7.5: Opciones para competir en mercados internacionales

Objetivos de aprendizaje

1. Entender las diversas opciones para ingresar a un mercado internacional.
2. Ser capaz de dar un ejemplo de una firma usando cada opción.

Tabla 7.11 Opciones de entrada al mercado

El filósofo francés Michel de Montaigne dijo una vez que el matrimonio es “un mercado que no tiene nada libre sino la entrada”. Al tratar de emparejar sus bienes y servicios con la promesa de amor de un nuevo mercado, los ejecutivos tienen múltiples opciones de entrada, pero deben considerar cuidadosamente cada una, para que el romance no sea efímero.

Exportar implicó crear bienes en casa y luego enviarlos a otro país. Los aviones civiles son una de las diez principales exportaciones de Estados Unidos a países como Japón, China, Alemania, Italia y Francia que quieren hacer sus cielos más amigables para viajar.

Una subsidiaria de propiedad total es una operación comercial en un país extranjero que una firma posee en su totalidad. Intel estableció IPLs, una subsidiaria de propiedad total en Irlanda—para facilitar y administrar su investigación en toda la “Isla Esmeralda”.

La franquicia implica “rentar” la marca y los procesos de negocio de una empresa a empresarios locales. Curves International ha utilizado las franquicias para aumentar su imperio de fitness e incluir a más de sesenta países.

La concesión de licencias implica otorgar a una empresa extranjera el derecho a crear el producto de una compañía a cambio de una tarifa. Esta opción se usa con frecuencia en las industrias manufactureras, como cuando Coca-Cola licencia sus fórmulas secretas a embotelladores locales (sin revelar las fórmulas, por supuesto).

En una empresa conjunta, dos o más organizaciones contribuyen cada una a la creación de una nueva entidad. En una alianza estratégica, las firmas trabajan en conjunto de manera cooperativa sin formar una nueva organización. Global Nuclear Fuel Co. —una colaboración entre General Electric, Toshiba Corporation e Hitachi Limited— es un ejemplo de una empresa conjunta.

Cuando los ejecutivos a cargo de una firma deciden ingresar a un nuevo país, deben decidir cómo ingresar al país. Hay cinco opciones básicas disponibles: (1) exportar, (2) crear una subsidiaria de propiedad total, (3) franquiciar, (4) licenciar y (5) crear una empresa conjunta o alianza estratégica (Cuadro 7.11). Estas opciones varían en cuanto a cuánto control tiene una firma sobre su operación, cuánto riesgo implica y qué parte de las ganancias de la operación obtiene mantener la firma.

Exportando

Exportar implica crear bienes dentro del país de origen de una empresa y luego enviarlos a otro país. Una vez que las mercancías llegan a las costas extranjeras, el papel del exportador termina. Luego, una firma local vende los productos a clientes locales. Muchas firmas que se expanden en el extranjero comienzan como exportadoras porque la exportación ofrece un método de bajo costo para averiguar si los productos de una empresa son atractivos para los clientes de otras tierras. Algunos fabricantes de automóviles asiáticos, por ejemplo, ingresaron por primera vez al mercado estadounidense aunque exportaron. Las pequeñas empresas pueden confiar en la exportación porque es una opción de bajo costo.

La exportación a menudo depende de enormes buques de carga, como este atracado en Chipre.

Marvia — Buque de carga en canal — CC BY-NC 2.0.

Una vez que los productos de una empresa se encuentran viables en un país en particular, la exportación a menudo se vuelve indeseable. Una firma que exporta sus bienes pierde el control de ellos una vez que son entregados a una firma local para su venta local. Este distribuidor local puede tratar mal a los clientes y con ello dañar la marca de la firma. Además, un exportador solo gana dinero cuando vende sus productos a una firma local, no cuando los usuarios finales compran los bienes. Los ejecutivos pueden querer que su firma en lugar de un distribuidor local disfrute de las ganancias que se obtienen cuando los productos se venden a clientes individuales.

Creación de una subsidiaria de propiedad total

Una subsidiaria de propiedad total es una operación comercial en un país extranjero que una firma posee en su totalidad. Una firma puede desarrollar una subsidiaria de propiedad total a través de una empresa greenfield, lo que significa que la firma crea toda la operación en sí misma. Otra posibilidad es comprar una operación existente a una compañía local u otro operador extranjero.

Independientemente de que una empresa construya una subsidiaria de propiedad total “desde cero” o adquiera una operación existente, tener una subsidiaria de propiedad total puede ser atractivo porque la firma mantiene un control completo sobre la operación y consigue mantener todas las ganancias que obtiene la operación. Una subsidiaria de propiedad total puede ser bastante arriesgada, sin embargo, porque la firma debe pagar todos los gastos necesarios para configurarla y operarla. Kia, por ejemplo, gastó mil millones de dólares para construir su fábrica estadounidense. Muchas firmas son reacias a gastar esas sumas en países más volátiles porque temen que nunca recuperen sus inversiones.

