3.7: Movimiento de Relaciones Humanas
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Objetivos de aprendizaje
- Entender cómo Elton Mayo influyó en la teoría de la gestión y cómo el movimiento de relaciones humanas afecta la teoría de gestión actual.
El movimiento de relaciones humanas fue una respuesta natural a algunos de los temas relacionados con la gestión científica y la visión subsocializada del trabajador que ignoraba aspectos sociales del trabajo. Las características clave de unión de Taylor, Weber y Fayol fueron las ideas de eficiencia producidas a través de mejoras operativas, legales o administrativas. Uno de los principales supuestos fue el énfasis en la racionalidad. 48 Según la gestión científica, había una lógica en las acciones, y la autoridad formal y del conocimiento fueron los principales catalizadores de la motivación laboral. La gestión científica tendió a minimizar los efectos de las presiones sociales en las interacciones humanas. 49 El movimiento de relaciones humanas potenció la gestión científica porque reconoció que las actitudes, percepciones y deseos de las personas juegan un papel en su desempeño laboral. Con este reconocimiento, por ejemplo, los directivos comenzaron a darse cuenta de que la solución de controversias era más difícil que el enfoque de gestión científica descrito.
La mayor diferencia entre la gestión científica y la teoría de las relaciones humanas fue que la teoría de las relaciones humanas reconocía que los factores sociales eran una fuente de poder en el lugar de trabajo. Si bien Taylor reconoció la existencia de presiones sociales en una organización, buscó disminuirlas a través del pago, es decir, compensar a los trabajadores por la producción aun cuando la presión social obligó a los trabajadores a reducir la producción. Fayol reconoció también la existencia de temas sociales, pero enfatizó el compromiso con la organización como una técnica de gestión más que el compromiso de los trabajadores entre sí o con su supervisor. Weber puso énfasis en el estado de derecho y creía que las leyes y regulaciones guiarían a la sociedad y a las corporaciones. Sin embargo, no gastó suficiente energía reconociendo los resultados que ocurren cuando las reglas se rompen. Fayol y Weber no reconocieron el papel de la cultura corporativa en una organización y no examinaron más de cerca por qué los trabajadores no siguen órdenes. El movimiento de relaciones humanas agregó más del elemento social al estudio y teoría del trabajo. 50
Quizás ningún estudio de investigación haya sido tan incomprendido como los estudios de Hawthorne. Los estudios de Hawthorne son el experimento de investigación más influyente, incomprendido y criticado en todas las ciencias sociales. Cuenta la leyenda que Elton Mayo (1880—1949) investigó, teorizó y desarrolló la teoría de las relaciones humanas basada en un experimento de 1924-1932 que realizó en la planta Hawthorne de la Western Electric Company en Cicero Illinois. No obstante, hay muy poca leyenda que sea cierta. La verdad es más complicada y difícil de entender. La mayoría de los libros de texto afirman que Mayo investigó y realizó los estudios. Sin embargo, esto es ficción. Los estudios fueron iniciados por académicos del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Mayo no se involucró hasta 1927. Sin embargo, es la visión de Mayo sobre Hawthorne la que ha llegado a dominar la literatura.
La primera fase de los estudios Hawthorne se llamó estudio de iluminación, y buscó medir el impacto de la luz sobre la productividad. El estudio no fue concluyente porque había demasiadas variables distintas a la luz que podrían haber afectado la productividad de los trabajadores. Los investigadores tuvieron dificultades para entender por qué aumentó la productividad. La segunda fase del estudio se llamó relé-ensamblaje-prueba-oom, y estos experimentos se llevaron a cabo en una sala donde los investigadores probaron el efecto que las condiciones de trabajo como descansos, duración de la jornada laboral, comidas proporcionadas por la empresa y método de pago tuvieron sobre la productividad. Seleccionaron a seis trabajadoras jóvenes para formar parte de un equipo que produjo un interruptor de relé telefónico. Cada mujer era joven y poco probable que se casara pronto. A una mujer se le asignó reunir las partes para hacer el cambio, y a cada una de las otras cinco mujeres se le asignó armar un componente del relé telefónico. Los investigadores encontraron que la producción aumentó independientemente de la variable que se manipulara. Sin embargo, los soldados aún ocurrieron durante el experimento. Después de que dos trabajadores fueron despedidos por un tema de salud y se casaron, la producción aumentó aún más. Los resultados fueron sorprendentes para los investigadores: esperaban ver una reducción pero en cambio vieron un aumento consistente.
