8.2: Estrategias de Concentración
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Objetivos de aprendizaje
- Nombrar y entender las tres estrategias de concentración.
- Ser capaz de explicar la integración horizontal y dos razones por las que a menudo falla.
Para muchas firmas, las estrategias de concentración son muy sensatas. Estas estrategias implican tratar de competir con éxito sólo dentro de una sola industria. McDonald's, Starbucks y Subway son tres firmas que han confiado en gran medida en estrategias de concentración para convertirse en jugadores dominantes.
Tabla 8.1 Estrategias de concentración
Las estrategias de concentración implican tratar de crecer compitiendo con éxito solo dentro de una sola industria. Ilustramos las tres estrategias de concentración a continuación.
| La penetración en el mercado implica tratar de obtener una participación adicional en los mercados existentes de una empresa utilizando productos existentes, a menudo confiando en una amplia publicidad. Quizás el ejemplo más famoso de dos rivales cercanos que intentan simultáneamente la penetración en el mercado son las “guerras de cola” donde Coca-Cola y PepsiCo luchan por participar en el mercado de refrescos. Las pruebas de sabor a ciegas de Pepsi en 1975 llamadas Pepsi Challenge son uno de los ataques más famosos en esta batalla en curso. |
| El desarrollo del mercado implica tomar productos existentes e intentar venderlos dentro de nuevos mercados. Starbucks se involucra en el desarrollo del mercado vendiendo sus frijoles y bebidas embotelladas en tiendas de abarrotes. Apple participa en el desarrollo del mercado al permitir que los clientes de las tiendas Starbucks se conecten directamente a la tienda iTunes y al contenido de Starbucks Now Playing. A los clientes se les ofrece una descarga gratuita para que visiten iTunes y tal vez compren más canciones. |
El desarrollo de productos implica la creación de nuevos productos para servir a los mercados existentes. El rey Gillette, un empresario estadounidense cuya familia provenía de Francia, fue pionero en la maquinilla de afeitar que lleva su apellido. Las innovaciones más recientes de su compañía en el mercado de maquinilla de afeitar incluyen Trac II (la primera navaja de dos calvas), Altra (primera maquinilla de afeitar con cabezal pivotante), Sensor (primera maquinilla de afeitar con cuchillas accionadas por resorte), Mach 3 (primera maquinilla de afeitar de tres hojas) y Fusion (primera maquinilla de afeitar de seis hojas). ¿La maquinilla de afeitar de diez hojas viene pronto? |
Penetración de mercado
Existen tres estrategias de concentración: (1) penetración en el mercado, (2) desarrollo del mercado y (3) desarrollo de productos (Cuadro 8.1). Una firma puede usar uno, dos o los tres como parte de sus esfuerzos para sobresalir dentro de una industria (Ansoff, 1957). La penetración en el mercado implica tratar de ganar participación adicional en los mercados existentes de una empresa utilizando productos existentes. A menudo, las empresas dependerán de la publicidad para atraer nuevos clientes con los mercados existentes.
Nike, por ejemplo, presenta a atletas famosos en anuncios impresos y de televisión diseñados para tomar cuota de mercado dentro del negocio de calzado deportivo de Adidas y otros rivales. McDonald's ha perseguido la penetración en el mercado en los últimos años al utilizar temas latinos dentro de algunos de sus anuncios. La firma también mantiene un sitio web en español en www.meencanta.com; el nombre del sitio web es la traducción al español del eslogan de McDonald's “I'm lovin' it”. McDonald's espera ganar más clientes latinos a través de iniciativas como este sitio web.
Nike confía en parte en una estrategia de penetración en el mercado dentro del negocio del calzado deportivo.
Jean-louis Zimmermann — Nike, panneau d'affichange — CC BY 2.0.
Desarrollo de Mercado
El desarrollo del mercado implica tomar productos existentes e intentar venderlos dentro de nuevos mercados. Una forma de llegar a un nuevo mercado es ingresar a un nuevo canal minorista. Starbucks, por ejemplo, ha ido más allá de vender granos de café solo en sus tiendas y ahora vende granos en tiendas de abarrotes. Esto permite que Starbucks llegue a consumidores que no visitan sus cafeterías.
La estrategia de desarrollo de mercado de Starbucks ha permitido a los fanáticos comprar sus frijoles en tiendas de abarrotes.
Wikimedia Commons — CC BY 2.0.
Entrar en nuevas áreas geográficas es otra forma de perseguir el desarrollo del mercado. Tasty Baking Company, con sede en Filadelfia, ha vendido sus snacks Tastykake desde 1914 dentro de Pensilvania y estados contiguos. Los productos de la firma se han convertido en una especie de éxito de culto entre los clientes, quienes ven los productos como mucho más sabrosos que los snacks que ofrecen rivales como Hostess y Little Debbie. En abril de 2011, Tastykake fue comprado por Flowers Foods, una empresa de panadería con sede en Georgia. Al realizar esta adquisición, Flower Foods anunció su intención de comenzar a distribuir extensamente los productos de Tastykake dentro del sureste de Estados Unidos. Los desplazados de Pensilvanianos en el sur se regocijaron.
