9.3: Crear una estructura organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Conocer y ser capaz de diferenciar entre los cuatro tipos de estructura organizacional.
2. Entender por qué puede ser necesario un cambio en la estructura.

Dentro de la mayoría de las empresas, los ejecutivos confían en vínculos verticales y horizontales para crear una estructura que esperan que se ajuste a las necesidades de la estrategia de su firma. Cuatro tipos de estructuras están disponibles para los ejecutivos: (1) simple, (2) funcional, (3) multidivisional y (4) matriz (Cuadro 9.3). Al igual que los copos de nieve, sin embargo, no hay dos estructuras organizativas exactamente iguales. Al crear una estructura para su firma, los ejecutivos tomarán uno de estos tipos y lo adaptarán para adaptarse a las circunstancias únicas de la firma. Al hacer esto, los ejecutivos deben darse cuenta de que la elección de la estructura influirá en la estrategia de su firma en el futuro. Una vez que se crea una estructura, restringe los movimientos estratégicos futuros. Si la estructura de una empresa está diseñada para maximizar la eficiencia, por ejemplo, la firma puede carecer de la flexibilidad necesaria para reaccionar rápidamente y explotar nuevas oportunidades.

Los ejecutivos confían en los vínculos verticales y horizontales para crear una estructura que esperan que se ajuste a las necesidades de la firma. Si bien no hay dos estructuras organizativas exactamente iguales, cuatro tipos generales de estructuras están disponibles para los ejecutivos: simple funcional, multidivisional y matriz.

Cuadro 9.3 Estructuras Organizacionales Comunes

Estructura Simple	Las estructuras simples no se basan en sistemas formales de división del trabajo, y generalmente no se necesitan organigramas. Si la firma es una empresa unipersonal, una persona realiza todas las tareas que la organización necesita cumplir. En consecuencia, esta estructura es común para muchas pequeñas empresas.
Estructura Funcional	Dentro de una estructura funcional, los empleados se dividen en departamentos que cada uno maneja actividades relacionadas con un área funcional del negocio, como marketing, producción, recursos humanos, tecnología de la información y atención al cliente.
Estructura multidivisional	En este tipo de estructura, los empleados se dividen en departamentos en función de áreas de producto y/o regiones geográficas. General Electric, por ejemplo, tiene seis divisiones de productos: Energía, Capital, Soluciones para el Hogar y Negocios, Salud, Aviación y Transporte.
Estructura Matriz	Las empresas que participan en proyectos de duración limitada suelen utilizar una estructura matricial donde los empleados pueden ser colocados en diferentes equipos para maximizar la creatividad y el flujo de ideas. Como parodiado en la mudanza Office Space, esta estructura es común en las firmas de alta tecnología e ingeniería.

Estructura Simple

Muchas organizaciones comienzan con una estructura simple. En este tipo de estructura, generalmente no se necesita un organigrama. Las estructuras simples no se basan en sistemas formales de división del trabajo (Cuadro 9.4). Si la firma es una empresa unipersonal, una persona realiza todas las tareas que la organización necesita cumplir. Por ejemplo, en la serie de televisión Los Simpson, se muestran tanto el dueño del bar Moe Szyslak como el Comic Book Guy manejando todos los aspectos de sus respectivos negocios.

La mayoría de las pequeñas empresas comienzan con una estructura simple donde una persona o un pequeño grupo de personas comparten las tareas necesarias para lograr los objetivos de la firma con una división del trabajo relativamente poco formalizada. Ilustramos una serie de negocios que comúnmente se basan en una estructura simple a continuación.

