5.7: Atascado en el medio

Objetivos de aprendizaje

1. Describir el problema de estar atrapado en medio de diferentes estrategias genéricas.
2. Entiende por qué tratar de complacer a todos a menudo crea problemas a la hora de elaborar una estrategia de nivel empresarial.

Cuadro 5.11 Atascado en el medio

Se dice que una firma está atrapada en el medio si no ofrece características que sean lo suficientemente únicas como para convencer a los clientes de que compren sus ofertas y sus precios son demasiado altos para competir efectivamente en función del precio. Las firmas que están atrapadas en el medio generalmente funcionan mal porque carecen de un mercado claro o de precios competitivos. A continuación se ilustran varios ejemplos de tales firmas.

Los sándwiches de carne asada exclusivos de Arby's no son ni más baratos que otras comidas rápidas ni se destacan en sabor. Quizás no es sorprendente que la empresa matriz Wendy's haya estado tratando de vender Arby's.

El minorista de electrónica Circuit City se vio exprimido por la oferta de servicio superior de su rival Best Buy y los precios más baratos cobrados en electrónica por Walmart y Target. La firma quebró en 2009 después de sesenta años en el negocio.

Sears y su famoso catálogo alguna vez dominaron el comercio minorista estadounidense, pero el hecho de no cultivar clientes entre las nuevas generaciones y precios que son más altos que los de sus rivales han herido gravemente a la compañía.

Los “Blue Light Specials” de Kmart que alertan a los compradores sobre un artículo con grandes descuentos reflejan el esfuerzo de larga duración de la firma por ser líder en costos. Pero emerger en el lado perdedor de una guerra de precios con Walmart envió a la firma a la bancarrota. Aunque Kmart escapó a la bancarrota, puede ser cuestión de tiempo hasta que las luces se apaguen permanentemente para Kmart.

Atrapado en el medio: ni económico ni diferenciado

Algunas firmas no logran perseguir efectivamente una de las estrategias genéricas. Se dice que una firma está atrapada en el medio si no ofrece características que sean lo suficientemente únicas como para convencer a los clientes de que compren sus ofertas, y sus precios son demasiado altos para competir efectivamente en función del precio (Cuadro 5.11). Arby's parece ser un buen ejemplo. Los sándwiches de carne asada exclusivos de Arby's no son ni más baratos que otros sándwiches de comida rápida ni destacan en sabor. Las firmas que están atrapadas en el medio generalmente funcionan mal porque carecen de un mercado claro o de precios competitivos. Quizás no es sorprendente que la empresa matriz Wendy's haya estado tratando de vender Arby's a pesar de haber adquirido recientemente la compañía en 2008. Al parecer, los accionistas estuvieron de acuerdo con el plan de reducir el flojo de Arby's: el precio de las acciones de Wendy's subió 7 por ciento el día en que se anunció el plan (McWilliams, 2011).

Hacer todo significa no hacer nada bien

Michael Porter ha señalado que la estrategia consiste tanto en que los ejecutivos decidan qué no va a hacer una firma como a decidir qué va a hacer la firma (Porter, 1996). En otras palabras, la estrategia a nivel de negocio de una empresa no debe implicar tratar de atender las variadas necesidades de diferentes segmentos de clientes en una industria. Ninguna firma podría lograr esto.

Esta ilustración de 1887 captura la lección de la fábula de Esopo “El molinero, su hijo y su culo”, una lección que los ejecutivos deben seguir.

Wikimedia Commons — dominio público.

La fábula “El molinero, su hijo y su culo” contada por el antiguo narrador griego Esopo ayuda a ilustrar esta idea. En este cuento, un molinero y su hijo llevaban su culo (burro) al mercado para la venta. Pronto se encontraron con un grupo de chicas que se burlaban de ellas por caminar en lugar de montar a caballo. El padre le dijo entonces a su hijo que montara al animal. No mucho después, padre e hijo escucharon a un hombre afirmar que los jóvenes no respetaban a los adultos mayores. Al escuchar esta opinión, el padre le dijo al niño que desmontara al animal y él comenzó a montar. Avanzaron a corta distancia y conocieron a una compañía de mujeres y niños. Varias de las mujeres sugirieron que era a la vez ridículo y perezoso que el padre montara mientras el hijo pequeño se veía obligado a caminar solo; una vez más los dos cambiaron de posición. Otro transeúnte sugirió que no podían creer que el hombre fuera el dueño de la bestia, a juzgar por la forma en que estaba ponderada. De hecho, tendría más sentido que el hombre y su hijo cargaran el culo. Al escuchar esto, el padre y su hijo amarraron las piernas del animal y lo llevaron en un poste. Al cruzar un puente cerca de la ciudad, la gente del pueblo comenzó a reunirse y a reírse ante la vista poco ortodoxa. El ruido y el caos asustaron a la bestia, llevándola a dar vueltas hasta caer en el río. Con lengua en mejilla, observamos que la moraleja de la historia es que si intentas complacer a todos, puedes perder el culo (Short & Ketchen, 2005).