Franquicias

Cuadro 7.12 Franquicias: Una exportación líder en Estados Unidos

La franquicia es una forma popular para que las empresas crezcan internacionalmente. A continuación proporcionamos ejemplos de franquicias con sede en Estados Unidos que tienen éxito en todo el mundo.

En muchos países asiáticos, las franquicias de McDonald's ofrecen guarniciones como el arroz junto con sus papas fritas de autor.

Si te cansas del strudel mientras estás en Alemania, recuerda que Dunkin' Donuts tiene más de 2,500 tiendas en 30 países fuera de Estados Unidos.

Cuenta la leyenda que el primer sándwich se creó cuando John Montagu, el cuarto conde de Sandwich, ordenó carne metida entre pan para que pudiera jugar a las cartas y comer al mismo tiempo. El sándwich sigue siendo popular en Europa, donde Subway cuenta con más de mil restaurantes franquiciados.

Todos los KFC en Japón cuentan de manera destacada con una estatua del fundador de KFC, el coronel Sanders.

Si una tienda franquiciada en Noruega estuvo abierta durante la era de los vikingos, su lema pudo haber sido “Agradécele a Asgard por 7-11”.

La franquicia ha sido utilizada por muchas firmas que compiten en las industrias de servicios para desarrollar una presencia mundial (Cuadro 7.12). Subway, The UPS Store y Hilton Hotels son solo algunas de las firmas que lo han hecho. La franquicia involucra a una organización (llamada franquiciadora) que otorga el derecho de usar su marca, productos y procesos a otras organizaciones (conocidas como franquiciados) a cambio de un pago inicial (una tarifa de franquicia) y un porcentaje de los ingresos de los franquiciados (una tarifa de regalías).

La franquicia es una forma atractiva de ingresar a los mercados extranjeros porque requiere poca inversión financiera por parte del franquiciador. En efecto, los franquiciados locales deben pagar la gran mayoría de los gastos asociados con la puesta en marcha de sus negocios. A la baja, la decisión de franquiciar significa que una firma podrá disfrutar solo de una pequeña porción de las ganancias obtenidas bajo su marca. Además, los franquiciados locales pueden comportarse de manera que el franquiciador no apruebe. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) se enfureció por algunos de sus franquiciados en Asia cuando comenzaron a vender platillos de pescado sin la aprobación de KFC. A menudo es difícil solucionar este tipo de problemas porque las leyes en muchos países se apilan a favor de las empresas locales. Por último, las franquicias solo tienen éxito si se proporciona a los franquiciados un modelo de negocio simple y efectivo. Por lo tanto, los ejecutivos deben evitar expandirse internacionalmente a través de franquicias hasta que su fórmula haya sido perfeccionada.

Las empresas deben poseer un modelo de negocio completamente probado antes de franquiciar en otros países.

Licencias

Si bien la franquicia es una opción dentro de las industrias de servicios, las licencias se utilizan con mayor frecuencia en las industrias manufactureras. La concesión de licencias implica otorgar a una empresa extranjera el derecho de crear el producto de una compañía dentro de un país extranjero a cambio de una tarifa. Estas relaciones a menudo se centran en la tecnología patentada. Una firma que otorga licencia evita absorber muchos costos, pero sus ganancias se limitan a las tarifas que cobra de la firma local. La firma también pierde cierto control sobre cómo se utiliza su tecnología.

Un ejemplo histórico que involucra licencias ilustra la rapidez con la que los eventos pueden cambiar dentro del ámbito internacional. Para cuando Japón se rindió ante Estados Unidos y sus aliados en 1945, la Segunda Guerra Mundial había paralizado la infraestructura industrial del país. Ante este problema, las firmas japonesas importaron una gran cantidad de tecnología, especialmente de firmas estadounidenses. Cuando estalló la Guerra de Corea a principios de la década de 1950, los militares estadounidenses confiaron en Jeeps fabricados en Japón utilizando tecnología con licencia. En apenas unos años, un enemigo mortal se había convertido en un valioso aliado.

Estrategia en el cine

Gung Ho

¿Pueden los trabajadores estadounidenses sobrevivir bajo la dirección japonesa? Si bien esto suena como la premisa para un mal reality show, la pregunta era una consideración legítima para General Motors (GM) y Toyota a principios de la década de 1980. GM estaba luchando en ese momento para competir con los autos económicos, confiables y eficientes en combustible producidos por las firmas japonesas. En tanto, a Toyota le preocupaba que el gobierno de Estados Unidos limitara el número de autos extranjeros que podrían importarse. Para abordar estos temas, estas empresas trabajaron juntas para reabrir una planta de GM desaparecida en Fremont, California, en 1984 que fabricaría los automóviles de ambas compañías en una sola instalación. La planta había tenido el peor desempeño en el sistema GM; sin embargo, bajo la dirección de Toyota, la planta New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) se convirtió en la mejor fábrica asociada con GM, ¡utilizando los mismos trabajadores que antes! A pesar del éxito final de NUMMI, la planta de producción conjunta experimentó importantes dolores de crecimiento derivados de las diferencias culturales entre los gerentes japoneses y los trabajadores estadounidenses.

