8.4: Estrategias de Diversificación

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar el concepto de diversificación.
2. Ser capaz de aplicar las tres pruebas para la diversificación.
3. Distinguir diversificación relacionada y no relacionada.

Las empresas que utilizan estrategias de diversificación ingresan a industrias completamente nuevas. Si bien la integración vertical implica que una empresa se traslade a una nueva parte de una cadena de valor en la que ya se encuentra, la diversificación requiere pasar a nuevas cadenas de valor. Muchas firmas logran esto a través de una fusión o una adquisición, mientras que otras se expanden a nuevas industrias sin la participación de otra firma.

Tres pruebas para la diversificación

Un movimiento de diversificación propuesto debe pasar tres pruebas o debe ser rechazado (Porter, 1987).

1. ¿Qué tan atractiva es la industria a la que una firma está considerando ingresar? A menos que la industria tenga un fuerte potencial de ganancias, ingresar a ella puede ser muy arriesgado.
2. ¿Cuánto costará ingresar a la industria? Los ejecutivos necesitan estar seguros de que su firma pueda recuperar los gastos que absorbe para poder diversificarse. Cuando Philip Morris compró 7Up a fines de la década de 1970, pagó cuatro veces lo que realmente valía 7Up. Componer estos costos resultó imposible y 7Up se vendió en 1986.
3. ¿Estarán mejor la nueva unidad y la firma? A menos que una u otra parte obtenga una ventaja competitiva, se debe evitar la diversificación. En el caso de Philip Morris y 7Up, por ejemplo, ninguna de las partes se benefició significativamente de unirse.

Diversificación relacionada

La diversificación relacionada ocurre cuando una empresa se traslada a una nueva industria que tiene similitudes importantes con la industria o industrias existentes de la firma (Figura 8.4 el Imperio Lauder”). Debido a que el cine y la televisión son aspectos del entretenimiento, la compra de ABC por Disney es un ejemplo de diversificación relacionada. Algunas firmas que se dedican a la diversificación relacionada tienen como objetivo desarrollar y explotar una competencia central para tener más éxito. Una competencia básica es un conjunto de habilidades que es difícil de imitar para los competidores, puede aprovecharse en diferentes negocios y contribuye a los beneficios que disfrutan los clientes dentro de cada negocio (Prahalad y Hamel, 1990). Por ejemplo, Newell Rubbermaid es experto en identificar marcas de bajo rendimiento e integrarlas en sus tres grupos empresariales: (1) hogar y familia, (2) productos de oficina y (3) herramientas, hardware y productos comerciales.

Figura 8.4 La dulce fragancia del éxito: las marcas que “conforman” el Imperio Lauder

Betsy Weber — Aveda Suite — EVO Conference — CC BY 2.0; ookikioo — Bobi Brown Stonelaved Nudes Palette — CC BY 2.0; Atajos Smarter Business Technology — Studio DNA — Bumble and bumble — CC BY 2.0; Joanne Saige Lee — jabón facial — CC BY 2.0; Joanne Saige Lee — corrector de tono de piel 'aún mejor' — CC BY 2.0; Jessica Sheridan — DKNY_060309_2514 — CC BY 2.0; David Fulmer — Estee Lauder Sensuous — CC BY 2.0; Mohmed Althani — Perfume Jo Malone — CC BY 2.0; Church Street Marketplace — MAC Cosmetics — CC BY 2.0; ookikioo — Prescriptives Corrector de Piel Impecable — CC BY 2.0; porcupiny — Tokidoki para cosméticos Smashbox — CC BY 2.0.

Honda Motor Company proporciona un buen ejemplo de aprovechar una competencia central a través de la diversificación relacionada. A pesar de que Honda es mejor conocida por sus autos y camiones, la compañía en realidad comenzó en el negocio de las motocicletas. Al competir en este negocio, Honda desarrolló una capacidad única para construir motores pequeños y confiables. Cuando los ejecutivos decidieron diversificarse en la industria automotriz, Honda tuvo éxito en parte porque aprovechó esta habilidad dentro de su nuevo negocio. Honda también aplicó sus habilidades de construcción de motores en las industrias de vehículos todo terreno, cortadora de césped y motores de embarcaciones.

La estrategia de diversificación relacionada con Honda ha llevado a la firma a varios negocios, incluidos los motores para embarcaciones.

Wikimedia Commons — dominio público.