Ser superado por los competidores

En muchos casos, las firmas se quedan atrapadas en el medio no porque los ejecutivos no lleguen a una estrategia bien definida sino porque las firmas son simplemente superadas por sus rivales. Después de seis décadas como minorista de electrónica, Circuit City dejó de funcionar en 2009. La firma simplemente había perdido su atractivo para los clientes. El minorista rival de electrónica Best Buy ofreció precios comparables a los precios de Circuit City, pero el primero ofreció una atención al cliente mucho mejor. En tanto, el servicio ofrecido por los minoristas de descuento como Walmart y Target en electrónica no fue mejor que el de Circuit City, pero sus precios fueron mejores.

Los resultados fueron predecibles: los clientes que hicieron compras de productos electrónicos en función del servicio que recibieron fueron a Best Buy, y los compradores impulsados por el valor frecuentaron Walmart y Target. La desaparición de Circuit City fue probablemente inevitable porque carecía de una ventaja competitiva dentro del negocio de la electrónica. Aunque Target estaba en el lado ganador de esta batalla, los ejecutivos de Target deben preocuparse de que su firma pueda quedar atrapada en el medio entre los mejores precios de Walmart por un lado y la tendencia de las tiendas especializadas por el otro.

El negocio de computadoras personales de IBM ofrece otro ejemplo. IBM intentó posicionar sus computadoras personales a través de una estrategia de diferenciación. En particular, las computadoras personales de IBM se ofrecieron a precios altos, y la firma se comprometió a ofrecer un excelente servicio a los clientes a cambio. Desafortunadamente para IBM, rivales como Dell pudieron brindar los mismos niveles de servicio mientras vendían computadoras a precios más bajos. Nada hizo que las computadoras de IBM se destacaran entre la multitud, y la firma finalmente salió del negocio.

En su apogeo a mediados de la década de 2000, Movie Gallery operaba aproximadamente 4,700 tiendas de alquiler de videos. Para 2010, la firma estaba muerta. Esta rápida desaparición se remonta a que la firma quedó superada por Netflix. Cuando Netflix comenzó a ofrecer alquileres económicos de DVD por correo, los clientes desertaron en tropel de Movie Gallery y otras tiendas de renta de videos como Blockbuster. Los clientes de Netflix quedaron encantados con los bajos precios de la firma, su amplia selección y la conveniencia de no tener que visitar una tienda para seleccionar y devolver videos. La galería de películas estaba atrapada en el medio: sus precios eran más altos que los de Netflix, y el servicio de Netflix era superior. Una vez que los individuos carecían de una razón convincente para ser clientes de la Galería de Películas, el destino de la firma quedó sellado

Netflix y Redbox han dejado atrapadas en el medio tiendas de renta de videos como Movie Gallery y Blockbuster. Blockbuster se declaró en quiebra a finales de 2010.

Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Llave para llevar

• Al ejecutar una estrategia a nivel de negocio, una empresa no debe quedar atrapada en el medio entre estrategias genéricas viables a nivel de negocio al no ofrecer características únicas ni precios competitivos.

Ejercicios

1. ¿Cuál es un ejemplo de una firma que considerarías “atrapada en el medio”? ¿Cuál sería su consejo a los ejecutivos a cargo de esta firma?
2. Investigue a una compañía que haya quebrado o que de otra manera haya detenido sus operaciones en la última década porque su estrategia estaba “atrapada en el medio” de estrategias genéricas de nivel empresarial que de otro modo serían viables. ¿Se pudo haber evitado su desaparición?

Referencias

McWilliams, J. 2011, 21 de enero. Wendy's/Arby's para tratar de vender Arby's. Atlantic Journal-Constitution. Recuperado de www.ajc.com/business/wendys-arbys-to- try-810320.html.

Porter, M. E. 1996. ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review, reimpresión 96608.

Corto, J. C., & Ketchen, D. J. 2005. Usar la literatura clásica para enseñar verdades atemporales: Una ilustración usando las fábulas de Esopo para enseñar la gestión estratégica. Revista de Educación Gerencial, 29 (6), 816—832.