9.4: Creación de Sistemas de Control Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Entender los tres tipos de sistemas de control.
2. Conocer las fortalezas y debilidades de las tendencias comunes de gestión.

Además de crear una estructura organizacional adecuada, la ejecución efectiva de la estrategia depende del uso hábil de los sistemas de control organizacional. Los ejecutivos crean estrategias para tratar de lograr la visión, misión y metas de su organización. Los sistemas de control organizacional permiten a los ejecutivos rastrear qué tan bien se está desempeñando la organización, identificar áreas de preocupación y luego tomar medidas para abordar las preocupaciones. Tres tipos básicos de sistemas de control están disponibles para los ejecutivos: (1) control de salida, (2) control de comportamiento y (3) control de clanes. Diferentes organizaciones enfatizan diferentes tipos de control, pero la mayoría de las organizaciones utilizan una mezcla de los tres tipos.

Control de Salida

El control de salida se enfoca en resultados medibles dentro de una organización. Ejemplos del mundo de los negocios incluyen el número de visitas que un sitio web recibe por día, la cantidad de hornos microondas que produce una línea de ensamblaje por semana y el número de vehículos que vende un vendedor de autos por mes (Cuadro 9.6). En cada uno de estos casos, los ejecutivos deben decidir qué nivel de desempeño es aceptable, comunicar las expectativas a los empleados relevantes, rastrear si el desempeño cumple con las expectativas y luego realizar los cambios necesarios. En un ejemplo irónico, un grupo de trabajadores de correos en Pensacola, Florida, alguna vez se sintieron decepcionados al enterarse de que sus cheques de pago habían sido perdidos, ¡por el Servicio Postal de Estados Unidos! La acción correctiva fue simple: comenzaron a recibir su pago a través de depósito directo y no a través del correo.

Muchas veces las apuestas son mucho mayores. A principios de 2011, Delta Air Lines se vio obligada a enfrentar algunos hechos como parte de su uso del control de salida. Datos recabados por el gobierno federal revelaron que sólo el 77.4 por ciento de los vuelos de Delta habían llegado a tiempo durante 2010. Este desempeño llevó a Delta a ocupar el último lugar entre las principales aerolíneas estadounidenses y el decimoquinto de dieciocho aerolíneas totales (Yamanouchi, 2011). En respuesta, Delta tomó importantes pasos correctivos. En particular, la aerolínea se sumó a su capacidad para dar servicio a los aviones y brindó más capacitación en atención al cliente para sus empleados. Debido a que algunos retrasos son inevitables, Delta también anunció planes para dotar de personal a una cuenta de Twitter llamada Delta Assist las 24 horas del día para ayudar a los pasajeros cuyos vuelos Estos cambios y otros dieron sus frutos. Para el segundo trimestre de 2011, Delta disfrutó de una ganancia de 198 millones de dólares, a pesar de tener que absorber un incremento de mil millones de dólares en sus costos de combustible debido al alza de los precios (Yamanouchi, 2011).

 

Los controles de resultados evalúan la producción medible y otros resultados tangibles A menudo, los controles de salida enfatizan el rendimiento “final”. A continuación ilustramos algunos controles de resultados que se encuentran en las organizaciones.

Tabla 9.6 Controles de salida

Debido a que a los agentes inmobiliarios se les paga un porcentaje del precio de venta cuando una casa vende, el número de dólares generados en las casas vendidas es una métrica importante. Muchas oficinas de bienes raíces tienen designaciones como “club de cinco millones de dólares” para reconocer a agentes inmobiliarios muy productivos.

Los promedios de calificaciones proporcionan un medio tangible para comparar estudiantes para empleadores y escuelas de posgrado.

En la película Elf, el personaje principal Buddy sale del taller de Santa cuando el número de juguetes Etch-A-Sketch que produce es casi novecientas unidades por debajo del ritmo estándar.

Para escuchar la tenencia en una escuela de negocios centrada en la investigación, el resultado de un profesor generalmente debe incluir la publicación de numerosos artículos de alta calidad en revistas académicas de renombre.

Dentro de los restaurantes, los servidores pueden aumentar la salida clave, la cantidad de propinas recibidas, al brindar a los clientes un servicio rápido, amigable y de alta calidad.