Los ejecutivos de Hawthorne recurrieron a Elton Mayo, un psicólogo australiano de la Universidad de Harvard, para explicar los desconcertantes resultados. La mayor parte de la controversia con respecto a los estudios de Hawthorne proviene de la participación de Mayo. Mayo observó que la producción podría incrementarse si la dirección entendiera el papel de las actitudes individuales de los trabajadores hacia el trabajo y también tomara en cuenta cómo las actitudes grupales afectaban el comportamiento Mayo teorizó que los temas sociales y la atención prestada por el supervisor a estos temas jugaron un papel en el aumento de la producción. A las mujeres Hawthorne se les otorgaron libertades en el trabajo, incluida la capacidad de hacer sugerencias con respecto a sus condiciones laborales. Muchas de las mujeres Hawthorne sentían que eran especiales y que si se desempeñaban bien en la tarea de montaje de relevos, serían atendidas mejor por la dirección de la compañía. Adicionalmente, las mujeres Hawthorne se volvieron muy amigables entre sí. Su conexión como equipo y una mayor satisfacción en su trabajo parecieron impulsar a las mujeres a un mayor desempeño. Sin embargo, el estudio encontró que los incentivos financieros también fueron un claro motor del desempeño.
Un tercer estudio, llamado estudio de sala de cableado bancario, se realizó entre 1931 y 1932. En lugar de ser seleccionados para formar un nuevo grupo, los participantes en el estudio de la sala de cableado bancario consistieron en un grupo ya existente, uno que tenía una serie de malos comportamientos. Independientemente de los incentivos financieros, los integrantes del grupo decidieron que solo producirían de 6 mil a 6 mil 600 conexiones diarias. Los trabajadores que produjeron más fueron condenados al ostracismo o golpeados en el brazo para bajar la producción. George Homans resumió la diferencia en los resultados del ensamblaje de relés y los experimentos de la sala de cableado del banco:
“Ambos grupos desarrollaron una organización social informal, pero mientras los Wiremen Bancarios se organizaron en oposición a la gestión, los Ensambladores de Relevos se organizaron en cooperación con la gerencia en la búsqueda de un propósito común. Por último, las respuestas de ambos grupos a su situación industrial fueron, por una parte, restricción de la producción y, por otra, incremento sostenido y bienvenido de la producción. Estos contrastes llevan su propia lección”.
Los investigadores encontraron que se formaron camarillas que colocaron reglas informales a los trabajadores dentro de un grupo. Según Homans, los trabajadores también hicieron una conexión con uno de los directivos para controlar la producción. El descubrimiento de que la gerencia podría aliarse con la fuerza laboral para limitar la producción fue una contribución notable al pensamiento gerencial en ese momento. Sugiere que la autoridad gerencial puede romperse si el directivo no está de acuerdo con la política de la dirección hacia los trabajadores.
¿Qué significaron los estudios? En algún nivel, carecían de sentido porque demostraron poco. En efecto, se les ha llamado científicamente inútiles. Se manipularon demasiadas variables; el tamaño de la muestra era demasiado pequeño; las observaciones se recolectaron al azar; los investigadores de Hawthorne vieron los experimentos a través de sus propios lentes ideológicos. Cometieron errores al asumir que el salario era insignificante para los trabajadores, cuando en realidad el salario era una fuerza impulsora significativa. Sin embargo, estas críticas ignoran dos hechos importantes sobre los estudios de Hawthorne. La primera es que los estudios de Hawthorne fueron los primeros en enfocarse en la vida laboral real de los trabajadores. Este fue un cambio notable en la investigación sociológica. El segundo hecho es que los estudios estaban destinados a generar investigaciones futuras, y las investigaciones futuras sí descubrieron que las actitudes juegan un papel importante en la determinación de los resultados laborales. Otro hallazgo importante se refería al papel del supervisor. Muchos comportamientos, actitudes y emociones de los trabajadores tienen su génesis en las acciones de sus supervisores. El estrés y la fatiga pueden ser el resultado de interacciones con supervisores y compañeros de trabajo; no son solo una respuesta a condiciones físicas menos que ideales. Finalmente, los estudios de Hawthorne mostraron que la motivación laboral es una función de una amplia variedad de factores, incluyendo el salario, las relaciones sociales, el significado, los intereses y las actitudes.
