5.5: Liderazgo de costos focalizado y diferenciación focalizada

Objetivos de aprendizaje

1. Describir la naturaleza del liderazgo de costos enfocado y la diferenciación enfocada.
2. Conocer las ventajas y desventajas de las estrategias de enfoque.

Las empresas que utilizan una estrategia de liderazgo de costos y las que utilizan una estrategia de diferenciación comparten una característica importante: ambos grupos intentan ser atractivos para los clientes en general. Estos esfuerzos por atraer a mercados amplios se pueden contrastar con estrategias que implican apuntar a un nicho relativamente estrecho de clientes potenciales. Estas últimas estrategias se conocen como estrategias de enfoque (Porter, 1980).

La naturaleza de la estrategia de liderazgo de costos de enfoque

El liderazgo de costos focalizado es la primera de dos estrategias de enfoque. Una estrategia de liderazgo de costos enfocada requiere competir en función del precio para apuntar a un mercado estrecho (Tabla 5.6). Una firma que sigue esta estrategia no necesariamente cobra los precios más bajos de la industria. En cambio, cobra precios bajos en relación con otras firmas que compiten dentro del mercado objetivo. Redbox, por ejemplo, utiliza máquinas expendedoras colocadas fuera de las tiendas de abarrotes y otros puntos de venta para rentar DVDs de películas por $1. Hay formas de ver películas aún más baratas, como a través de las suscripciones de video en streaming de tarifa plana que ofrece Netflix. Pero entre las firmas que rentan DVDs reales, Redbox ofrece niveles incomparables de bajo precio y alta comodidad.

Tabla 5.6 Liderazgo de costos enfocado

Las empresas que compiten en función del precio y apuntan a un mercado estrecho están siguiendo una estrategia de liderazgo de costos enfocada. A continuación se ilustran varios ejemplos de empresas que persiguen una estrategia enfocada de liderazgo en costos.

Redbox alquila DVDs y videojuegos a través de máquinas expendedoras por solo $1.	Papa Murphy's apunta a sus baratas pizzas para llevar y hornear en familias conscientes del valor. Debido a que las pizzas se hornean en casa y no en la tienda, a Papa Murphy's se le permite aceptar estampillas de comida. Esto permite a la firma atraer clientes que de otra manera no podrían pagar una pizza con calidad de restaurante.
Las más de tres mil ubicaciones de Claire están dirigidas a mujeres jóvenes con joyas, accesorios y piercings económicos. La estrategia ha funcionado: Claire's tiene más de tres mil ubicaciones y tiene tiendas en el 95 por ciento de los centros comerciales de Estados Unidos.	Proporcionar asientos en el interior crea gastos para los restaurantes de comida rápida. Checkers Drive In mantiene bajos sus costos al no ofrecer asientos interiores. Checkers se dirige a los clientes drive-thru y les ofrece hamburguesas grandes a precios bajos.

Otro punto importante es que la naturaleza del mercado objetivo estrecho varía entre las empresas que utilizan una estrategia de liderazgo de costos enfocada. En algunos casos, el mercado objetivo está definido por la demografía. Claire's, por ejemplo, busca atraer a las mujeres jóvenes vendiendo joyas, accesorios y piercings económicos. El uso de Claire de una estrategia de liderazgo de costos enfocada ha sido muy exitoso; la firma tiene más de tres mil ubicaciones y tiene tiendas en el 95 por ciento de los centros comerciales de Estados Unidos.

Las máquinas Redbox están disponibles en los campus universitarios a nivel nacional.

Valerie Everett — Un gran mac y salvando al soldado ryan por favor — CC BY-SA 2.0.