El control de salida también juega un papel importante en la experiencia universitaria. Por ejemplo, los puntajes de las pruebas y los promedios de calificaciones son buenos ejemplos de medidas de salida Si te rindes mal en una prueba, podrías tomar medidas correctivas estudiando más duro o estudiando en grupo para la siguiente prueba. En la mayoría de los colegios y universidades, un estudiante es puesto en libertad condicional académica cuando su promedio de calificaciones cae por debajo de cierto nivel. Si el desempeño del alumno no mejora, puede ser removido de su especialidad e incluso despedido. En el lado positivo, las medidas de salida también pueden desencadenar recompensas. Un promedio de calificaciones muy alto puede llevar a la colocación en la lista del decano y graduarse con honores.

Si bien la mayoría de las becas requieren un alto GPA, el comediante David Letterman creó una beca para un estudiante “C” en Ball State University. Ball State luego nombró un nuevo edificio de comunicaciones y medios en honor a su muy famoso ex alumno. Wikimedia Commons — dominio público.

Control Conductual

Tabla 9.7 Controles de comportamiento

Los controles conductuales dictan las acciones de los individuos. Tales controles a menudo enfatizan reglas y procedimientos. A continuación ilustramos algunos controles de comportamiento que se encuentran en las organizaciones.

Sin zapatos, sin camisa, sin sueldo. Muchas empresas de servicios de alimentos tienen estrictos requisitos de vestimenta para asegurarse de que los empleados cumplan con las reglas de la Administración de Alimentos y Medicamentos y las de los departamentos de salud locales. Los viernes casuales brindan un descanso de bienvenida en las oficinas que hacen cumplir estrictos códigos de vestimenta. Muchos negocios requieren que los cheques sean firmados por dos personas. Esto evita que un empleado deshonesto malversen dinero. La asistencia a la calificación es un control conductual diseñado para obligar a los estudiantes a presentarse a clase. Esto puede ser muy útil porque las investigaciones muestran que la asistencia está relacionada positivamente con las calificaciones. Desafortunadamente, sin embargo, no existen controles conductuales que obliguen a que las conferencias de los profesores sean interesantes.

¿Tienes que ir? Tenga cuidado de no tomarse demasiado tiempo en ciertas fábricas de automóviles, donde se monitorean los descansos del baño en un esfuerzo por reducir costos. Algunos empleados de firmas estadounidenses están limitados a cuarenta y seis minutos de tiempo de baño por turno, mientras que los fabricantes de automóviles japoneses permiten a sus empleados estadounidenses solo 30 minutos por turno.

Mientras que el control de salida se centra en los resultados, el control conductual se enfoca en controlar las acciones que finalmente conducen a resultados. En particular, se utilizan diversas reglas y procedimientos para estandarizar o dictar el comportamiento (Cuadro 9.7). En la mayoría de los estados, por ejemplo, se colocan letreros en los baños de los restaurantes recordando a los empleados que deben lavarse las manos antes de regresar al trabajo. Los códigos de vestimenta que se aplican dentro de muchas organizaciones son otro ejemplo de control conductual. Para tratar de evitar el robo de empleados, muchas firmas tienen una regla que requiere que los cheques sean firmados por dos personas. Y en un ejemplo un tanto extraño, algunas fábricas de automóviles dictan a los trabajadores cuántos minutos pueden pasar en los baños durante su turno de trabajo.

El control conductual también juega un papel importante en la experiencia universitaria. Un ejemplo ilustrativo (aunque quizás desagradable) es penalizar a los estudiantes por no asistir a clase. Los profesores califican la asistencia para dictar el comportamiento de los estudiantes; específicamente, para obligar a los estudiantes a asistir a clase. En tanto, si sugirieras que se cree una regla que obligue a los profesores a actualizar sus conferencias al menos una vez cada cinco años, no estaríamos en desacuerdo contigo.

Fuera del aula, el control conductual es un factor importante dentro de los programas deportivos universitarios. La Asociación Nacional de Atléticos Colegiados (NCAA) gobierna el atletismo universitario utilizando un enorme conjunto de reglas, políticas y procedimientos. El libro de reglas de la NCAA sobre el comportamiento es tan complejo que prácticamente todos los entrenadores violan sus reglas en un momento u otro. Los críticos sugieren que los controles conductuales instituidos por la NCAA han alcanzado un nivel absurdo. Sin embargo, se necesita cierto grado de control conductual dentro de prácticamente todas las organizaciones.

