6.3: Respondiendo a los movimientos de los competidores

Cuadro 6.6 Respondiendo a los movimientos de los rivales

El famoso estratega militar Carl von Clausewitz alguna vez bromeó: “La mejor defensa es una buena ofensiva”. Ilustramos una serie de cuestiones clave en torno a si las empresas responden y cómo responden cuando los rivales las ponen a la defensiva.

La velocidad de respuesta es importante cuando está bajo ataque. Una respuesta lenta podría llevar a una empresa de bebidas, por ejemplo, a ser aplastada por la competencia. No obstante, a pesar de que RC Cola ha sido responsable de muchas innovaciones en la industria de los refrescos como la dieta y las colas sin cafeína, las rápidas respuestas de Coca-Cola y Pepsi han mantenido a RC Cola para quitarles cuota de mercado.

La competencia multipunto es una situación en la que una firma se enfrenta al mismo rival en más de un mercado. Dicha dinámica puede desencadenar incendios forestales como en el caso de los fabricantes de cigarrillos R.J. Reynolds (RJR) y Philip Morris, que compiten cara a cara en todo el mundo. Cuando se ven amenazadas en un mercado, las empresas suelen tomar represalias en otras regiones geográficas.

La tolerancia mutua surge cuando cada uno de los rivales se da cuenta de que tienen más que perder a través de la agresión unos contra otros de lo que pueden ganar. La decisión de United Airlines de no competir en algunos mercados dominados por Southwest Airlines es un ejemplo de esta dinámica.

Hay tres opciones principales disponibles para responder a una innovación disruptiva: ignorar la disrupción, participar en un contraataque usando diferentes bienes y/o servicios, o igualar directamente el movimiento de la competencia. Cuando el comercio de acciones en línea surgió como una innovación disruptiva en la industria de corretaje, Merrill Lynch eligió la tercera opción y formó su propia unidad basada en Internet.

Las marcas luchadoras son marcas de gama baja que una firma introduce para tratar de proteger la cuota de mercado de la firma sin dañar las marcas existentes de la firma. La línea Geo de automóviles económicos de General Motor y la marca Song de Delta estaban luchando contra marcas destinadas a evitar que sus dueños sufran golpes de nocaut.

Objetivos de aprendizaje

1. Conocer los tres factores que determinan la probabilidad de respuesta de un competidor.
2. Comprender la importancia de la velocidad en la respuesta competitiva.
3. Describir cómo la tolerancia mutua puede ser beneficiosa para las empresas que participan en la competencia multipunto.
4. Explique dos formas en que las empresas pueden responder a innovaciones disruptivas.
5. Entender la importancia de luchar contra las marcas como respuesta competitiva.

Además de elegir qué movimientos hará su firma, los ejecutivos también tienen que decidir si responden a movimientos realizados por rivales (Cuadro 6.6). Averiguar cómo reaccionar, si acaso, ante el movimiento de un competidor se ubica entre las decisiones más desafiantes que deben tomar los ejecutivos. La investigación indica que tres factores determinan la probabilidad de que una empresa responda a un movimiento competitivo: conciencia, motivación y capacidad. Estos tres factores juntos determinan el nivel de tensión de competencia que existe entre rivales (Cuadro 6.7).

Cuadro 6.7 Tensión competitiva: El marco A-M-C

Se sabe que los puentes y las bandas de goma se ajustan bajo demasiada tensión. En una línea similar, las empresas experimentan tensión competitiva con sus competidores. Tres factores ayudan a explicar la probabilidad de que una firma responda agresivamente a las acciones competitivas de sus rivales. A continuación te explicamos cada uno de estos factores.

Una cautela	Al igual que un patrullero caminando a su ritmo, los ejecutivos deben estar atentos a los movimientos de los competidores que puedan robar ventas de su firma.
M otivación	La tercera ley del movimiento de Newton establece que por cada acción hay una reacción igual y opuesta. Al igual que un niño pequeño que llora “¡Él me pegó primero!” al ser amonestados por golpear a un compañero de clase, los ejecutivos estarán muy motivados para tomar represalias cuando un rival haga una jugada competitiva.
C apabilidad	La famosa figura literaria Johann Wolfgang von Goethe dijo una vez: “Pensar es fácil, actuar es difícil”. Al igual que un bombero que pone a su disposición tantas herramientas como sea posible, las firmas deben poseer planes, así como recursos, para responder a las acciones de sus rivales.