Desarrollo de Producto
El desarrollo de productos implica la creación de nuevos productos para servir a los mercados existentes. En la década de 1940, por ejemplo, Disney amplió su oferta dentro del negocio del cine al ir más allá de los dibujos animados y crear películas con actores reales. Más recientemente, McDonald's ha movido gradualmente cada vez más de su menú hacia artículos saludables para atraer a los clientes que están preocupados por la nutrición.
En 2009, Starbucks presentó VIA, una variedad de café instantáneo que los ejecutivos esperaban que atraería a sus clientes cuando no tienen fácil acceso a una tienda Starbucks o a una cafetera. La industria de los refrescos es un lugar frecuente de esfuerzos de desarrollo de productos. Coca-Cola y Pepsi introducen regularmente nuevas variedades, como Coke Zero y Pepsi Cherry Vanilla, en un intento de quitarle cuota de mercado entre sí y de sus rivales más pequeños.
El desarrollo de productos es una estrategia popular en la industria de los refrescos, pero no todos los desarrollos dan sus frutos. Coca-Cola Black (una mezcla de sabores de cola y café) se lanzó en 2006 pero se suspendió en 2008.
Buglugs — Coca-Cola Blak 4pack — CC BY-SA 2.0.
Jones Soda Co. con sede en Seattle, adopta un enfoque novedoso para el desarrollo de productos. Cada invierno, la firma presenta un conjunto de sabores inusuales con temática navideña. Jones Soda's 2006 se centró en los sabores del Día de Acción de Gracias. Contenía Guisante Verde, Camote, Rollo de Cena, Pavo y salsa, y refrescos antiácidos. Los sabores de la Navidad fueron el foco del set de 2007, que incluyó Sugar Plum, Christmas Tree, Egg Nog y Christmas Ham. A principios de 2011, Jones Soda dejó que sus clientes eligieran los sabores de invierno de 2011 a través de una encuesta en su sitio web. Los ganadores fueron Candy Cane, Gingerbread, Pear Tree y Egg Nog. Ninguno de estos sabores navideños se espera que sea un gran éxito, claro. La esperanza es que el zumbido que rodea los sabores inusuales cada año capte la atención de los clientes y haga que prueben y se enganchen a los sabores más tradicionales de Jones Soda.
Integración Horizontal: Fusiones y Adquisiciones
Tabla 8.2 Integración horizontal
Integraciones horizontales se refiere a perseguir una estrategia de concentración adquiriendo o fusionándose con un rival. El término fusión se utiliza generalmente cuando dos empresas de tamaño similar se integran en una sola entidad. En una adquisición, una firma más grande compra y absorbe una firma más pequeña. A continuación ilustramos ejemplos de cada uno.
| ExxonMobil es descendiente directo de la Standard Oil Company de John D. Rockefeller. Se formó por la fusión de Exxon y Mobil en 1999. Al igual que en muchas fusiones, el nuevo nombre de la empresa combina los nombres antiguos de empresas. |
| Starbucks adquirió el mejor café de Seattle, que tuvo presencia en las librerías Borders y los restaurantes Subway, con el fin de dirigirse a un público más obrero sin diluir la marca Starbucks. |
| Bill Hewlett y Dave Packard formaron Hewlett-Packard en un garaje después de graduarse de Stanford en 1935. En los últimos años, HP ha perseguido la integración horizontal a través de una fusión con Compaq y la adquisición de Palm. |
| DaimlerChrysler se formó en 1998 cuando Chrysler entró en lo que se facturó como una “fusión de iguales” con la alemana Daimler-Benz AG. El matrimonio fracasó, y Chrysler es actualmente propiedad del fabricante de automóviles italiano Fiat. |
| La firma farmacéutica global GlaxoSmithKline plc se formó por la fusión de GlaxoWellCome plc y SmithKline Beecham plc en 200. |
En lugar de confiar en sus propios esfuerzos, algunas firmas intentan ampliar su presencia en una industria adquiriendo o fusionándose con uno de sus rivales. Este movimiento estratégico se conoce como integración horizontal (Cuadro 8.2). Una adquisición se lleva a cabo cuando una compañía compra otra compañía. Generalmente, la compañía adquirida es más pequeña que la firma que la compra. Una fusión une a dos empresas en una sola. Las fusiones suelen involucrar a empresas de tamaño similar. Disney era mucho más grande que Miramax y Pixar cuando se unió a estas firmas en 1993 y 2006, respectivamente, por lo que estos dos movimientos de integración horizontal se consideran adquisiciones.
La integración horizontal puede ser atractiva por varias razones. En muchos casos, la integración horizontal tiene como objetivo disminuir los costos al lograr mayores economías de escala. Este fue el razonamiento detrás de varias fusiones de grandes compañías petroleras, entre ellas BP y Amoco en 1998, Exxon y Mobil en 1999, y Chevron y Texaco en 2001. La exploración y refinación de petróleo es costosa. Los ejecutivos a cargo de cada una de estas seis corporaciones creyeron que se podría lograr una mayor eficiencia combinando fuerzas con un ex rival. Considerar la integración horizontal junto con el modelo de cinco fuerzas de Porter destaca que tales movimientos también reducen la intensidad de la rivalidad en una industria y con ello hacen que la industria sea más rentable.