Barnard y la “zona de indiferencia”
Chester Barnard (1886—1961) fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. 51 Como presidente, se le dio una cantidad inusual de tiempo para realizar investigaciones. Barnard había sido estudiante en Harvard, y a través de sus conexiones allí, se enteró de algunas de las investigaciones industriales que se estaban llevando a cabo. Su notable contribución fue un libro llamado Las Funciones del Ejecutivo. 52 Barnard argumentó que el propósito de un ejecutivo es obtener recursos de los miembros dentro de la organización asegurando que desempeñen sus trabajos y que exista cooperación entre diversos grupos dentro de la organización. La otra función notable de un ejecutivo es contratar y retener empleados talentosos. Barnard definió una organización formal como actividades coordinadas conscientemente entre dos o más personas pero señaló que no es probable que dicha coordinación dure mucho tiempo, factor que puede explicar por qué muchas empresas no sobreviven por largos periodos de tiempo.
Barnard creía que los ejecutivos ejercían mejor la autoridad a través de la comunicación y el uso de incentivos. La comunicación dentro de una organización debe incluir canales de comunicación definidos, y los trabajadores deben tener acceso al conocimiento y la información. La comunicación debe ser clara, directa y honesta para que los miembros de una organización entiendan lo que se espera de ellos.
Barnard destacó varios resultados importantes con respecto a los incentivos. Algunos de sus incentivos reflejaban la ocupación del movimiento de relaciones humanas con resultados sociales pero atenuaron el énfasis de ese movimiento con el entendimiento de que los trabajadores trabajaban por el pago. El primer incentivo fue que debía haber incentivos monetarios y otros incentivos materiales para fomentar un mejor desempeño y producción. El segundo incentivo fue que debía haber incentivos no materiales, como el reconocimiento. El tercer incentivo es que las condiciones de trabajo deben ser deseables. El cuarto y último incentivo fue que los trabajadores encuentren orgullo y sentido en el trabajo que realizan. Barnard creía que una combinación de estos elementos garantizaría la cooperación y las contribuciones de los miembros de la organización.
Si bien sus hallazgos sobre las funciones ejecutivas, la comunicación y los incentivos fueron significativos, la mayor contribución de Barnard al estudio de la gestión involucró lo que llamó la “zona de indiferencia”. La idea detrás de la zona de indiferencia es que los trabajadores cumplirán con órdenes si les son indiferentes. Esto no quiere decir que tengan que ponerse de acuerdo o apoyar las órdenes. Más bien la zona de indiferencia sugiere que los trabajadores solo necesitan ser indiferentes ante una orden para seguirla y que los trabajadores seguirán órdenes debido a la tendencia natural de un individuo a seguir la autoridad. Se debe llegar a la zona de indiferencia a través de los siguientes factores. Primero, los trabajadores deben tener la capacidad de cumplir con la orden. Segundo, los trabajadores deben entender el orden. Tercero, el orden debe ser congruente con las metas organizacionales. Para que tanto la dirección como el trabajador cooperen, sus intereses deben estar alineados. Cuarto, la orden no debe violar las creencias personales de un individuo. Barnard brindó una explicación de por qué los trabajadores no siempre obedecen órdenes.
Follett y la resolución de conflictos
Mary Parker Follett (1868—1933) encontró la manera de utilizar los principios del movimiento de relaciones humanas para resolver algunos de los problemas con el marco de gestión científica. Follett era un politólogo de Harvard. (Su trabajo en el Portadora de la Cámara sigue siendo el clásico en el campo.) Después de graduarse de Harvard, dadas las limitadas oportunidades para las mujeres, terminó en el campo del trabajo social. Continuó publicando trabajos sobre filosofía y ciencias políticas, pero, a partir de sus conexiones de trabajo social, pronto se encontró a la deriva hacia la Taylor Society, un grupo dedicado a los principios de la gestión científica. Posteriormente en su carrera, se volvió hacia los negocios. Como señalan Wren y Bedeian, cronológicamente pertenecía a la era de la gestión científica, pero intelectualmente pertenecía a la era del movimiento de relaciones humanas. 53
La obra de Follett fue ignorada en gran medida durante años ya sea porque era demasiado original o porque era mujer; es probable que ambos factores jugaron un papel. 54 Sus ideas encontraron poca aceptación durante el periodo porque en su tiempo, la gerencia veía a los trabajadores sólo como herramientas. Su enfoque estaba en cómo reducir los conflictos. La contribución de Follett fue que señaló que la dirección debe tomar en cuenta las preocupaciones sociales a la hora de tratar con los trabajadores.