Un análisis de las “guerras de navajas” ilustra los papeles que desempeñan estos factores (Ketchen, et. al., 2004). Considere el intento de Schick de crecer en el mercado de sistemas de maquinilla de afeitar con su introducción del Quattro. Esta mudanza fue ampliamente publicitada y apoyada por un presupuesto publicitario de 120 millones de dólares. Por ello, su principal competidor, Gillette, estaba muy al tanto de la jugada. La motivación de Gillette para responder también fue alta. Los productos de afeitado son un mercado vital para Gillette, y Schick se ha convertido en un competidor cada vez más formidable desde su adquisición por Energizer. Por último, Gillette fue muy capaz de responder, dados sus vastos recursos y su papel dominante en la industria. Debido a que los tres factores fueron altos, fue probable una respuesta fuerte. De hecho, Gillette hizo un ataque preventivo con la introducción del Sensor 3 y Venus Devine un mes antes de la presentación proyectada del Schick Quattro.

Aunque examinar la conciencia, la motivación y la capacidad de una empresa es importante, los resultados de una serie de movimientos y contramovimientos suelen ser difíciles de predecir y los errores de cálculo pueden ser costosos. La mala respuesta de Kmart y otros minoristas al crecimiento de Walmart a fines de la década de 1970 ilustra este punto. Al discutir la corporación matriz de Kmart (Kresge), un analista bursátil en ese momento escribió: “Si bien no esperamos que Kresge lleve a cabo ninguna invasión masiva del territorio existente de Walmart, Kresge podría actuar lógicamente para contener la expansión geográfica de Walmart. ... Asumiendo alguna política de contención por parte de Kresge, Walmart podría encontrarse con serios problemas en los próximos años”. Los ejecutivos de Kmart también recibieron pero ignoraron las advertencias internas tempranas sobre Walmart. Un ex miembro de la junta directiva de Kmart lamentó: “Traté de asesorar a la gerencia de la compañía sobre la seria amenaza que pensé que era [Sam Walton, fundador de Walmart]. Pero no fue hasta hace poco que se lo tomaron en serio”. Si bien la amenaza de crecimiento de Walmart fue evidente para algunos observadores, los ejecutivos de Kmart no respondieron. La competencia con Walmart luego llevó a Kmart a la quiebra.

Muertes de velocidad

Los ejecutivos en muchos mercados deben hacer frente a un rápido aluvión de ataques de sus rivales, como campañas publicitarias cara a cara, recortes de precios e intentos de captar clientes clave. Si una firma va a responder a la jugada de un competidor, hacerlo rápido es importante. Si hay un retraso largo entre un ataque y una respuesta, esto generalmente proporciona al atacante una ventaja. Por ejemplo, PepsiCo cometió el error de esperar quince meses para copiar la introducción de Coca-Cola en mayo de 2002 de Vanilla Coke. En el ínterin, Vanilla Coke forjó un nicho de mercado significativo; el 29 por ciento de los hogares estadounidenses habían comprado la bebida en agosto de 2003 y se habían vendido 90 millones de cajas.

En contraste, las respuestas rápidas tienden a evitar tal borde. El anuncio de Pepsi en la primavera de 2004 de una introducción a la cola media en calorías fue seguido rápidamente por un anuncio similar de Coca-Cola, señalando que Coke no permitiría que este nicho fuera dominado por su rival de toda la vida. Así, como señaló en su autobiografía el ex director general de General Electric, Jack Welch, el éxito en la mayoría de las rivalidades competitivas “es menos una función de predicciones grandiosas que el resultado de poder responder rápidamente a los cambios reales a medida que ocurren. Por eso la estrategia tiene que ser dinámica y anticipatoria”.

Así que... nos volvemos a encontrar

La competencia multipunto agrega complejidad a las decisiones sobre si responder a los movimientos de un rival. Con competencia multipunto, una firma se enfrenta al mismo rival en más de un mercado. Los fabricantes de cigarrillos R. J. Reynolds (RJR) y Philip Morris, por ejemplo, cuadran no sólo en Estados Unidos sino también en muchos países del mundo. Cuando una firma tiene uno o más competidores multipunto, los ejecutivos deben darse cuenta de que un movimiento competitivo en un mercado puede tener efectos no sólo dentro de ese mercado sino también dentro de otros. A principios de la década de 1990, RJR comenzó a usar marcas de cigarrillos de menor precio en Estados Unidos para ganar clientes. Philip Morris respondió de dos maneras. La primera respuesta fue recortar los precios en Estados Unidos para proteger su cuota de mercado. Esto inició una guerra de precios que finalmente lastimó a ambas compañías. En segundo lugar, Philip Morris comenzó a construir cuota de mercado en Europa del Este donde RJR había estado estableciendo una posición fuerte. Esta combinación de movimientos obligó a RJR a proteger su cuota de mercado en Estados Unidos y descuidar a Europa del Este.