Tabla 9.4 Estructura simple

¿Necesitas unos dólares para marearte? Es posible que desee empeñar su colección de monedas raras. La estructura simple de la casa de empeños significará que la misma persona valora tus monedas, decide cuánto dinero puedes pedir prestado y escribe tu papeleo.	El reality show Miami Ink ilustra cómo la estructura simple de un salón de tatuajes gobierna un colorido conjunto de artistas del tatuaje que crean arte corporal para sus mecenas.
Los arquitectos a menudo también actúan como comercializadores y contadores a la hora de redactar sus planes de pequeñas empresas.	Los dueños de tiendas de cebo generalmente no se sumergen profundamente en sus bolsillos para pagar personal adicional, ya que muchos son operados por el propietario.
Cuando una tintorería es de propiedad familiar, ya que muchos son, todos los miembros de la familia intervienen según sea necesario para limpiar la ropa y esperar a los clientes.	Hay flexibilidad en la gestión de muchos estudios de yoga dado el estilo de gestión relajada que a menudo se adopta.
Los distribuidores de instrumentos pueden crear música hermosa, pero rara vez crean estructuras organizativas complejas.	Las “Bridezillas” son un riesgo laboral para las tiendas de novias, pero estas tiendas generalmente son capaces de evitar la complejidad asociada con otras estructuras organizativas.

Hay una buena razón por la que la mayoría de los propietarios únicos no se molestan en crear organigramas formales.

Si la firma consiste en más de una persona, las tareas tienden a distribuirse entre ellas de manera informal en lugar de que cada persona desarrolle un área estrecha de especialización. En un restaurante familiar o bed and breakfast, por ejemplo, cada persona debe contribuir según sea necesario a tareas, como limpiar baños, preparar alimentos y servir a los huéspedes (ojalá no en ese orden). En tanto, la toma de decisiones estratégicas en una estructura simple tiende a ser altamente centralizada. En efecto, muchas veces el dueño de la firma toma todas las decisiones importantes. Debido a que hay poco énfasis en la jerarquía dentro de una estructura simple, las organizaciones que utilizan este tipo de estructura tienden a tener muy pocas reglas y regulaciones. El proceso de evaluación y premiación del desempeño de los empleados también tiende a ser informal.

La informalidad de las estructuras simples crea ventajas y desventajas. En el lado positivo, la flexibilidad que ofrecen las estructuras simples fomenta la creatividad y el individualismo de los empleados. La informalidad también tiene potenciales aspectos negativos. Las tareas importantes pueden ser ignoradas si a ninguna persona se le asigna específicamente responsabilidad por ellas. La falta de orientación clara desde la parte superior de la organización puede crear confusión para los empleados, socavar su motivación y hacerlos insatisfechos con sus trabajos. Así, al confiar en una estructura simple, el dueño de una firma debe estar seguro de comunicarse a menudo y abiertamente con los empleados.

Estructura Funcional

A medida que crece una organización pequeña, la persona a cargo de ella suele encontrar que una estructura simple ya no es adecuada para satisfacer las necesidades de la organización. Las organizaciones se vuelven más complejas a medida que crecen, y esto puede requerir una división más formal del trabajo y un fuerte énfasis en la jerarquía y los vínculos verticales. En muchos casos, estas firmas evolucionan de usar una estructura simple a apoyarse en una estructura funcional.

Las estructuras funcionales se basan en una división del trabajo mediante la cual grupos de personas manejan actividades relacionadas con una función específica del negocio en general. Ilustramos estructuras funcionales en acción dentro de dos tipos de organizaciones que las utilizan comúnmente.