Ella hizo preguntas a la dirección: ¿Cómo creamos la unidad de acción? ¿Cómo ayudamos a los trabajadores a vivir una vida más plena y rica? ¿Cómo contribuimos al éxito del grupo? Su argumento fue que el comportamiento individual se ve afectado y afecta a otros en el grupo. 55 En consecuencia, argumentó a favor de la necesidad del principio de coordinación para tener una interacción continua de todos los factores. Lo que quiso decir es que tanto la dirección como el trabajador deben ser capaces de entender el punto de vista del otro. Ella buscaba que tanto la gerencia como el trabajador compartieran el poder entre sí, en lugar de tener poder unos sobre otros. Además, a diferencia de Weber y más en línea con Taylor, ella creía que el poder debía basarse en el conocimiento y la experiencia.
Follett también argumentó que hay varias formas de resolver conflictos. El primero es que un partido domine al otro. En dominio, un partido dicta los términos del arreglo. Follett reconoció que muy pocas situaciones en la vida permiten que esto sea posible y que, para muchas empresas, este enfoque es imposible sin incurrir en costos sociales en términos de una fuerza laboral desafectada. La segunda solución es el compromiso. En un compromiso, ninguna de las partes obtiene exactamente todo lo que quiere, y lo mejor que puede hacer cada lado es obtener un resultado que cada uno pueda estar de acuerdo también. El problema con este enfoque es que ambas partes renuncian a lo que realmente quieren y se establecen en lo que pueden ponerse de acuerdo. En un compromiso, ninguna de las partes está contenta. La tercera forma de resolver el conflicto es la integración, que ocurre cuando cada parte manifiesta sus preferencias e intenta llegar a un acuerdo. Follett proporcionó un ejemplo de integración:
En la Biblioteca de Harvard algún día, en una de las habitaciones más pequeñas, alguien quería que se abriera la ventana. Yo quería que se cerrara. Abrimos la ventana en la habitación contigua donde nadie estaba sentado. 56
Parecería que esta situación es un compromiso. Pero míralo de cerca; Follett quería que se cerrara la ventana, y su compañero de estudio quería que se abriera una ventana. Simplemente no tenía que estar en esa habitación. Debido a que reorganizaron el problema, se les ocurrió una solución que fue satisfactoria para ambos.
Verificación de concepto
¿Qué contribuyeron los estudios de Hawthorne, Barnard y Fayol al pensamiento gerencial?
¿Qué contribuyeron las obras de Follett y Mayo al pensamiento gerencial?
Referencias
48. Jeffrey A. Sonnenfeld, “arrojar luz sobre los estudios de Hawthorne”. Revista de Conducta Ocupacional, 1985, 6, 111-130.
49. Wren, D. A., & Bedeian, A. G. 2009. La evolución del pensamiento gerencial. (6a ed.), Nueva York: Wiley.
50. Wren, D. A., & Bedeian, A. G. 2009. La evolución del pensamiento gerencial. (6a ed.), Nueva York: Wiley.
51. Gehani, R. Ray (2002) “El “ejecutivo” de Chester Barnard y la firma basada en el conocimiento”, Decisión Gerencial 40 (10): 980 - 991.
52. Chester I. Barnard, Las funciones del Ejecutivo (Cambridge: Harvard University Press, 1938),
53. Wren, D. A., & Bedeian, A. G. 2009. La evolución del pensamiento gerencial. (6a ed.), Nueva York: Wiley.
54. Mary P. Follett: Creando democracia, transformando la gestión, Tonn, Joan C., New Haven: Yale University Press, 2003
55. Mary P. Follett: Creando democracia, transformando la gestión, Tonn, Joan C., New Haven: Yale University Press, 2003
56. Follett, M. P. (1926). Los fundamentos psicológicos: Conflicto constructivo en Henry metcalf. Fundamentos científicos de la administración de empresas, Baltimore, MD, The Williams & Wilkins Company pg. 116.