En otros casos, el mercado objetivo está definido por el canal de ventas utilizado para llegar a los clientes. La mayoría de las pizzerías ofrecen servicio sentado, entrega o ambos. En contraste, Papa Murphy's vende pizzas que los clientes cocinan en casa. Debido a que estas pizzas económicas se hornean en casa y no en la tienda, la ley permite que Papa Murphy's acepte cupones de alimentos como pago. Esto permite a Papa Murphy's atraer clientes que de otra manera no podrían pagar una pizza preparada. A diferencia de la mayoría de los restaurantes de comida rápida, Checkers Drive In es una operación de solo autoservicio. Para atender a los clientes rápidamente, cada tienda tiene dos carriles de autoservicio: uno a cada lado del edificio. Checkers ahorra dinero de diversas maneras al no ofrecer asientos interiores a sus clientes: los edificios de las damas son más baratos de construir, sus costos de servicios públicos son más bajos y se necesitan menos empleados. Estos ahorros permiten a la firma ofrecer hamburguesas grandes a precios muy bajos y seguir siendo rentables.

La naturaleza de la estrategia de diferenciación focalizada

La diferenciación focalizada es la segunda de dos estrategias de enfoque. Una estrategia de diferenciación enfocada requiere ofrecer características únicas que satisfagan las demandas de un mercado estrecho (Cuadro 5.7). Al igual que con una estrategia enfocada de bajo costo, los mercados estrechos se definen de diferentes maneras en diferentes entornos. Algunas empresas que utilizan una estrategia de diferenciación focalizada concentran sus esfuerzos en un canal de ventas en particular, como vender solo por Internet. Otros se dirigen a grupos demográficos particulares. Un ejemplo es Breezes Resorts, una empresa que atiende a parejas sin hijos. La firma opera siete resorts tropicales donde se garantiza a los vacacionistas que no se molestarán con niños ruidosos y perturbadores.

Si bien una estrategia de diferenciación implica ofrecer características únicas que atraen a una variedad de clientes, la necesidad de satisfacer los deseos de un mercado estrecho significa que la búsqueda de la singularidad a menudo es llevada al proverbial “siguiente nivel” por las empresas que utilizan una estrategia de diferenciación enfocada. Por lo tanto, las características únicas que brindan las empresas que siguen una estrategia de diferenciación enfocada a menudo son especializadas.

Tabla 5.7 Diferenciación focalizada

Las empresas que compiten en base a la singularidad y se dirigen a un mercado estrecho siguen una estrategia de diferenciación enfocada. A continuación se ilustran varios ejemplos de empresas que persiguen una estrategia de diferenciación focalizada.

Whole Foods Market se enfoca en la venta de productos naturales y orgánicos. La reputación del supermercado por sus altos precios ha llevado a un apodo irónico — “Whole Paycheck” — pero un número considerable de consumidores están dispuestos a pagar una prima para sentirse mejor con los alimentos que están comprando. Después de todo, ¡eres lo que comes!	En Build-A-Bear Workshop, los clientes disfrutan de un proceso interactivo de diseño y montaje de ositos de peluche. Los clientes de Build-A-Bear están dispuestos a pagar un precio premium porque reciben una experiencia única y práctica en lugar de simplemente comprar un peluche.
Puedes comprar un rollo de canela más barato en otro lugar, pero los costosos pasteles de Cinnabon son tan deliciosos que los bocadillos obsesionados con el azúcar se alinean para comprarlos. Quizás en un guiño a la estrategia de Cinnabon, la marca es propiedad de una empresa matriz llamada Focus Brands.	La dedicación de Mercedez-Benz a la tecnología, el estilo y las innovaciones de seguridad de vanguardia ha hecho que los vehículos de la firma sean apreciados por quienes son lo suficientemente ricos como para pagarlos.