Crear una estructura de recompensa efectiva es clave para manejar eficazmente el comportamiento porque las personas tienden a enfocar sus esfuerzos en los comportamientos recompensados. Los problemas pueden surgir cuando las personas son recompensadas por comportamientos que parecen positivos en la superficie pero que en realidad pueden socavar los objetivos organizacionales bajo algunas circunstancias. Por ejemplo, los servidores de los restaurantes están muy motivados para servir sus mesas rápidamente porque hacerlo puede aumentar sus propinas. Pero si un servidor dedica toda su atención a brindar un servicio rápido, otras tareas que son vitales para administrar un restaurante, como comunicarse de manera efectiva con gerentes, personal anfitrión, chefs y otros servidores, pueden sufrir. Los gerentes deben estar al tanto de tales compensaciones y esforzarse por alinear las recompensas con los comportamientos. Por ejemplo, los meseros que se comportan consistentemente como jugadores de equipo podrían ser asignados a los turnos más deseables y lucrativos, como noches y fines de semana.

Aunque algunos controles de comportamiento están destinados a los empleados y no a los clientes, seguirlos es beneficioso para todos. Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Control de clanes

Tabla 9.8 Controles de clan

En lugar de medir el resultado (como en el control de resultados) o dictar el comportamiento (como en el control conductual), el control del clan se basa en tradiciones, expectativas, valores y normas compartidas para llevar a las personas a trabajar hacia el bien de su organización. Algunos de los ejemplos más interesantes e inusuales de control de clanes se encuentran en los campus universitarios. A continuación ilustramos algunos ejemplos llamativos que ayudan a construir el espíritu escolar y la lealtad.

Aproximadamente una cuarta parte del cuerpo estudiantil de la Universidad Brandeis se adorna de dolor, y nada más, en el evento anual de Látex Líquido.

No importa cómo lo cortes, el Toast Toss parece extraño para los forasteros. Estudiantes de la Universidad de Pensilvania arrojan al aire el alimento básico del desayuno después del tercer cuarto de los partidos de fútbol en casa.

Los estudiantes de la Universidad Tecnológica de Texas honran la herencia suroeste de la escuela lanzando torillas en eventos deportivos.

En lugar de medir los resultados (como en el control de resultados) o dictar el comportamiento (como en el control conductual), el control del clan es un tipo de control informal. Específicamente, el control de clanes se basa en tradiciones, expectativas, valores y normas compartidas para llevar a las personas a trabajar por el bien de su organización (Tabla 9.8). El control de clanes a menudo se usa mucho en entornos donde la creatividad es vital, como muchos negocios de alta tecnología. En estas empresas, la producción es difícil de dictar, y muchas reglas no son apropiadas. La creatividad de un científico investigador probablemente se vería sofocada, por ejemplo, si se le diera una cuota de patentes que debe cumplir cada año (control de salida) o si se hace cumplir un estricto código de vestimenta (control conductual).

Google es una firma que confía en el control de clanes para tener éxito. A los empleados se les permite gastar el 20 por ciento de su semana laboral en sus propios proyectos innovadores. La compañía ofrece una “lista de correo de ideas” para que los empleados envíen nuevas ideas y comenten las ideas de otros. Los ejecutivos de Google se ponen a disposición de manera rutinaria de dos a tres veces por semana para que los empleados los visiten para presentar sus ideas. Estas reuniones informales han generado una serie de innovaciones, entre ellas las páginas de inicio personalizadas y Google News, que de otra manera nunca habrían sido adoptadas.

Como parte del esfuerzo de formación de equipos en Google, los nuevos empleados son conocidos como Noogles y se les da un sombrero de hélice para usar. Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Algunos ejecutivos buscan el control de clanes para mejorar el desempeño de las organizaciones en dificultades. En 2005, los funcionarios de Florida se hartaron de las quejas sobre empleados malhumorados dentro de las oficinas de licencias de conducir del estado. La solución fue buscar ayuda para capacitar a empleados de dos empresas que son conocidas por sus empleados amigables, comprometidos y excelente servicio al cliente. El primero fue The Walt Disney Company, que ofrece hospitalidad mundialmente famosa en sus parques temáticos de Orlando. El segundo fue la cadena regional de supermercados Publix, firma cuyo lema destacó que “comprar es un placer” en sus tiendas. El objetivo del entrenamiento era construir el tipo de espíritu de equipo positivo que Disney y Publix disfrutan. El director de seguridad vial del estado resumió la necesidad del control de clanes al señalar que “solo tenemos que cambiar un poco de cultura por ahí (Bousquet, 2005)”.