Si los rivales son capaces de establecer tolerancia mutua, entonces la competencia multipunto puede ayudarlos a tener éxito. La tolerancia mutua ocurre cuando los rivales no actúan agresivamente porque cada uno reconoce que el otro puede tomar represalias en múltiples mercados. A finales de la década de 1990, Southwest Airlines y United Airlines compitieron en algunos pero no en todos los mercados. United anunció planes para formar una nueva división que se trasladaría a algunas de las otras rutas de Southwest. El CEO de Southwest, Herb Kelleher amenazó públicamente con tomar represalias en varios mercados compartidos. El United luego retrocedió, y Southwest no tenía ninguna razón para atacar. El resultado fue un mejor desempeño para ambas firmas. De igual manera, en retrospectiva, tanto RJR como Philip Morris probablemente habrían sido más rentables si RJR no hubiera intentado robar cuota de mercado en primer lugar. Por lo tanto, reconocer y actuar sobre la tolerancia potencial puede conducir a un mejor desempeño a través de empresas que no compiten con sus ganancias, mientras que no hacerlo puede ser costoso.

Respondiendo a una innovación disruptiva

Cuando un rival introduce una innovación disruptiva que entra en conflicto con las prácticas competitivas actuales de la industria, como la aparición del comercio de acciones en línea a fines de los noventa, los ejecutivos eligen entre tres respuestas principales. Primero, los ejecutivos pueden creer que la innovación no reemplazará por completo a las ofertas establecidas y, por lo tanto, pueden optar por enfocarse en sus modos de negocio tradicionales mientras ignoran la disrupción. Por ejemplo, muchas librerías tradicionales como Barnes & Noble no consideraron que las ventas de libros en Amazon fueran una amenaza competitiva hasta que Amazon comenzó a quitarles cuota de mercado. Segundo, una firma puede contrarrestar el desafío atacando a lo largo de una dimensión diferente. Por ejemplo, Apple respondió a las ventas directas de computadoras baratas por parte de Dell y Gateway agregando potencia y versatilidad a sus productos. La tercera respuesta posible es simplemente igualar el movimiento del competidor. Merrill Lynch, por ejemplo, se enfrentó al comercio en línea al formar su propia unidad basada en Internet. Aquí la firma corre el riesgo de canibalizar su negocio tradicional, pero los ejecutivos pueden encontrar que su respuesta atrae a un segmento completamente nuevo de clientes.

Marcas de lucha: Prepárate para retumbar

El éxito de una empresa puede verse socavado cuando un competidor intenta alejar a sus clientes cobrando precios más bajos por sus bienes o servicios. Tal escenario es especialmente aterrador si la calidad de las ofertas de la competencia es razonablemente comparable a la de la firma, una posible respuesta sería que la firma bajara sus precios para evitar que los clientes la abandonaran. Esto puede ser efectivo a corto plazo, pero crea un problema a largo plazo. Específicamente, la firma tendrá problemas para volver a aumentar sus precios a su nivel original en el futuro porque cobrar precios más bajos por un tiempo devaluará la marca de la firma y hará que los clientes se pregunten por qué deberían aceptar aumentos de precios.

La creación de una marca de lucha es un movimiento que puede prevenir este problema. Una marca de lucha es una marca de gama baja que una firma introduce para tratar de proteger la cuota de mercado de la firma sin dañar las marcas existentes de la firma. A finales de la década de 1980, General Motors (GM) estaba perturbado por la medida en que las ventas de autos japoneses pequeños y económicos estaban creciendo en Estados Unidos. GM quería recuperar las ventas perdidas, pero no quería dañar sus marcas existentes, como Chevrolet, Buick y Cadillac, poniendo sus nombres en los autos de gama baja. La solución de GM era vender autos pequeños y económicos bajo una nueva marca: Geo.