En ocasiones nunca se logran los beneficios de la diversificación relacionada que los ejecutivos esperan disfrutar. Tanto los refrescos como los cigarrillos son productos que los consumidores no necesitan. Las empresas deben convencer a los consumidores para que compren estos productos a través de actividades de marketing como branding y publicidad. Así, en la superficie, la adquisición de 7Up por Philip Morris parecía ofrecer el potencial para que Philip Morris tomara sus habilidades de marketing existentes y las aplicara dentro de una nueva industria. Desafortunadamente, los posibles beneficios para 7Up nunca se materializaron.

Diversificación no relacionada

Cuadro 8.5 Diversificación no relacionada en Berkshire Hathaway

“No pongas todos tus huevos en una canasta” suele ser un buen lema para los inversionistas individuales. Al construir una cartera de acciones, un inversionista puede minimizar las posibilidades de sufrir una gran pérdida. Algunos ejecutivos adoptan un enfoque similar. En lugar de tratar de desarrollar sinergia entre las empresas, buscan una mayor estabilidad financiera para sus firmas al ser dueños de una variedad de empresas. Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, ha disfrutado durante mucho tiempo de un sólido desempeño al comprar empresas y mejorar la forma en que se administran. A continuación ilustramos algunos de los diferentes grupos en su cartera muy diversificada de firmas.

El grupo de seguros de Berkshire incluye firmas como General Re y GEICO. Mantienen la fortaleza del capital en niveles excepcionalmente altos, lo que les da una ventaja que incluso un hombre de las cavernas podría entender.	La salud financiera de Berkshire también es alimentada por empresas de servicios públicos y energía que forman parte de MidAmerican Energy Holdings Company.	Sus negocios de indumentaria incluyen nombres conocidos como Fruit of the Loom y Justin Brands.
Las empresas constructoras incluyen Acme Building Brands, marcas del famoso ladrillo, así como la empresa de pintura Benjamin Moore & Co.	FlightSafety International Inc. es una firma de Berkshire que se dedica a la capacitación de alta tecnología para operadores de aeronaves y buques.	Las tenencias minoristas incluyen una serie de negocios de muebles como R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company y Jordan's Furniture, Inc.
Hambriento de más negocios para administrar, Berkshire adquirió The Pampered Chef, Ltd.—el mayor vendedor directo de herramientas de cocina— en 2002.	A Buffett le gustaban los dulces a See's Cardies, a quien compró a la familia See en 1972.	Todos los accionistas estuvieron a bordo para la compra de Burlington Northern Santa Fe Corporation en 2009.

¿Por qué una compañía de refrescos compraría un estudio de cine? Es difícil imaginar la lógica detrás de tal movimiento, pero Coca-Cola hizo precisamente esto cuando compró Columbia Pictures en 1982 por 750 millones de dólares. Este es un buen ejemplo de diversificación no relacionada, que ocurre cuando una empresa ingresa a una industria que carece de similitudes importantes con la industria o industrias existentes de la firma (Cuadro 8.5). Por suerte para Coca-Cola, su inversión valió la pena: Columbia se vendió a Sony por 3.400 millones de dólares apenas siete años después.

La mayoría de los esfuerzos de diversificación no relacionados, sin embargo, no tienen finales felices. Harley-Davidson, por ejemplo, una vez intentó vender agua embotellada de la marca Harley. Starbucks intentó diversificarse para ofrecer muebles de la marca Starbucks. Ambos esfuerzos fueron desastres. Aunque Harley-Davidson y Starbucks disfrutan de marcas icónicas, estos recursos estratégicos simplemente no se transfirieron de manera efectiva a los negocios de agua embotellada y muebles.

La firma más ligera Zippo está actualmente tratando de evitar este escenario. Según el CEO Geoffrey Booth, el Zippo es visto por los consumidores como una marca “robusta, duradera, fabricada en Estados Unidos, icónica” (Townhall, 2010). Esta marca ha alimentado ochenta años de éxito para la firma. Pero el futuro del negocio de los más ligeros es sombrío. Los ejecutivos de Zippo esperan vender cerca de 12 millones de encendedores este año, lo que supone una disminución del 50 por ciento con respecto a los niveles de ventas de Zippo en la década Es probable que esta tendencia a la baja continúe ya que fumar se vuelve cada vez menos atractivo en muchos países. Para salvar su empresa, los ejecutivos de Zippo quieren diversificarse.