Cuando se trata de singularidad, pocas ofertas pueden superar los granos de café Kopi Luwak. Los granos de café de alta calidad a menudo se venden por $10 a $15 la libra. En contraste, los granos de café Kopi Luwak se venden por cientos de dólares por libra (Cat's Ass Coffee). Este precio es impulsado por la rareza de los frijoles y su naturaleza bastante extraña. Como se señaló en un artículo de 2010 en el New York Times, estos frijoles

se encuentran en los excrementos de la civeta, un animal nocturno, peludo y parecido a un gato de cola larga que merodea las tierras cafetaleras del sudeste asiático en busca de las cerezas de café más sabrosas y onduladas. La algalia finalmente excreta las entrañas duras e indigeribles de la fruta, esencialmente, granos de café incipientes, aunque solo después de haber sido fermentados en el estómago del animal ácidos y enzimas para producir una cerveza descrita como suave, chocolatada y desprovista de cualquier regusto amargo (Onishi, 2010).

Aunque muchos consumidores consideran que Kopi Luwak es asqueroso, un grupo relativamente pequeño de entusiastas del café ha abrazado el café y lo ha convertido en un producto rentable. Esto ilustra la esencia de una estrategia de diferenciación enfocada: atender eficazmente las necesidades especializadas de un nicho de mercado puede crear grandes riquezas.

Los nichos más grandes son atendidos por Whole Foods Market y Mercedes-Benz. Aunque la mayoría de las tiendas de abarrotes dedican una sección de sus estantes a productos naturales y orgánicos, Whole Foods Market trabaja para vender dichos productos exclusivamente. Para los clientes, la gran selección de productos orgánicos tiene un precio elevado. En efecto, la reputación del supermercado por sus altos precios ha llevado a un apodo irónico, “Whole Paycheck”, pero un número considerable de consumidores están dispuestos a pagar una prima para sentirse mejor con los alimentos que compran.

La dedicación de Mercedes-Benz a la tecnología, el estilo y las innovaciones de seguridad de vanguardia ha hecho que los vehículos de la firma sean apreciados por aquellos que son lo suficientemente ricos como para pagarlos. Este atractivo existe desde hace muchas décadas. En 1970, el rockero ácido Janis Joplin grabó una canción llamada “Mercedes Benz” que resaltaba el encanto del fabricante de automóviles. Desde entonces Mercedes-Benz ha utilizado la canción en varios comerciales de televisión, incluso durante el Super Bowl 2011.

El homenaje musical de Janis Joplin a Mercedes-Benz subraya el encanto de la marca.

Wikimedia Commons — CC BY-SA 2.0.

Desarrollando una estrategia de diferenciación enfocada en guitarras y ukeleles Augustino LoPrinzi

Augustino LoPrinzi Guitarras y Ukeleles en Clearwater, Florida, construye instrumentos personalizados de alta gama. El fundador de la compañía, Augustino LoPrinzi, ha sido constructor de guitarras personalizadas desde hace cinco décadas. Si bien una guitarra razonablemente buena producida en masa se puede comprar en otro lugar por unos cientos de dólares, los modelos hechos a mano de LoPrinzi comienzan en $1,100, y algunos se venden por más de $10,000. Entre los clientes de la firma se encuentran músicos profesionales como Dan Fogelberg, Leo Kottke, Herb Ohta (Ohta-San), Lyle Ritz, Andrés Segovia y B. J. Thomas. Sus instrumentos se pueden encontrar en http://www.augustinoloprinzi.com. Le preguntamos a Augustino sobre su firma (Short, 2007).

Pregunta: ¿
Había otras oportunidades de emprendimiento que considerabas antes de empezar a fabricar guitarras?

Augustino Loprinzi: Originalmente
pensé en seguir una carrera en el arte comercial, pero encontré que mi verdadero amor estaba en la construcción de guitarra clásica. Fui entrenado por mi padre para ser barbero desde muy joven, y después de mi periodo en el servicio, abrí una barbería.

Pregunta:
¿Cuál es la guitarra más cara que hayas vendido?

Loprinzi:
$17,500.

Pregunta:
¿Qué edad tenías cuando iniciaste tu primer negocio en la industria de la guitarra?