Curiosamente, varios de los modelos de Geo se produjeron en joint ventures entre GM y los mismos fabricantes de automóviles japoneses con los que se creó la marca Geo para combatir. Un sedán llamado Prizm fue construido codo con codo con el Toyota Corolla por el New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), una fábrica copropiedad de GM y Toyota. Los dos autos eran prácticamente idénticos a excepción de pequeñas diferencias cosméticas. Un automóvil más pequeño (el Metro) y un vehículo utilitario deportivo compacto (el Tracker) fueron producidos por una empresa conjunta entre GM y Suzuki. Para 1998, el mercado automovilístico estadounidense giraba en torno a vehículos de mayor calidad, y la marca Geo de gama baja fue descontinuada.

La marca Geo era conocida por su bajo precio y buen kilometraje de gasolina, no por su estilo.

Wikimedia Commons — dominio público.

Algunas marcas luchadoras son bastante efímeras. El intento fallido de Merck de proteger la cuota de mercado en Alemania mediante la creación de una marca de lucha es un ejemplo. Zocor, un tratamiento para el colesterol alto, iba a perder su patente alemana en 2003. Merck intentó mantener intacto su alto margen de beneficio para Zocor hasta que expiró la patente además de prepararse para la inevitable competencia con los fabricantes de medicamentos genéricos al crear una marca de menor precio, Zocor MSD. Sin embargo, una vez que expiró la patente, la nueva marca no tenía un precio lo suficientemente bajo como para evitar que los clientes cambiaran a genéricos. Merck pronto abandonó la marca Zocor MSD (Ritson, 2009).

Dos grandes aerolíneas experimentaron una futilidad similar. En respuesta al creciente éxito de aerolíneas de descuento como Southwest, AirTran, Jet Blue y Frontier, tanto United Airlines como Delta Airlines crearon marcas de combate. United lanzó Ted en 2004 y lo descontinuó en 2009. La canción de Delta tenía una existencia aún más corta. Se inició en 2003 y se terminó en 2006. La adquisición de AirTran por Southwest en 2011 creó una gran aerolínea que puede hacer que United y Delta se lamenten de que no pudieron hacer que sus propias marcas de descuento fueran exitosas.

A pesar de estos errores, el uso de marcas de combate es un movimiento competitivo probado en el tiempo. Por ejemplo, Anheuser-Busch e Intel lanzaron marcas de lucha muy exitosas con cuarenta años de diferencia. Después de que Anheuser-Busch incrementara los precios cobrados por sus marcas existentes a mediados de la década de 1950 (Budweiser y Michelob), los cerveceros más pequeños comenzaron a ganar cuota de mercado. En respuesta, Anheuser-Busch creó una marca de menor precio: Busch. La nueva marca recuperó la cuota de mercado que se había perdido y sigue siendo una parte importante de la cartera de marcas de Anheuser-Busch en la actualidad. A finales de la década de 1990, el fabricante de chips de silicio Advanced Micro Devices comenzó a subcotar los precios cobrados por Intel líder Intel respondió creando la marca Celeron de chips de silicio, una marca que ha conservado la cuota de mercado de Intel sin socavar las ganancias. Movimientos estratégicos sabios como la creación de la marca Celeron ayudan a explicar por qué Intel ocupa el trigésimo segundo lugar en la lista de las “Corporaciones más admiradas del mundo” de la revista Fortune. En tanto, Anheuser-Busch es la segunda firma de bebidas más admirada, posicionándose detrás de Coca-Cola.

Llave para llevar

• Al ser amenazadas por las acciones competitivas de los rivales, las firmas poseen numerosas formas de responder, dependiendo de la gravedad de la amenaza.

Ejercicios

1. ¿Por qué los restaurantes locales no podrían estar en condiciones de responder a grandes franquicias o cadenas? ¿Qué pueden hacer los restaurantes locales para evitar ser arruinados por cadenas de restaurantes?
2. Si se encontrara un nuevo combustible alternativo en la industria automotriz, ¿cuáles son las dos formas en que los fabricantes de automóviles existentes podrían responder a esta innovación disruptiva?
3. ¿Cómo podría una firma como las computadoras Apple usar una marca de lucha?

Referencias

Ketchen, D. J., Nieve, C., & Calle, V. 2004. Mejorando el desempeño de la empresa al hacer coincidir los procesos de toma de decisiones estratégicas con dinámicas Academia de Administración Ejecutiva, 19 (4) 29-43.

Ritson, M. 2009, octubre. ¿Deberías lanzar una marca de luchadores? Harvard Business Review, 65—81.