El control de clanes también es importante en muchos campus universitarios. Las organizaciones filantrópicas y sociales como clubes, fraternidades y hermandades suelen girar en torno a valores compartidos y espíritu de equipo. En términos más generales, muchos campus han atesorado tradiciones que unen a los ex alumnos a través de generaciones. La Universidad Purdue, por ejemplo, posee orgullosamente el tambor más grande del mundo. El tambor es golpeado fuerte antes de los partidos de futbol en casa para encender a la multitud. Después de victorias atléticas, estudiantes de la Universidad de Auburn tiran rollos de papel higiénico a los robles del campus. En la Universidad Clark, Rollins College y Emory University, tradiciones consagradas que implican cancelar clases espontáneamente sorprenden y deleitan a los estudiantes. Estos ejemplos y miles de otros repartidos por los colegios y universidades del país ayudan a los estudiantes a sentir que pertenecen a algo especial.

Modas Gerenciales: ¿Fuera de Control?

El surgimiento y desaparición de las modas parece ser un aspecto predecible de la sociedad moderna. Una moda surge cuando algún elemento de la cultura, como la moda, un juguete o un peinado, es abrazado con entusiasmo por un grupo de personas. Las moda también parecen ser un aspecto predecible del mundo de los negocios. A continuación ilustramos varias modas en las que los ejecutivos se han aferrado en un esfuerzo por mejorar los sistemas de control de sus organizaciones.

Tabla 9.9 Gestión de las tendencias de gestión

Gestión por objetivos	Un supervisor y un empleado crean una serie de metas que proporcionan estructura y motivación para el empleado. Un enorme conjunto de estudios muestra que establecer metas desafiantes pero alcanzables conduce a un buen desempeño, pero no todos los aspectos del trabajo pueden ser capturados por una meta.
Entrenamiento de sensibilidad	Las discusiones grupales fluidas se utilizan para guiar a los individuos hacia una mayor comprensión de sí mismos y de los demás Debido a que una “mentalidad de mafia” puede hacerse cargo de un grupo, el entrenamiento de sensibilidad con demasiada frecuencia degenera en hostilidad y humillación.
Círculos de calidad	Grupos de empleados voluntarios desarrollados para generar ideas sobre nuevos métodos o procesos para mejorar la calidad. La calidad es importante, pero los gerentes enfrentan compensaciones entre calidad, costo, flexibilidad y velocidad. Una obsesión singular por la calidad sacrifica demasiado a lo largo de otras dimensiones.
Cultura fuerte	Impulsado por In Search of Excellence de 1982 y fascinación por los sistemas de gestión japoneses, tener una cultura fuerte se volvió visto como crucial para el éxito organizacional. A los pocos años, muchas de las “excelentes” empresas destacadas en el libro habían caído en tiempos difíciles. No obstante, firmas como Disney continúan ganando ventaja competitiva a través de sus fuertes culturas.

No persigas las últimas tendencias de gestión. La situación dicta qué enfoque logra mejor la misión del equipo.

- Colin Powell

El surgimiento y desaparición de las modas parece ser un aspecto predecible de la sociedad moderna. Una moda surge cuando algún elemento de la cultura popular es abrazado con entusiasmo por un grupo de personas. En las últimas décadas, por ejemplo, las modas de moda han incluido trajes de ocio (1970), chaquetas “Members Only” (1980), zapatos Doc Martens (1990) y Crocs (2000). Irónicamente, la razón por la que surge una moda suele ser también la causa de su desaparición. La singularidad (o incluso indignación) de una moda, juguete o peinado crea “zumbido” y publicidad, pero también asegura que su atractivo sea solo temporal (Ketchen & Short, 2011).

Las moda también parecen ser un aspecto predecible del mundo de los negocios (Cuadro 9.9). Al igual que con las modas culturales, muchas ideas de negocios provocativas pasan por un ciclo de vida de crear zumbido, cautivar a un grupo de adherentes entusiastas, y luego dar paso a la siguiente moda. Las estanterías de las librerías ofrecen una oferta aparentemente interminable de libros de gestión populares cuyas premisas van desde lo intrigante hasta lo absurdo. Dentro del tema del liderazgo, por ejemplo, diversos libros prometen revelar los “secretos de liderazgo” de una ecléctica gama de personajes famosos como Jesucristo, Hillary Clinton, Atila el Huno y Santa Claus.

Más allá de las sorprendentes similitudes entre modas culturales y empresariales, también hay diferencias importantes. La mayoría de las modas culturales son inofensivas, y rara vez crean problemas a largo plazo para quienes las abrazan. En contraste, abrazar las modas empresariales podría llevar a los ejecutivos a tomar malas decisiones. Como sugiere nuestra cita de Colin Powell, confiar en prácticas comerciales sólidas es mucho más probable que ayude a los ejecutivos a ejecutar la estrategia de su organización que las palabras genéricas de sabiduría de Old St. Nick.