Loprinzi:
Tenía poco más de veinte años.

Pregunta:
¿Cómo conseguiste tu descanso con clientes más famosos?

Loprinzi:
Creo que el boca a boca tuvo mucho que ver con eso.

Pregunta:
Has estado activo en Japón. ¿Las preferencias de los clientes japoneses difieren de las de los estadounidenses?

Loprinzi:
Sí. Los japoneses solo quieren instrumentos de alta gama. La estética es muy importante para los japoneses junto con materiales y mano de obra de alta calidad. Al mercado estadounidense parece importarle en general menos la ornamentación y más por la mano de obra de calidad, el tono y la jugabilidad.

Pregunta:
¿Cómo te mantienes a la vanguardia en tu industria?

Loprinzi:
Siempre trata de estar al tanto de lo que está haciendo la industria de la música. Esto lo hacemos leyendo varias publicaciones de la industria musical, platicando con proveedores y vigilando las tendencias que ocurren en otros países porque generalmente vienen al círculo completo. También, desde hace varios años siguiendo los foros de Internet y tal ha sido sumamente beneficioso.

Ventajas y desventajas de las estrategias enfocadas

Cada estrategia genérica ofrece ventajas que las empresas pueden aprovechar potencialmente para mejorar su éxito, así como desventajas que pueden socavar su éxito. En el caso de la diferenciación de enfoque, una ventaja es que se pueden cobrar precios muy altos. En efecto, estas firmas suelen fijar precios a sus productos muy por encima de lo que cobran las empresas siguiendo una estrategia de diferenciación (Cuadro 5.8). REI (Recreational Equipment Inc.), por ejemplo, tiene una gran prima por sus artículos deportivos al aire libre y ropa que cuentan con marcas conocidas, como The North Face y Marmot. La estrategia de diferenciación de enfoque de Nat Nast se centra en vender camisas de campamento de seda para hombre con un estilo retro de los años 50. Estas playeras venden al por menor por más de $100. Líderes de costos enfocados como Checkers Drive In no cobran precios altos como REI y Nat Nast hacen, pero sus estructuras de bajo costo les permiten disfrutar de márgenes de ganancia saludables.

Una segunda ventaja de usar una estrategia de enfoque es que las empresas a menudo desarrollan una tremenda experiencia sobre los bienes y servicios que ofrecen. En mercados como los equipos de campamento donde el conocimiento del producto es importante, rivales y nuevos participantes pueden tener dificultades para competir con firmas siguiendo una estrategia de enfoque.

Cuadro 5.8 Ejecución de una estrategia de enfoque

El uso de una de las estrategias de enfoque ofrece a las empresas importantes ventajas y desventajas. A continuación ilustramos algunos ejemplos en relación con una industria donde existen muchos tipos diferentes de enfoque: artículos deportivos.

Ventajas

Desventajas

Se pueden cobrar precios altos. Recreational Equipment Incorporated (REI), por ejemplo, comanda una prima por sus artículos deportivos al aire libre y ropa que cuentan con marcas de nombre como The North Face y Marmot. Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque a menudo desarrollan una gran experiencia sobre el bien o servicio que se vende. Por lo tanto, los clientes pueden gravitar hacia una tienda de campamento especializada para aprender a aprovechar mejor el tiempo limitado de vacaciones.

Existen demandas limitadas de bienes y servicios especializados, por lo que cada venta potencial cuenta. El área de enfoque puede ser tomada por otros o incluso desaparecer con el tiempo. Muchas tiendas de armas dejaron de funcionar después de que grandes minoristas como Walmart comenzaran a llevar una variedad de armas de fuego. Otras firmas pueden proporcionar un enfoque aún más estrecho. Una tienda de artículos deportivos al aire libre, por ejemplo, podría perder negocio ante una tienda que se enfoca únicamente en ropa de esquí porque esta última puede brindar más orientación sobre cómo los esquiadores pueden mantenerse calientes y evitar huesos rotos.