Tabla 9.5 Estructura Funcional

Funciones de la tienda de comestibles	Funciones de Spa
Los vendedores de comestibles suelen trabajar por la noche para asegurarse de que los estantes permanezcan llenos durante el día.	Algunos empleados del spa se encargan de la manicura de las uñas, una práctica que tiene más de cuatro mil años. Muchos también ofrecen pedicuras, un servicio cuya popularidad casi se ha duplicado en la última década.
La capacitación especializada de los farmacéuticos les permite mandar pagos que pueden superar los $50 por hora.	En comparación con otras funciones de spa, se requiere poco entrenamiento de un operador de cama de bronceado, aunque la capacidad de decir la hora puede ayudar.
Los panaderos se levantan temprano para dar a los compradores su pan de cada día.	Casi cualquier persona puede comprar una escopeta o criar a un hijo sin ningún tipo de entrenamiento, pero cada estado requiere una licencia para cortar el cabello.
Embolsar los abarrotes requiere de una personalidad amigable además de saber que los huevos no deben ir por el fondo.	Las máscaras de pepino suelen ser aplicadas por un especialista en el cuidado de la piel que ha cursado un programa de formación profesional.
Se debe confiar en la gente que trabaja en los pasillos de caja para manejar efectivo.	La licencia requerida de los masajistas en muchos estados asegura que las visitas al spa terminen felizmente.
La creación de departamentos de productos, delicatessen y carnicería proporciona una manera eficiente de dividir una tienda de abarrotes tanto física como funcionalmente.

Dentro de una estructura funcional, los empleados se dividen en departamentos que cada uno maneja actividades relacionadas con un área funcional del negocio, como marketing, producción, recursos humanos, tecnología de la información y atención al cliente (Cuadro 9.5). Cada una de estas cinco áreas estaría encabezada por un directivo que coordina todas las actividades relacionadas con su área funcional. Todos en una empresa que trabaja en la comercialización de los productos de la compañía, por ejemplo, reportarían al gerente del departamento de mercadotecnia. Los gerentes de mercadotecnia y los directivos a cargo de las otras cuatro áreas a su vez reportarían al director general.

Un ejemplo de una estructura funcional

El uso de una estructura funcional crea ventajas y desventajas. Un beneficio importante de adoptar una estructura funcional es que cada persona tiende a aprender mucho sobre su función particular. Al ser colocado en un departamento que consiste íntegramente en profesionales del marketing, un individuo tiene una gran oportunidad de convertirse en un experto en marketing. Así, una estructura funcional tiende a crear especialistas altamente calificados. Segundo, agrupar a todos los que cumplen una función en particular en un solo departamento tiende a mantener bajos los costos y a crear eficiencia. Además, debido a que todas las personas de un departamento en particular comparten la misma formación de fondo, tienden a llevarse bien entre sí. En otras palabras, los conflictos dentro de los departamentos son relativamente raros.

El uso de una estructura funcional también tiene una desventaja significativa: ejecutar cambios estratégicos puede ser muy lento en comparación con otras estructuras. Supongamos, por ejemplo, que un editor de libros de texto decida introducir una nueva forma de libro de texto que incluya fotos de “rascar y oler” que permitan a los estudiantes oler diversos productos además de leer sobre ellos. Si el editor se basa en una estructura simple, el líder de la firma puede simplemente asignar a alguien que pastoree este nuevo producto único a través de todos los aspectos del proceso de publicación.

Si el editor se organiza utilizando una estructura funcional, sin embargo, cada departamento de la organización tendrá que estar íntimamente involucrado en la creación de los nuevos libros de texto. Debido a que el nuevo producto se encuentra fuera de las rutinas de cada departamento, puede perderse en el proverbial shuffle. Y desafortunadamente para los autores de los libros, el proceso de publicación se paralizará siempre que un área funcional no esté a la altura de sus responsabilidades de manera oportuna. De manera más general, debido a que las estructuras funcionales son lentas para ejecutar el cambio, tienden a funcionar mejor para organizaciones que ofrecen líneas de productos estrechas y estables.

Los departamentos funcionales específicos que aparecen en un organigrama varían según las organizaciones que utilizan estructuras funcionales. En el ejemplo ofrecido anteriormente en esta sección, una firma se dividió en cinco áreas funcionales: (1) comercialización, (2) producción, (3) recursos humanos, (4) tecnologías de la información y (5) atención al cliente. En el programa de televisión The Office, se utiliza un enfoque diferente a una estructura funcional en la sucursal de Scranton, Pennsylvania, de Dunder Mifflin. A partir de 2009, la sucursal se dividió en seis áreas funcionales: (1) ventas, (2) almacén, (3) control de calidad, (4) atención al cliente, (5) recursos humanos y (6) contabilidad. Una estructura funcional era una buena opción para la sucursal en ese momento porque su línea de productos se limitaba a solo vender papel de oficina.