Muchas modas de gestión han estado estrechamente ligadas a los sistemas de control organizacional. Por ejemplo, una de las modajes más conocidas fue un intento de utilizar el control de salida para mejorar el rendimiento. La gestión por objetivos (MBO) es un proceso en el que gerentes y empleados trabajan juntos para crear metas. Estos objetivos guían el comportamiento de los empleados y sirven como puntos de referencia para evaluar su desempeño. Tras la presentación de MBO en el libro de 1954 de Peter Drucker La práctica de la gestión, muchos ejecutivos adoptaron el proceso como una cura para los problemas y desafíos organizacionales.

Al igual que muchas modas, sin embargo, MBO se convirtió en una buena idea enloquecer. Las empresas que intentaron crear un objetivo para cada aspecto de las actividades de los empleados finalmente descubrieron que esto no era realista. La creación de metas explícitas puede entrar en conflicto con actividades que involucran conocimiento tácito sobre la organización. Nociones intangibles como “brindar un excelente servicio al cliente”, “tratar bien a las personas” y “hacer un esfuerzo adicional” son fundamentales para el éxito de muchas organizaciones, pero estas nociones son difíciles si no imposibles de cuantificar. Así, en algunos casos, lograr que los empleados adopten ciertos valores y otros aspectos del control de clanes es más efectivo que MBO.

Los círculos de calidad fueron una segunda moda que se construyó sobre la noción de control conductual. Los círculos de calidad comenzaron en Japón en la década de 1960 y se introdujeron por primera vez en Estados Unidos en 1972. Un círculo de calidad es un grupo formal de empleados que se reúne regularmente para intercambiar ideas sobre soluciones a problemas organizacionales. Como sugiere el nombre “círculo de calidad”, identificar comportamientos que mejorarían la calidad de los productos y los procesos de gestión de operaciones que crean los productos fue la carga formal de muchos círculos de calidad.

Si bien la moda del círculo de calidad representaba la calidad como el motor clave de la productividad, rápidamente se hizo evidente que esta perspectiva era demasiado estrecha. En cambio, la calidad es solo una de las cuatro dimensiones críticas del proceso de producción; la velocidad, el costo y la flexibilidad también son vitales. Maximizar cualquiera de estas cuatro dimensiones a menudo resulta en un producto que simplemente no puede satisfacer las necesidades de los clientes. Muchos productos con una calidad perfecta, por ejemplo, se crearían demasiado lentamente y a un costo demasiado grande para competir en el mercado de manera efectiva. Por lo tanto, las compensaciones entre calidad, velocidad, costo y flexibilidad son inevitables.

Mejorar el control de los clanes fue el objetivo de los grupos de entrenamiento de sensibilidad (o grupos T) que se utilizaron en muchas organizaciones en la década de 1960. Esta moda involucró reuniones de aproximadamente ocho a quince personas discutiendo abiertamente sus emociones, sentimientos, creencias y prejuicios sobre temas laborales. En marcado contraste con la naturaleza rígida de MBO, el grupo T involucró conversaciones fluidas lideradas por un facilitador. Se pensó que estas discusiones llevaban a los individuos a una mayor comprensión de sí mismos y de los demás. Los resultados esperados fueron trabajadores más iluminados y un mayor espíritu de trabajo en equipo.

La investigación sobre psicología social ha encontrado que los grupos suelen ser mucho más crueles que los individuos. Desafortunadamente, esto significó que la naturaleza franca de las discusiones del grupo T podría degenerar fácilmente en acusaciones y humillaciones. Finalmente, la moda del grupo T dio paso al reconocimiento de que la creación de situaciones potencialmente hirientes no tiene cabida dentro de una organización. Sin embargo, todavía se pueden observar indicios del lado más suave de los grupos T en las modas modernas de formación de equipos. Quizás el más conocido es el “juego de confianza”, que pretende generar confianza entre los empleados al hacer que los individuos caigan al revés y dependan de sus compañeros de trabajo para atraparlos.

