apoyo de esas actividades primarias.

    Ejercicios

    1. Si te contrataron como consultor para tu universidad, ¿qué elemento específico de la cadena de valor buscarías mejorar primero?
    2. ¿Qué negocio local en tu ciudad podría mejorarse más dramáticamente aplicando la cadena de valor? ¿Las mejoras de las actividades primarias o de apoyo ayudarían a mejorar más esta firma? ¿Podría el conocimiento de la gestión estratégica de la cadena de suministro agregar más valor a esta firma?

    Referencias

    Crook, T. R., Todd, S. Y., Peines, J. G., Woehr, D. J., & Ketchen, D. J. 2011. ¿Importa el capital humano? Un metaanálisis de la relación entre el capital humano y el desempeño de la empresa. Revista de Psicología Aplicada, 96 (3), 443—456.

    Ketchen, D. J., Rebarick, W., Hult, G. T., & Meyer, D. 2008. Las mejores cadenas de suministro de valor: un arma competitiva clave para el siglo XXI. Horizontes empresariales, 51, 235—243.

    Lee, H. L. 2004, octubre. La cadena de suministro triple A. Harvard Business Review, 83, 102—112.

    Porter, M. E. 1985. Ventaja competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Nueva York, NY: Prensa Libre.


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