En términos de desventajas, la limitada demanda disponible dentro de un nicho puede causar problemas. Primero, una firma podría encontrar sus ambiciones de crecimiento frenadas. Una vez que su mercado objetivo está bien servido, la expansión a otros mercados podría ser la única manera de expandirse, y esto a menudo requiere desarrollar un nuevo conjunto de habilidades. Además, el nicho podría desaparecer o ser tomado por competidores más grandes. Muchas tiendas de armas han tenido problemas e incluso han salido del negocio desde que Walmart y tiendas de artículos deportivos como Academy Sports y Bass Pro Shops han comenzado a llevar una impresionante variedad de armas de fuego.

A diferencia de los recuerdos hawaianos de mal gusto, la calidad de los ukeleles Kamaka los convierte en uno de los favoritos del fenómeno del ukelele Jake Shimabukuro y otros que están dispuestos a pagar $1,000 o más por un instrumento de alta gama.

Wikimedia Commons — dominio público.

Por último, los ataques dañinos pueden provenir no solo de firmas más grandes sino también de otras más pequeñas que adoptan un enfoque aún más estrecho. Una tienda de artículos deportivos que venda artículos para acampar, senderismo, kayak y esquí, por ejemplo, podría perder negocio ante una tienda que se enfoca únicamente en ropa de esquí porque esta última puede brindar más orientación sobre cómo los esquiadores pueden mantenerse calientes y evitar huesos rotos.

Estrategia en el cine

Zoolander

¿La basura de un hombre es la moda de otro? Eso es con lo que contaba el magnate de la moda Jacobim Mugatu en la comedia Zoolander del 2001. En su continuo esfuerzo por ser el diseñador más vanguardista de la industria de la moda, Mugatu desarrolló una nueva línea de ropa inspirada “en los streetwalkers y vagabundos que nos rodean”. Su nueva línea de productos, Derelicte, caracterizada por vestidos hechos de arpillera y conos de estacionamiento y pantalones hechos de bolsas de basura y latas, fue desarrollada para clientes que valoraron la singularidad de su... diseño ecléctico. Enfatizar productos únicos es típico de una compañía que sigue una estrategia de diferenciación; sin embargo, Mugatu apuntó a un conjunto muy específico de clientes. Pocas personas probablemente se verían tentadas a usar basura por el bien de la moda. Al atender a un nicho de mercado objetivo, Mugatu pasó de ser una estrategia de diferenciación simple a una diferenciación enfocada. La campaña Derelicte de Mugatu en Zoolander es una ilustración de cómo una empresa en particular podría desarrollar una estrategia de diferenciación enfocada.

Llave para llevar

• Las estrategias de enfoque pueden ser estrategias efectivas a nivel de negocio en la medida en que una empresa pueda adaptar sus bienes y servicios a nichos de mercado específicos.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son tres datos demográficos diferentes a los que las empresas podrían apuntar para establecer una estrategia de enfoque?
2. ¿Cuál es un ejemplo de un negocio que crees que está enfocado de una manera demasiado estrecha para tener éxito? ¿Cómo podría cambiar para tener más éxito?

Referencias

Café de culo de gato, href=” http://www.catsasscoffee.com/order3.html” > http://www.catsasscoffee.com/order3.html.

Onishi, N. 2010, 17 de abril. Desde estiércol hasta café sin regusto. New York Times. Recuperado de http://www.nytimes.com/2010/04/18/world/asia/18civetcoffee.html?pagewanted=all.

Porter, M. E. 1980. Estrategia competitiva: Técnicas de análisis de industrias y competidores. Nueva York, NY: Prensa Libre.

Corto, J. C. 2007. Un toque de manos de los maestros: Una entrevista con Augustino y Donna Loprinzi. Revista de Gestión Aplicada y Emprendimiento, 12, 103—109.