Mejorar el control de los clanes fue la base de la fascinación por la cultura organizacional que estaba de moda en la década de 1980. Esta moda fue alimentada por un libro de 1982 más vendido titulado In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. Los autores Tom Peters y Robert Waterman estudiaron empresas que veían como artistas estelares y destilaron ocho similitudes que se compartieron entre las empresas. La mayoría de las similitudes, incluyendo permanecer “cerca del cliente” y “productividad a través de las personas”, surgieron de poderosas culturas corporativas. El libro rápidamente se convirtió en una sensación internacional; se vendieron más de tres millones de copias en los primeros cuatro años después de su publicación.

Pronto quedó claro que la importancia de la cultura organizacional se estaba exagerando. En poco tiempo, tanto la prensa popular como la investigación académica revelaron que muchas de las “excelentes” empresas de Peters y Waterman rápidamente habían caído en tiempos difíciles. Los temas básicos como el servicio al cliente y la valoración de la compañía son bastante útiles, pero estos elementos de control de clanes a menudo no pueden tomar el lugar de responsabilizar a los empleados por su desempeño.

Los juegos enérgicos de kickball pueden ayudar a construir la cultura de una organización, pero tales eventos no deben sustituir a responsabilizar a los empleados por la entrega de resultados. Matthew Peoples — Kickball — CC BY-NC 2.0.

La historia de las modas nos permite hacer ciertas predicciones sobre las ideas candentes de hoy, como el empoderamiento, el “bueno a lo grande” y el marketing viral. Los ejecutivos que destilan y actúan sobre las lecciones básicas de estas modas probablemente disfruten de mejoras en el rendimiento. El empoderamiento, por ejemplo, se basa en importantes hallazgos de investigación con respecto a los empleados; muchos trabajadores tienen ideas importantes que ofrecer a sus empresas, y estos trabajadores se involucran más en sus trabajos cuando los ejecutivos se toman sus ideas en serio. Confiar demasiado en una moda, sin embargo, rara vez resulta bien.

Así como los ejecutivos en la década de 1980 no podían tratar a In Search of Excellence como una receta para el éxito, los ejecutivos de hoy deberían evitar tratar el libro más vendido de James Collins del 2001 Bueno a Grande: Por qué algunas empresas dan el salto... y otros No como un plano detallado para ejecutar su empresas. En general, los ejecutivos deben entender que las modas de gestión suelen contener una verdad fundamental que puede ayudar a las organizaciones a mejorar, pero que se necesita un equilibrio entre la producción, el comportamiento y el control del clan dentro de la mayoría de las organizaciones. Como señaló el legendario autor Jack Kerouac, “Grandes cosas no las logran quienes ceden ante las tendencias y modas y la opinión popular”.

Llave para llevar

Los sistemas de control organizacional son un aspecto vital de la estrategia de ejecución porque realizan un seguimiento del desempeño e identifican los ajustes que deben realizarse. Los controles de salida implican resultados medibles. Los controles conductuales implican regular las actividades en lugar de los resultados. El control de clanes se basa en un conjunto de valores compartidos, expectativas, tradiciones y normas. Con el tiempo, han surgido una serie de modajes destinados a mejorar los procesos de control organizacional. Aunque estas modas tienden a verse inicialmente como curas, los ejecutivos eventualmente se dan cuenta de que se necesita una variedad de prácticas comerciales sólidas para crear controles organizacionales efectivos.

Ejercicios

1. ¿Qué tipo de control crees que funciona más eficazmente contigo y por qué?
2. ¿Cuáles son algunas prácticas comerciales comunes que predice que se considerarán moda en el futuro?
3. ¿Cómo se podría integrar cada tipo de control intro a un aula universitaria para maximizar el aprendizaje de los estudiantes?

Referencias

• Bousquet, S. 2005, 23 de septiembre. Para los empleados de licencia hosados. una libra de encanto. St Petersburg Times. Recuperado de www.sptimes.com/2005/09/23/Stado/for_surly_license _cle.shtml.
• Ketchen, D. J., & Short, J. C. 2011. Separar las modas de los hechos: Lecciones de “lo bueno, la moda, y lo feo”. Horizontes empresariales, 54, 17—22.
• Yamanouchi, K. 2011, 10 de febrero. Delta se ubica cerca del fondo en el desempeño a tiempo. Constitución Atlanta-Revista. Recuperado a partir de www.ajc.com/business/delta-ranks-near-bottom-834380.html.
• Yamanouchi, K. 2011, 27 de julio. Delta tiene $198 millones de ganancias, dice que 2,000 tomaron adquisiciones. Constitución Atlanta-Revista. Recuperado a partir de www.ajc.com/business/delta-has-198-million-1050461.html.