La rama Scranton de Dunder Mifflin puede ser una organización disfuncional, pero se basa en una estructura funcional.

Estructura multidivisional

Muchas organizaciones ofrecen una amplia variedad de productos y servicios. Algunas de estas organizaciones venden sus ofertas en una variedad de regiones geográficas. Estos enfoques requieren que las empresas sean muy receptivas a las necesidades de los clientes. Sin embargo, como se señaló, las estructuras funcionales tienden a ser bastante lentas para cambiar. Como resultado, muchas firmas abandonan el uso de una estructura funcional a medida que sus ofertas se expanden. A menudo la nueva opción es una estructura multidivisional. En este tipo de estructura, los empleados se dividen en departamentos en función de áreas de producto y/o regiones geográficas.

General Electric (GE) es un ejemplo de una empresa organizada de esta manera. Como se muestra en el organigrama que acompaña a la viñeta de apertura de este capítulo, la mayoría de los empleados de la compañía pertenecen a una de las seis divisiones de productos (Energía, Capital, Soluciones para el Hogar y Negocios, Cuidado de la Salud, Aviación y Transporte) o a una división dedicada a todas las operaciones de GE fuera Estados Unidos (Crecimiento y Operaciones Globales).

Una gran ventaja de una estructura multidivisional es que permite que una firma actúe rápidamente. Cuando GE realiza un movimiento estratégico, como adquirir la división de soporte de pozo de John Wood Group PLC, solo la división relevante (en este caso, Energía) necesita involucrarse en la integración de la nueva unidad en la jerarquía de GE. En contraste, si GE se organizara utilizando una estructura funcional, la transición sería mucho más lenta porque todas las divisiones de la compañía necesitarían estar involucradas. Una estructura multidivisional también ayuda a una organización a atender mejor las necesidades de los clientes. En el verano de 2011, por ejemplo, la división Capital de GE comenzó a hacer préstamos inmobiliarios tras salir de ese mercado durante la crisis financiera de finales de la década de 2000 (Jacobius, 2011). Debido a que una división de GE maneja todos los préstamos de la firma, la sabiduría y la habilidad necesarias para decidir cuándo volver a ingresar a los préstamos inmobiliarios era fácilmente accesible.

Por supuesto, empoderar a las divisiones para que actúen rápidamente puede ser contraproducente si las personas de esas divisiones toman acciones que no encajan con la estrategia general de la compañía. McDonald's vivió este tipo de situaciones en 2002. En particular, la división francesa de McDonald's publicó un sorprendente anuncio en una revista llamada Femme Actuelle. El anuncio incluía una cita de un nutricionista que afirmaba que los niños no deberían comer en un McDonald's más de una vez por semana. Ejecutivos de la sede de McDonald's en los suburbios de Chicago estaban preocupados por el mensaje enviado a sus clientes, por supuesto, y dejaron en claro que estaban fuertemente en desacuerdo con el nutricionista.

Se pueden crear problemas al delegar mucha autoridad a las divisiones locales. Los altos ejecutivos de McDonald's se enojaron cuando un anuncio de su división francesa sugería que los niños solo debían comer en sus restaurantes una vez a la semana. Alfonsina Blyde — Todo para verte sonreír — CC BY-NC-ND 2.0.

Otra desventaja de las estructuras multidivisionales es que tienden a ser más costosas de operar que las estructuras funcionales. Si bien una estructura funcional ofrece la oportunidad de ganar eficiencia al tener un solo departamento manejando todas las actividades en un área, como el marketing, una firma que utilice una estructura multidivisional necesita tener unidades de marketing dentro de cada una de sus divisiones. En el caso de GE, por ejemplo, cada una de sus siete divisiones debe desarrollar habilidades de mercadotecnia. La absorción de los gastos adicionales que se crean reduce el margen de beneficio de una empresa.

