13.11: Resumen

Términos Clave

Carisma

Un encanto o atractivo magnético personal especial que despierta lealtad y entusiasmo en una relación líder-seguidor.

Líder carismático

Una persona que posee un poder legítimo que surge de “santidad excepcional, heroísmo o carácter ejemplar”.

Consideraion

Un comportamiento de líder “orientado a las relaciones” que es solidario, amigable y enfocado en las necesidades personales y las relaciones interpersonales.

Teoría de contingencia del liderazgo

Una teoría avanzada por el Dr. Fred E. Fiedler que sugiere que diferentes estilos de liderazgo son efectivos en función de la favorabilidad de la situación de liderazgo menos preferida.

Líder designado

La persona colocada en la posición de liderazgo por fuerzas ajenas al grupo.

Líder emergente

La persona que se convierte en líder de un grupo en virtud de procesos y dinámicas internas al grupo.

Líder formal

Ese individuo que es reconocido por los ajenos al grupo como el líder oficial del grupo.

Gran teoría del liderazgo

La creencia de que algunas personas nacen para ser líderes y otras no.

Líder informal

Aquel individuo a quien los miembros del grupo reconocen como su líder.

Estructura iniciadora

Un comportamiento de líder “orientado a tareas” que se enfoca en el logro de metas, la organización y programación del trabajo, la resolución de problemas y el mantenimiento de los procesos de trabajo.

Liderazgo

Una relación de influencia social (interpersonal) entre dos o más personas que dependen unas de otras para alcanzar ciertas metas mutuas en una situación de grupo.

Un compañero de trabajo menos preferido (LPC)

La persona con la que menos le gusta trabajar al líder.

Teoría Path-Goal del liderazgo

Una teoría que postula que el liderazgo está orientado al camino y a los objetivos, sugiriendo que diferentes estilos de liderazgo son efectivos en función de la tarea que enfrenta el grupo.

Líder transformacional

Un líder que mueve y cambia las cosas “a lo grande” inspirando a otros a realizar lo extraordinario.

Líder visionario

Un líder que influye en los demás a través de una atracción emocional y/o intelectual hacia los sueños del líder de lo que “puede ser”.

Resumen de Learning Outcomes

13.2 La naturaleza del liderazgo

1. ¿Cuál es la naturaleza del liderazgo y el proceso de liderazgo?

El liderazgo es un vehículo primario para cumplir con la función directiva de la dirección. Debido a su importancia, teóricos, investigadores y practicantes han dedicado una enorme cantidad de atención y energía a desvelar los secretos del liderazgo efectivo. Se han mantenido en esta búsqueda quizás por un periodo de tiempo mayor que para cualquier otro tema único relacionado con la gestión.

13.3 El Proceso de Liderazgo

2. ¿Cuáles son los procesos asociados con la llegada de personas a puestos de liderazgo?

Las organizaciones suelen tener líderes tanto formales como informales. Su liderazgo es efectivo por razones prácticamente idénticas. El liderazgo y la gestión no son lo mismo. Aunque el liderazgo efectivo es una parte necesaria de una gestión efectiva, el rol general de la dirección es mucho mayor que el liderazgo solo. Los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan. Como líderes, se dedican principalmente a la función de dirección.

13.4 Tipos de líderes y emergencia de líderes

3. ¿Cómo influyen los líderes y mueven a sus seguidores a la acción?

Hay muchas perspectivas diversas sobre el liderazgo. Algunos directivos tratan el liderazgo principalmente como un ejercicio de poder. Otros creen que una estructura particular de creencias y actitudes hace que los líderes sean efectivos. Otros creen que es posible identificar una colección de rasgos de líder que produzca un líder que debería ser universalmente efectivo en cualquier situación de liderazgo. Incluso hoy en día, muchos creen que un perfil de comportamientos puede garantizar universalmente un liderazgo exitoso. Desafortunadamente, soluciones tan simples no están a la altura de la realidad.

13.5 El enfoque del rasgo para el liderazgo

4. ¿Cuáles son las perspectivas de rasgo sobre el liderazgo?

13.6 Enfoques conductuales para el liderazgo

5. ¿Cuáles son las perspectivas conductuales sobre el liderazgo?

Está claro que los líderes efectivos están dotados de las “cosas correctas”, sin embargo, estas “cosas” son solo una condición previa para un liderazgo efectivo. Los líderes necesitan conectarse con sus seguidores y llevar la configuración correcta de conocimiento, habilidades, capacidad, visión y estrategia a las demandas situacionales que enfrenta el grupo.