La historia del NUMMI inspiró la película de 1986 Gung Ho en la que una planta cerrada de fabricación de automóviles en Hadleyville, Pensilvania, fue reabierta por la compañía japonesa de automóviles Assan Motors. Si bien Assan Motors y los trabajadores de Hadleyville estaban entusiasmados con la aventura, ninguno estaba preparado para las diferencias entre las dos culturas. Por ejemplo, los trabajadores japoneses se sienten personalmente avergonzados cuando cometen un error. Cuando el gerente Oishi Kazihiro no logró cumplir con los objetivos de producción, fue castigado con “cintas de vergüenza” y obligado a disculparse con sus empleados por defraudarlos. En contraste, los trabajadores estadounidenses fueron presentados en la película como propensos a rechazar la autoridad gerencial, propensos a luchar en el trabajo, y no oponerse a tomar atajos.

Cuando los ejecutivos de Assan Motors intentaron instituir calistenia matutina e insistieron en que los empleados trabajan hasta tarde sin pagar horas extras, los trabajadores estadounidenses desafiaron estas políticas y finalmente salieron de la línea de producción. El casi fracaso de Assan Motors fue el resultado de diferencias en las normas y valores culturales. Gung Ho ilustra el valor de comprender y cerrar las diferencias culturales para facilitar una colaboración intercultural exitosa, valor que fue realizado en la vida real por NUMMI.

Wikimedia Commons — CC BY 2.5.

Joint Venture y Alianzas Estratégicas

Dentro de cada opción de entrada al mercado descrita anteriormente, una empresa mantiene un fuerte control de las operaciones (subsidiaria de propiedad total) o le entrega la mayor parte del control a una firma local (exportación, franquicia y licencias). En algunos casos, sin embargo, a los ejecutivos les resulta beneficioso trabajar en estrecha colaboración con uno o más socios locales en una empresa conjunta o una alianza estratégica. En una empresa conjunta, dos o más organizaciones contribuyen cada una a la creación de una nueva entidad. En una alianza estratégica, las firmas trabajan en conjunto de manera cooperativa, pero no se forma una nueva organización. En ambos casos, la firma y su socio o socios locales comparten la autoridad de toma de decisiones, el control de la operación y cualquier beneficio que genere la relación.

Las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas son especialmente atractivas cuando una firma cree que trabajar en estrecha colaboración con los lugareños le proporcionará un conocimiento importante sobre las condiciones locales, facilitará la aceptación de su participación por parte de funcionarios gubernamentales, o ambos. A finales de la década de 1980, China era un mercado difícil de ingresar para las empresas estadounidenses. Ejecutivos de KFC vieron a China como un país atractivo porque el pollo es un elemento clave de las dietas chinas. Después de considerar las diversas opciones para ingresar a China con su primer restaurante, KFC decidió crear una empresa conjunta con tres organizaciones locales. KFC poseía 51 por ciento de la empresa; tener más de la mitad de la operación resultó ventajoso en caso de que surgieran desacuerdos. Un banco chino poseía 25 por ciento, la oficina de turismo local poseía 14 por ciento, y el 10 por ciento final era propiedad de un productor local de pollos que abastecería al restaurante con su alimento de autor.

Tener estos tres socios locales ayudó a KFC a navegar por el engorroso proceso regulatorio que estaba vigente y permitió que la firma estadounidense resistiera el escrutinio de los desconfiados funcionarios chinos. A pesar de estas ventajas, aún tardó más de un año en construirse y aprobarse la tienda. Sin embargo, una vez abierto en 1987, KFC fue un éxito instantáneo en China. A medida que la economía de China se volvió cada vez más abierta, KFC fue un beneficiario importante. A finales de 1997, KFC operaba 191 restaurantes en 50 ciudades chinas. A principios de 2011, había aproximadamente 3,200 KFC repartidos en 850 ciudades chinas. Aproximadamente el 90 por ciento de estos restaurantes son subsidiarias de propiedad total de KFC, una clara indicación de cuánto ha cambiado hacer negocios en China en los últimos veinticinco años.

A principios de 2011, KFC estaba abriendo una nueva tienda en China cada dieciocho horas en promedio.

Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Llave para llevar

• Al ingresar a un nuevo país, los ejecutivos pueden elegir exportar, crear una subsidiaria de propiedad total, franquiciar, licenciar y crear una empresa conjunta o alianza estratégica. Los temas clave de cuánto control tiene una empresa sobre su operación, cuánto riesgo implica y qué parte de las ganancias de la operación obtiene mantener varían entre estas opciones.

Ejercicios

1. ¿Cree que KFC habría tenido tanto éxito en China hoy si los ejecutivos hubieran intentado hacer de su primera tienda una subsidiaria de propiedad total? ¿Por qué o por qué no?
2. La típica empresa conjunta sólo dura unos pocos años. ¿Por qué las empresas conjuntas podrían disolverse tan rápido?