El organigrama de GE destaca una forma en que las empresas pueden reducir algunos de estos gastos: la centralización de algunos servicios funcionales. Como se muestra en el organigrama, los departamentos dedicados a aspectos importantes de relaciones públicas, desarrollo de negocios, legal, investigación global, recursos humanos y finanzas se mantienen centralmente para brindar servicios a las seis divisiones de producto y a la división geográfica. Al consolidar algunas actividades de recursos humanos en una ubicación, por ejemplo, GE crea eficiencia y ahorra dinero.

Un beneficio adicional de tales movimientos es que se crea consistencia en todas las divisiones. En 2011, por ejemplo, Coca-Cola Company creó una Oficina de Sustentabilidad para coordinar las iniciativas de sustentabilidad en toda la compañía. Bea Pérez fue nombrada directora de sustentabilidad de Coca-Cola y fue puesta a cargo de la Oficina de Sustentabilidad. En ese momento, el director ejecutivo de Coca-Cola, Muhtar Kent, señaló que Coca-Cola había “logrado avances significativos con nuestras iniciativas de sustentabilidad, pero nuestro enfoque actual necesita enfoque y una mejor integración (McWilliams, 2011)”. En otras palabras, se necesitaba un departamento dedicado a crear consistencia en los esfuerzos de sustentabilidad de Coca-Cola para que Coca-Cola cumpliera con sus objetivos de sustentabilidad.

Estructura Matriz

Dentro de las estructuras funcionales y multidivisionales, los vínculos verticales entre jefes y subordinados son los más elementos. Las estructuras matriciales, en contraste, dependen en gran medida de las relaciones horizontales (Ketchen & Short, 2011). En particular, estas estructuras crean equipos interfuncionales que cada uno trabaja en un proyecto diferente. Esto ofrece varios beneficios: maximizar la flexibilidad de la organización, mejorar la comunicación a través de líneas funcionales y crear un espíritu de trabajo en equipo y colaboración. Una estructura matricial también puede ayudar a desarrollar nuevos gerentes. En particular, una persona sin experiencia gerencial puede ser puesta a cargo de un proyecto relativamente pequeño como prueba para ver si la persona tiene talento para liderar a otros.

El uso de una estructura matricial también puede crear dificultades. Una preocupación es que el uso de una estructura matricial viola el principio de unidad de mando porque a cada empleado se le asignan múltiples jefes. Específicamente, cualquier reporte individual dado a un supervisor de área funcional así como a uno o más supervisores de proyectos. Esto crea confusión para los empleados porque no están seguros de quién debería darles dirección. Violar el principio de unidad de mando también crea oportunidades para que los empleados despreciables eviten la responsabilidad al afirmar a cada supervisor que actualmente un supervisor diferente depende de sus esfuerzos.

Otra preocupación es la posibilidad de que surjan conflictos entre gestores de proyectos dentro de una estructura matricial. Lo más probable es que hayas tenido algunas clases con profesores que son excelentes ponentes mientras te has visto obligado a sufrir a través de un semestre de conferencias incomprensibles en otras clases. Esta mezcla de experiencias refleja una realidad fundamental de la gestión: en cualquier organización, algunos trabajadores son más talentosos y motivados que otros. Dentro de una estructura matricial, cada gerente de proyecto naturalmente querrá a las mejores personas de la empresa asignadas a su proyecto porque su jefe evalúa a estos gerentes en función del desempeño de sus proyectos. Debido a que las mejores personas son un recurso escaso, las luchas internas y la política pueden estallar fácilmente alrededor de las cuales las personas son asignadas a cada proyecto.

Ante estos problemas, no todas las organizaciones son buenas candidatas para utilizar una estructura matricial. Organizaciones como firmas de ingeniería y consultoría que necesitan maximizar su flexibilidad para dar servicio a proyectos de duración limitada pueden beneficiarse del uso de una matriz. Las estructuras matriciales también se utilizan para organizar departamentos de investigación y desarrollo dentro de muchas grandes corporaciones. En cada una de estas configuraciones, los beneficios de organizarse alrededor de equipos son tan grandes que a menudo superan los riesgos de hacerlo.