Algunas firmas compradas son atractivas porque poseen recursos estratégicos como valiosas marcas. Adquirir Tasty Baking fue atractivo para Flowers Foods, por ejemplo, porque el nombre Tastykake es bien conocido por su calidad en áreas densamente pobladas del noreste de Estados Unidos. Algunas firmas compradas tienen una cuota de mercado que es atractiva. Parte de la motivación detrás de la compra de AirTran por parte de Southwest Airlines fue que AirTran tenía una parte significativa del negocio de las aerolíneas en ciudades, especialmente Atlanta, hogar del aeropuerto más concurrido del mundo, a las que Southwest aún no había entrado. En lugar de construir una presencia de la nada en Atlanta, los ejecutivos de Southwest creyeron que comprar un puesto era prudente.
La integración horizontal también puede proporcionar acceso a nuevos canales de distribución. Algunos observadores quedaron desconcertados cuando Zuffa, la empresa matriz del Ultimate Fighting Championship (UFC), compró la promoción rival de artes marciales mixtas (MMA) Strikeforce. UFC tenía una posición tan dominante dentro de MMA que Strikeforce parecía sumar muy poco para Zuffa. A diferencia de UFC, Strikeforce había ganado exposición en la cadena de televisión a través de transmisiones en CBS y su socio Showtime. De esta manera, adquirir Strikeforce podría ayudar a Zuffa a obtener una exposición convencional de su producto (Wagenheim, 2011).
La combinación de UFC y Strikeforce en una sola compañía puede acelerar la creciente popularidad de las artes marciales mixtas.
Ben Ahhi — Póster-fuego de UFC — CC BY 2.0.
A pesar de los beneficios potenciales de las fusiones y adquisiciones, sus resultados financieros suelen ser muy decepcionantes. Un estudio encontró que más del 60 por ciento de las fusiones y adquisiciones erosionan la riqueza de los accionistas, mientras que menos de una de cada seis aumenta la riqueza de los accionistas (Henry, 2002). Algunos de estos movimientos luchan porque las culturas de las dos empresas no se pueden mallar. La viñeta de apertura de este capítulo sugiere que Disney y Pixar pueden estar experimentando este problema. Otras adquisiciones fracasan porque el comprador paga más por una empresa objetivo de lo que vale esa compañía y el comprador nunca recupera la prima que pagó.
Al final, entre el 30 por ciento y 45 por ciento de las fusiones y adquisiciones se deshacen, a menudo con enormes pérdidas (Hitt, et. al., 2001). Por ejemplo, Mattel compró The Learning Company en 1999 por 3.6 mil millones de dólares y lo vendió un año después por 430 millones de dólares, el 12 por ciento del precio de compra original. De igual manera, Daimler-Benz compró Chrysler en 1998 por 37 mil millones de dólares. Cuando la adquisición se deshizo en 2007, Daimler recuperó solo 1.500 millones de dólares en valor, un mero 4 por ciento de lo que pagó. Por lo tanto, los ejecutivos deben ser cautelosos al considerar el uso de la integración horizontal.
Claves para llevar
- Una estrategia de concentración implica tratar de competir con éxito dentro de una sola industria.
- La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo de productos son tres métodos para crecer dentro de una industria. Las fusiones y adquisiciones son movimientos populares para ejecutar una estrategia de concentración, pero los ejecutivos deben ser cautelosos con respecto a la integración horizontal porque los resultados suelen ser pobres.
Ejercicios
- Supongamos que el presidente de tu colegio o universidad decidió fusionarse o adquirir otra escuela. ¿Cuáles escuelas serían buenos candidatos para este movimiento de integración horizontal? ¿La mudanza sería un éxito?
- Dado que tantas fusiones y adquisiciones fracasan, ¿por qué cree que los ejecutivos siguen haciendo movimientos de integración horizontal?
- ¿Se puede identificar una empresa con dificultades que podría beneficiarse de la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado o el desarrollo de productos? ¿Qué podría aconsejar a los ejecutivos de esta compañía que hagan de manera diferente?
Referencias
Ansoff, H. I. 1957. Estrategias para la diversificación. Harvard Business Review, 35 (5), 113—124.
Henry, D. 2002, 14 de octubre. Fusiones: Por qué la mayoría de las grandes ofertas no dan sus frutos. Semana Empresarial, 60—70.
Hitt, M. A., Harrison, J. S., e Irlanda, R. D. 2001. Fusiones y adquisiciones: Una guía para crear valor para los grupos de interés. Nueva York, NY: Oxford University Press.
Wagenheim, J. 2011, 12 de marzo. UFC compra Strikeforce en otro paso hacia la dominación global. SI.com. Recuperado de sportsillustrated.cnn.com/201... sed/index.html.