1.4: Características Principales del Trabajo del Gerente

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender las características que muestran los gerentes efectivos

El tiempo está fragmentado. Los gerentes han reconocido desde la antigüedad que nunca parecen tener tiempo suficiente para hacer todas esas cosas que hay que hacer. En los últimos años del siglo XX, sin embargo, surgió un nuevo fenómeno: la demanda de tiempo por parte de quienes desempeñaban roles de liderazgo aumentó, mientras que el número de horas en un día se mantuvo constante. El aumento de las horas de trabajo fue una reacción a tal demanda, pero los directivos rápidamente descubrieron que el día tenía apenas 24 horas y que trabajar más de ellas producía rendimientos marginales decrecientes. Según un investigador, “los gerentes están sobrecargados de obligaciones pero no pueden delegar fácilmente sus tareas. En consecuencia, se ven impulsados al exceso de trabajo y obligados a realizar muchas tareas superficialmente. Brevedad, fragmentación y comunicación verbal caracterizan su trabajo” 20.

Los valores compiten y los diversos roles están en tensión. Los gerentes claramente no pueden satisfacer a todos. Los empleados quieren más tiempo para hacer sus trabajos; los clientes quieren que los productos y servicios se entreguen rápidamente y con altos niveles de calidad. Los supervisores quieren más dinero para gastar en equipos, capacitación y desarrollo de productos; los accionistas quieren maximizar los rendimientos de la inversión. Un gerente atrapado en el medio no puede entregar a cada una de estas personas lo que más quiere cada uno; las decisiones a menudo se basan en la urgencia de la necesidad y la proximidad del problema.

El trabajo está sobrecargado. En los últimos años, muchos negocios norteamericanos y globales fueron reorganizados para hacerlos más eficientes, ágiles y competitivos. En su mayor parte, esta reorganización significó descentralizar muchos procesos junto con la eliminación mayorista de capas de gestión media. Muchos directivos que sobrevivieron a tal reducción encontraron que su número de informes directos se había duplicado. La teoría clásica de la gestión sugiere que siete es el número máximo de informes directos que un gerente puede manejar razonablemente. Hoy en día, la tecnología de la información de alta velocidad y los sistemas de telecomunicaciones notablemente eficientes significan que muchos gerentes tienen hasta 20 o 30 personas informando a ellos directamente.

La eficiencia es una habilidad central. Con menos tiempo del que necesitan, con el tiempo fragmentado en unidades cada vez más pequeñas durante la jornada laboral, con el lugar de trabajo siguiendo a muchos gerentes por la puerta e incluso de vacaciones, y con muchas más responsabilidades cargadas sobre los gerentes de organizaciones más planas y reducidas, la eficiencia se ha convertido en el núcleo habilidad de gestión del siglo XXI.

¿Qué varía en el trabajo de un gerente?

El énfasis El papel emprendedor está ganando importancia. Los gerentes deben ser cada vez más conscientes de las amenazas y oportunidades en su entorno. Las amenazas incluyen avances tecnológicos por parte de los competidores, obsolescencia en la organización de un gerente y ciclos de productos drásticamente reducidos. Las oportunidades pueden incluir nichos de productos o servicios que están desatendidos, oportunidades de contratación fuera del ciclo, fusiones, compras o actualizaciones en equipos, espacio u otros activos. Los gerentes que estén cuidadosamente en sintonía con el mercado y el entorno competitivo buscarán oportunidades para obtener una ventaja.

Así es el papel de líder ganando importancia. Los directivos deben ser más sofisticados como estrategas y mentores. El trabajo de un gerente implica mucho más que un simple cuidado en una división de una gran organización. A menos que las organizaciones sean capaces de atraer, capacitar, motivar, retener y promover a las buenas personas, no pueden esperar obtener ventaja sobre la competencia. Por lo tanto, como líderes, los directivos deben actuar constantemente como mentores a aquellos en la organización con promesa y potencial. Cuando las organizaciones pierden a un trabajador altamente capaz, todo lo demás en su mundo se parará hasta que puedan reemplazar a ese trabajador. Incluso si encuentran a alguien ideal y magníficamente calificado para un puesto vacante, aún deben capacitar, motivar e inspirar a ese nuevo recluta, y vivir con el conocimiento de que los niveles de productividad serán más bajos por un tiempo que con su empleado anterior.