No necesitarás elegir entre una píldora roja y una píldora azul dentro de una estructura matricial, pero tendrás múltiples jefes.

Estrategia en el cine

Espacio de oficina

¿Cuánto trabajo puede lograr un hombre con ocho jefes respirando por el cuello? Para Peter Gibbons, empleado de la firma de tecnología de la información Initech en la película Office Space de 1999, la respuesta fue cero. El uso por parte de Initech de una estructura matricial significó que cada empleado tenía múltiples jefes, cada uno representando un aspecto diferente del negocio de Initech. Las empresas de alta tecnología a menudo utilizan la matriz para obtener la flexibilidad necesaria para administrar múltiples proyectos simultáneamente. El uso exitoso de una estructura matricial requiere una excelente comunicación entre varios gerentes, sin embargo, excelencia que Initech no pudo alcanzar. Cuando Gibbons olvidó poner la portada correspondiente en su reporte de TPS, cada uno de sus ocho jefes —y un desfile de sus compañeros de trabajo— lo amonestaron. Este fiasco y otros llevaron a Gibbons a volverse cínico sobre su trabajo.

Estructuras organizativas más simples pueden ser igualmente frustrantes. Joanna, mesera del restaurante cercano Crotchkie's, solo tenía un gerente, un marcado contraste con los ocho jefes de Gibbons. Desafortunadamente, el gerente de Joanna tenía una obsesión poco saludable con el “estilo” (botones y alfileres coloridos) utilizados por los empleados para amenizar sus uniformes. Una serie de mensajes contradictorios sobre la política de estilo del restaurante llevó a Joanna a proclamar enfáticamente, tanto verbal como no muy, su desdén por el gerente. Luego dejó su trabajo y salió irrumpiendo del restaurante.

Office Space ilustra la importancia de las decisiones de diseño organizacional para la cultura de una organización y para los niveles de motivación de los empleados. Una estructura matricial puede facilitar el intercambio de recursos y la colaboración, pero también puede crear relaciones de trabajo complicadas e imponer un estrés excesivo a los empleados. La estructura organizativa de Crotchkie implicaba relaciones de trabajo más simples, pero estas relaciones fueron tensas más allá del punto de ruptura por las excentricidades de un gerente. En un sentido más general, Office Space muestra que todas las estructuras organizativas involucran una serie de compensaciones que deben ser cuidadosamente administradas.

Dentro de una firma mal organizada como Initech, simplemente mantener la posesión de una preciada grapadora es todo un reto. Wikimedia Commons — dominio público.

Organizaciones sin límites

La mayoría de los organigramas muestran divisiones y límites claros entre diferentes unidades. El valor de un enfoque muy diferente fue resaltado por el ex CEO de GE, Jack Welch, cuando creó el término organización sin límites. Una organización sin límites es aquella que elimina las barreras habituales entre partes de la organización así como las barreras entre la organización y otras (Askenas, et. al., 1995). Eliminar todas las barreras internas y externas no es posible, por supuesto, pero avanzar hacia la falta de límites puede ayudar a una organización a ser más flexible y receptiva. Un ejemplo es W.L. Gore, fabricante de telas, implantes médicos, selladores industriales, sistemas de filtración y productos de consumo. Esta firma evita los organigramas, las capas de gestión y los supervisores a pesar de tener aproximadamente nueve mil empleados en treinta países. En lugar de otorgar títulos formales a ciertas personas, los líderes con W.L. Gore emergen a partir del desempeño y atraen seguidores a sus ideas a lo largo del tiempo. Como señaló un empleado, “Nosotros votamos con los pies. Si convocas a una reunión, y la gente aparece, eres un líder (Hamel, 2007)”.