La durabilidad de los productos de Zippo se ve ilustrada por este encendedor, que aún funciona a pesar de haberse fabricado en 1968.

Wikimedia Commons — CC BY-SA 2.5.

En particular, Zippo quiere seguir un camino que abrieron Eddie Bauer y Victorinox Swiss Army Brands Inc. La robusta imagen al aire libre de la marca de ropa de Eddie Bauer se ha utilizado de manera efectiva para vender vehículos utilitarios deportivos fabricados por Ford. La imagen de alta calidad de las navajas Swiss Army se ha utilizado para vender equipaje y relojes de la marca Swiss Army. A partir de marzo de 2011, Zippo estaba examinando una amplia variedad de mercados donde se podía aprovechar su marca, incluyendo relojes, ropa, carteras, bolígrafos, frascos de licor, calentadores de manos al aire libre, naipes, parrillas de gas y colonia. Tratar de averiguar cuáles de estas opciones de diversificación serían las ganadoras, como el Ford Explorer de Eddie Bauer, y cuáles serían los perdedores, como el agua embotellada de la marca Harley, fue un desafío clave que enfrentan los ejecutivos de Zippo.

Estrategia en el cine

En Buena Compañía

¿Qué tienen en común los celulares Techline, la revista Sports America y los cereales Crispy Crunch? No mucho, pero eso no impidió que Globodyne comprara cada una de estas empresas en su búsqueda de sinergia en la película de 2004 In Good Company. El ejecutivo Carter Duryea se emocionó cuando su empleador Globodyne compró Waterman Publishing, el dueño de la revista Sports America. La adquisición le consiguió una gran promoción y aumentó su salario al tamaño de “Porsche-leasing”.

La sinergia se crea cuando dos o más negocios producen beneficios juntos que no podrían producirse por separado. Si bien Duryea confiaba en que una estrategia de promoción cruzada entre su división publicitaria y las otras unidades dentro del universo Globodyne era un slam-dunk, el empleado de Waterman Dan Foreman vio poca congruencia entre los anuncios en Sports America por un lado y los celulares y el desayuno cereales en el otro. A pesar de sus considerables esfuerzos, Duryea no pudo aumentar las páginas de anuncios en Sports America porque la naturaleza no relacionada de las otras unidades de negocio de Globodyne inhibió su estrategia de crear sinergia. Al ver poco valor en ser dueño de una editorial fallida, Globodyne rápidamente vendió la división a otro conglomerado. Después de la venta, los ejecutivos que habían sido recompensados por la compra inicial de Waterman Publishing, entre ellos Duryea, fueron despedidos.

La incapacidad de Globodyne para gestionar con éxito Waterman Publishing ilustra las dificultades asociadas con la diversificación no relacionada. Si bien comprar empresas fuera de las competencias básicas de una empresa matriz puede aumentar el tamaño de la empresa y, a su vez, las cuentas bancarias de sus ejecutivos, administrar firmas que no están familiarizadas con la administración es generalmente una propuesta arriesgada y perdedora. Décadas de investigación sobre gestión estratégica sugieren que cuando las empresas se diversifican, lo mejor es “ceñirse al tejido”. Es decir, quedarse con las empresas con las que los ejecutivos están familiarizados y evitar mudarse a empresas donde existe poca experiencia.

En Good Company protagonizó Topher Grace como el desafortunado ejecutivo junior Carter Duryea.

Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Llave para llevar

• Las estrategias de diversificación implican ir más allá de sus industrias existentes e ingresar a una nueva cadena de valor. Generalmente, la diversificación relacionada (ingresar a una nueva industria que tiene similitudes importantes con las industrias existentes de una empresa) es más sabia que la diversificación no relacionada (ingresar a una nueva industria que carece de tales similitudes).

Ejercicios

1. Los estudios han demostrado que los salarios de los ejecutivos aumentan cuando sus firmas se hacen más grandes. ¿Qué papel, en su caso, cree que juega el pago ejecutivo en las decisiones de diversificación?
2. Identificar una firma que recientemente se haya dedicado a la diversificación. Busque en el sitio web de la empresa para identificar las razones de diversificación de los ejecutivos. ¿Encuentras que el razonamiento es convincente? ¿Por qué o por qué no?

Referencias

Porter, M. E. 1987. De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102—121.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. 1990. Las competencias centrales de la corporación. Harvard Business Review, 86 (1), 79—91.

Ayuntamiento, th2010.townhall.com/noticias/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_en_ retail_expansion.