Responsabilidades Gerenciales

Una pregunta importante que a menudo se plantea sobre los directivos es: ¿Qué responsabilidades tienen los directivos en las organizaciones? De acuerdo con nuestra definición, los gerentes están involucrados en la planeación, organización, dirección y control. Los gerentes han descrito sus responsabilidades que pueden agregarse en nueve tipos principales de actividad. Estos incluyen:

1. Planeación a largo plazo. Los directivos que ocupan puestos ejecutivos suelen estar involucrados en la planeación estratégica y el desarrollo.
2. Controlando. Los gerentes evalúan y toman medidas correctivas en relación con la asignación y el uso de recursos humanos, financieros y materiales.
3. Escaneo ambiental. Los gerentes deben vigilar continuamente los cambios en el entorno empresarial y monitorear los indicadores de negocios como los rendimientos sobre la equidad o in v estment, indicadores económicos, ciclos económicos, etc.
4. Supervisión. Los directivos supervisan continuamente el trabajo de sus subordinados. 5. Coordinando. Los gerentes a menudo deben coordinar el trabajo de otros tanto dentro como fuera de la unidad de trabajo.
5. Relaciones con clientes y mercadotecnia. Ciertos gerentes están involucrados en el contacto directo con clientes y clientes potenciales.
6. Relaciones comunitarias. El contacto debe mantenerse y nutrirse con representantes de diversas circunscripciones ajenas a la compañía, incluyendo agencias estatales y federales, grupos cívicos locales y proveedores.
7. Consultoría interna. Algunos directivos hacen uso de su experiencia técnica para resolver problemas internos, actuando como consultores internos para el cambio y desarrollo organizacional.
8. Monitoreo de productos y servicios. Los gerentes se involucran en la planeación, programación y monitoreo del diseño, desarrollo, producción y entrega de los productos y servicios de la organización.

Como veremos, no todos los gerentes participan en todas estas actividades. Más bien, diferentes gerentes desempeñan diferentes roles y llevan diferentes responsabilidades, dependiendo de dónde se encuentren en la jerarquía organizacional. Comenzaremos por observar varias de las variaciones en el trabajo gerencial.

Variaciones en el Trabajo Directivo

Si bien cada gerente puede tener un conjunto diverso de responsabilidades, incluyendo las mencionadas anteriormente, la cantidad de tiempo dedicado a cada actividad y la importancia de esa actividad variarán considerablemente. Las dos percepciones más destacadas de un directivo son (1) el nivel del directivo en la jerarquía organizacional y (2) el tipo de departamento o función del que es responsable. Consideremos brevemente cada uno de estos.

Gestión por Nivel

Podemos distinguir tres niveles generales de gestión: ejecutivos, mandos medios y gestión de primera línea (ver Gráfico 1.3). Los gerentes ejecutivos están en la cima de la jerarquía y son responsables de toda la organización, especialmente su dirección estratégica. Los mandos medios, que se encuentran en la mitad de la jerarquía, son responsables de los departamentos principales y pueden supervisar a otros gerentes de nivel inferior. Por último, los gerentes de primera línea supervisan a los empleados de base y llevan a cabo las actividades diarias dentro de los departamentos.21

Exhibición 1.5 Niveles en la Jerarquía Gerencial (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

El gráfico 1.5 muestra diferencias en las actividades gerenciales por nivel jerárquico. Los altos ejecutivos dedicarán más tiempo a temas conceptuales, mientras que los directivos de primera línea concentrarán sus esfuerzos en temas técnicos. Por ejemplo, los altos directivos tienen una alta calificación en actividades tales como planeación a largo plazo, monitoreo de indicadores de negocios, coordinación y consultoría interna. Los gerentes de nivel inferior, por el contrario, tienen una alta tasa de supervisión porque su responsabilidad es realizar tareas a través de empleados de base. Los mandos medios califican cerca de la mitad para todas las actividades. Podemos distinguir tres tipos de habilidades gerenciales:

1. Habilidades técnicas. Los gerentes deben tener la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de sus áreas especiales. Un contador debe tener experiencia en principios contables, mientras que un gerente de producción debe conocer la gestión de operaciones. Estas habilidades son la mecánica del trabajo.
2. Habilidades de relaciones humanas. Las habilidades de relaciones humanas implican la capacidad de trabajar con las personas y comprender la motivación de los empleados y los procesos grupales. Estas habilidades permiten al gerente involucrarse y liderar su grupo.
3. Habilidades conceptuales. Estas habilidades representan la capacidad de un gerente para organizar y analizar la información con el fin de mejorar el desempeño organizacional. Incluyen la capacidad de ver a la organización como un todo y comprender cómo encajan varias partes para funcionar como una unidad integrada. Estas habilidades son necesarias para coordinar con éxito los departamentos y divisiones para que toda la organización pueda unirse.

Como se muestra en la Exposición 1.6, se requieren diferentes niveles de estas habilidades en diferentes etapas de la jerarquía gerencial. Es decir, el éxito en los puestos ejecutivos requiere mucha más habilidad conceptual y menos uso de habilidades técnicas en la mayoría (pero no en todas) situaciones, mientras que los gerentes de primera línea generalmente requieren más habilidades técnicas y menos habilidades conceptuales. Tenga en cuenta, sin embargo, que las habilidades de relaciones humanas, o habilidades de las personas, siguen siendo importantes para el éxito en los tres niveles de la jerarquía.

Exhibición 1.6 Diferencia en habilidades requeridas para una gestión exitosa según el nivel en la jerarquía (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Gestión por Departamento o Función

Además del nivel en la jerarquía, las responsabilidades gerenciales también difieren con respecto al tipo de departamento o función. Existen diferencias para los departamentos de aseguramiento de calidad, manufactura, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, y gestión de recursos humanos. Por ejemplo, los gerentes de departamento de manufactura concentrarán sus esfuerzos en productos y servicios, controlando y supervisando. Los gerentes de marketing, en comparación, se enfocan menos en la planeación, coordinación y consultoría y más en las relaciones con los clientes y el contacto externo. Los gerentes de los departamentos de contabilidad y gestión de recursos humanos tienen una alta calificación en la planificación a largo plazo, pero dedicarán menos tiempo a los productos y ofertas de servicios de la organización. Los gerentes de contabilidad y finanzas también se preocupan por controlar y monitorear los indicadores de desempeño, mientras que los gerentes de recursos humanos brindan experiencia en consultoría, coordinación y contactos externos. El énfasis y la intensidad de las actividades gerenciales varían considerablemente según el departamento al que se le asigne el gerente.

A nivel personal, saber que la mezcla de habilidades conceptuales, humanas y técnicas cambia con el tiempo y que diferentes áreas funcionales requieren diferentes niveles de actividades de gestión específicas puede cumplir al menos dos funciones importantes. Primero, si eliges convertirte en gerente, saber que la combinación de habilidades cambia con el tiempo puede ayudarte a evitar una queja común que a menudo los empleados jóvenes quieren pensar y actuar como un CEO antes de que dominen ser un supervisor de primera línea. Segundo, conocer la diferente mezcla de actividades de gestión por área funcional puede facilitar su selección de un área o áreas que mejor se adapten a sus habilidades e intereses.

En muchas firmas los gerentes se rotan a través de departamentos a medida que avanzan en la jerarquía. De esta manera obtienen una perspectiva bien redondeada sobre las responsabilidades de los distintos departamentos. En sus tareas cotidianas deben enfatizar las actividades adecuadas para sus departamentos y sus niveles directivos. Saber qué tipo de actividad enfatizar es el núcleo del trabajo del gerente. En todo caso, volveremos a este tema cuando abordemos la naturaleza de las diferencias individuales en el siguiente capítulo.

Verificación de concepto

1. Describir y explicar los diferentes niveles de gestión.
2. Describir y explicar los tres tipos de habilidades gerenciales y cómo se relacionan con cada nivel de gestión.

Referencias:

20. Mintzberg, H. (1990). “El Trabajo del Gerente: Folclore y Hecho”. Harvard Business Review, marzo—abril de 1990, p. 167.

21. Katz, Robert L., (1974). “Habilidades de un Administrador Efectivo”. Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.