El enfoque ilimitado de la estructura adoptado por W.L. Gore impulsa el tipo de pensamiento creativo que condujo a su producto más famoso, GORE-TEX. Adifansnet — Adidas_Men's_WINTER STORY — CC BY-SA 2.0.

Una ilustración de cómo eliminar barreras puede ser valioso tiene sus raíces en un suceso muy desafortunado. Durante el huracán Katrina del 2005, los esfuerzos de rescate se vieron obstaculizados por la falta de coordinación entre los respondedores de la Guardia Nacional (que están controlados por los gobiernos estatales) y de las unidades militares en servicio activo (que están controladas por autoridades federales). Según un oficial de la Guardia Nacional, “era como si hubiera un muro sólido entre las dos entidades (Elliott, 2011)”. Los esfuerzos se duplicaron innecesariamente en algunas zonas geográficas, mientras que la atención a otras áreas se retrasó o era inadecuada. Por ejemplo, la mala coordinación provocó que la evacuación de miles de personas del Superdome de Nueva Orleans se retrasara un día completo. Los resultados fueron inmensos sufrimientos humanos y numerosas muertes.

En 2005, los límites entre organizaciones obstaculizaron los esfuerzos de rescate tras el huracán Katrina. Wikimedia Commons — dominio público.

Para evitar problemas similares que surjan en el futuro, las barreras entre la Guardia Nacional y las unidades militares en servicio activo están siendo superadas por oficiales militares especiales llamados comandantes de doble estatus. Estas personas serán empoderadas para liderar ambos tipos de unidades durante un esfuerzo de recuperación ante desastres, ayudando a que todas las áreas reciban la atención que necesitan de manera oportuna.

Razones para cambiar la estructura de una organización

Crear una estructura organizativa no es una actividad única. Los ejecutivos deben revisar la estructura de una organización a lo largo del tiempo y hacer cambios en ella si surgen ciertas señales de peligro. Por ejemplo, una estructura podría necesitar ser ajustada si las decisiones con la organización se están tomando con demasiada lentitud o si la organización está funcionando mal. Ambos problemas plagaron a Sears Holdings en 2008, lo que llevó a los ejecutivos a reorganizar la compañía.

Si bien fue creada para enfatizar la necesidad de unidad entre las colonias americanas, este famoso gráfico de 1754 de Ben Franklin también ilustra una verdad fundamental sobre la estructura: Si las partes que conforman una firma no funcionan juntas, es probable que la firma fracase. Wikimedia Commons — dominio público.

La nueva estructura de Sears organizó la firma en torno a cinco tipos de divisiones: (1) operar negocios (como ropa, electrodomésticos y electrónica), (2) unidades de soporte (ciertas áreas funcionales como marketing y finanzas), (3) marcas (que se enfocan en nutrir las diversas marcas de la firma como Lands' End, Joe Boxer, Craftsman y Kenmore), (4) en línea y (5) bienes raíces. En su momento, el presidente de Sears, Edward S. Lampert, señaló que “al crear equipos enfocados más pequeños que sean claramente responsables de sus unidades, [aumentaremos] la autonomía y la rendición de cuentas, crearemos una mayor propiedad y habilitaremos decisiones más rápidas y mejores (Retail Net)”. Desafortunadamente, los cambios estructurales no pueden curar todos los males de una empresa. A julio de 2011, las acciones de Sears valían poco más de la mitad de lo que había valido cinco años antes.

A veces las estructuras se vuelven demasiado complejas y necesitan simplificarse. Muchos observadores creen que esta descripción se ajusta a Cisco. El director general de la compañía, John Chambers, ha alejado a Cisco de un énfasis jerárquico hacia un enfoque en los enlaces horizontales. A finales de 2009, Cisco tenía cuatro tipos de tales enlaces. Para cualquier proyecto dado, un pequeño equipo de personas reportó a una de cuarenta y siete juntas directivas. Las juntas tenían un promedio de catorce miembros cada una. Cuarenta y tres de estas juntas reportaron cada una a uno de los doce consejos. Cada consejo también promedió catorce miembros. Los consejos reportaron a un comité operativo integrado por Cámaras y otros quince altos ejecutivos. Cuatro de las cuarenta y siete juntas pasaron por alto los consejos e informaron directamente al comité operativo. Estos arreglos son tan complejos y consumen mucho tiempo que algunos altos ejecutivos gastan el 30 por ciento de sus horas de trabajo sirviendo en más de diez de las juntas, consejos y el comité operativo.

Debido a que compite en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, Cisco necesita poder hacer movimientos competitivos rápidamente. Los complejos arreglos estructurales de la firma lo impiden. A finales de 2007, Hewlett-Packard (HP) comenzó a promocionar un servicio de garantía que brinda soporte gratuito y actualizaciones dentro del mercado de conmutadores de red de computadoras. Debido a que la respuesta de Cisco a esta iniciativa tuvo que abrirse camino a través de múltiples comités, la firma no tomó medidas hasta abril de 2009. Durante el retraso, la participación de Cisco en el mercado cayó a medida que los clientes adoptaron la garantía de HP. Este problema y otros creados por la estructura excesivamente compleja de Cisco fueron tan severos que un columnista se preguntó en voz alta “¿John Chambers de Cisco ha perdido la cabeza (Blodget, 2009)?” En el verano de 2011, Chambers invirtió el rumbo y decidió devolver a Cisco a una estructura más tradicional al tiempo que reducía la fuerza laboral de la firma en un 9 por ciento. El tiempo dirá si estos cambios estructurales impulsarán el precio de las acciones de Cisco, que se mantuvo plano entre 2006 y mediados de 2011.

Llave para llevar

Ejercicios

Los ejecutivos deben seleccionar entre los cuatro tipos de estructura (simple, funcional, multidivisional y matriz) disponibles para organizar las operaciones. Cada estructura tiene ventajas únicas, y la selección de estructuras implica una serie de compensaciones.

1. ¿Qué tipo de estructura describe mejor la organización de tu colegio o universidad? ¿Qué te llevó a llegar a tu conclusión?
2. La película Office Space ilustra dos tipos de estructuras. ¿Cuáles son algunas otras escenas o temas de películas que proporcionan ejemplos o ideas relevantes para comprender la estructura organizacional?

Referencias

• Askenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. 1995. La organización sin límites: Romper las cadenas de la estructura organizacional. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
• Blodget, H. 2009, 6 de agosto. ¿John Chambers de Cisco ha perdido la cabeza? Business Insider. Recuperado de http://www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john - chambers-perdido-su-mente-2009-8.
• Elliott, D. 2011, 3 de julio. Un nuevo tipo de comandante puede evitar el caos similar a Katrina. Yahoo! Noticias. Recuperado de news.yahoo.com/type-commander... rina-chaos-153 143508.html.
• Hamel, G. 2007, 27 de septiembre. Lo que Google, Whole Foods hacen mejor. CNNMoney. Recuperado de money.cnn.com/2007/09/26/news... nagement_hamel. fortune/index.htm.
• Jacobius, A. 2011, 25 de julio. GE Capital vuelve lentamente a las aguas de préstamo. Pensiones e Inversiones. Recuperado de http://www.pionline.com/article/20110725/PRINTSUB/110729949.
• Ketchen, D. J., & Short, J. C. 2011. Separar las modas de los hechos: Lecciones de “lo bueno, la moda, y lo feo”. Horizontes empresariales, 54, 17—22.
• McWilliams, J. 2011, 19 de mayo. Coca-Cola nombra a Bea Perez directora de sustentabilidad. Constitución Atlántica-Revista. Recuperado a partir de www.ajc.com/business/coca-cola-names-bea-951741.html.
• Retail Net, Sears reestructura las unidades de negocio. Red de Retail. Recuperado de www.retailnet.com /story.cfm? ID=41613.