13.7 Enfoques Situacionales (Contingencia) al Liderazgo

6. ¿Cuáles son las perspectivas situacionales sobre el liderazgo?

Ahora sabemos que no hay una mejor manera de ser un líder efectivo en todas las circunstancias. Los líderes deben reconocer que la forma en que elijan liderar afectará la naturaleza del cumplimiento de sus seguidores con sus tácticas de influencia y, en última instancia, afectará la motivación, la satisfacción, el desempeño y la efectividad del grupo. Además, la naturaleza de la situación —demandas contextuales y características del seguidor—dicta el tipo de liderazgo que probablemente sea efectivo. Fiedler se enfoca en los rasgos de líder y argumenta que la favorabilidad de la situación de liderazgo dicta el tipo de enfoque de liderazgo necesario. Recomienda seleccionar líderes para que coincidan con la situación o cambiar la situación para que coincida con el líder. La teoría path-goal se centra en el comportamiento del líder que se puede adaptar a las demandas de un ambiente de trabajo particular y a las características de los miembros de la organización. Los teóricos de path-goal creen tanto que los líderes se pueden emparejar con la situación como que la situación se puede cambiar para igualar a los líderes. En conjunto, estas teorías dejan claro que el liderazgo es efectivo cuando las características y el comportamiento del líder coinciden con las demandas de la situación.

13.8 Sustitutos y Neutralizadores del Liderazgo

7. ¿Qué significa el concepto de “sustituto del liderazgo”?

Las características de los seguidores, las tareas y las organizaciones pueden sustituir o neutralizar muchos comportamientos de líderes. Los líderes deben estar al tanto de estos factores, sin importar qué perspectiva de liderazgo adopten. Dicha conciencia permite a los gerentes utilizar sustitutos y neutralizadores del liderazgo en su beneficio, en lugar de ser entorpecidos por su presencia.

13.9 Liderazgo transformacional, visionario y carismático

8. ¿Cuáles son las características del liderazgo transaccional, transformacional y carismático?

En los últimos años, ha habido un renovado interés por los rasgos y comportamientos clave del líder. A medida que las organizaciones enfrentan crecientes cantidades de caos en sus entornos externos, se han intensificado las búsquedas de “el líder adecuado” que pueda provocar grandes transformaciones organizacionales. Esta búsqueda vuelve a centrar nuestra atención en un conjunto de motivos “clave”, conocimientos, habilidades y atributos de personalidad. De esta búsqueda ha surgido la identificación del líder carismático y transformacional.

13.10 Necesidades de liderazgo en el siglo XXI

9. ¿Cómo impactan los diferentes enfoques y estilos de liderazgo lo que se necesita ahora?

El liderazgo en la organización de alta participación difiere dramáticamente del de la organización tradicional y orientada al control. Los líderes externos al equipo tienen como uno de sus roles principales empoderar a los miembros del grupo y a los propios equipos para autoliderarse y autogestionarse. Los líderes internos del equipo son compañeros; trabajan junto y simultáneamente facilitan la planeación, organización, dirección, control y ejecución del trabajo del equipo.

Aunque sabemos mucho sobre los determinantes del liderazgo efectivo, tenemos mucho que aprender. Cada teoría que se presenta en este capítulo es puesta en práctica por los directivos todos los días. Ninguno da la respuesta completa a lo que hace efectivos a los líderes, pero cada uno tiene algo importante que ofrecer.

Por último, nuestra comprensión del liderazgo tiene muchas carencias y limitaciones. La literatura existente se basa en gran medida en observaciones de un contexto industrializado occidental. Se desconoce en gran medida hasta qué punto nuestras teorías de liderazgo están ligadas por nuestra cultura, limitando la generalización a otras culturas. La investigación de liderazgo transcultural sin duda se intensificará a medida que la economía global se convierta en una fuerza cada vez más dominante en el mundo

Preguntas de revisión de capítulos

1. Definir el liderazgo y distinguir entre liderazgo y gestión.
2. Discutir los procesos asociados con la llegada de personas a puestos de liderazgo.
3. Discutir las diferentes formas de poder disponibles para los líderes y los efectos asociados con cada uno.
4. Se ha observado que los líderes efectivos tienen las “cosas correctas”. ¿Qué rasgos se asocian comúnmente con la emergencia de líderes y líderes efectivos?
5. Los estudios de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan identificaron comportamientos de líderes centrales. ¿Cuáles son estos comportamientos y en qué se diferencian entre sí?
6. El trabajo de Blake y Mouton con Leadership Grid® identificó varios tipos de liderazgo. ¿Qué son y cómo se ve este modelo de liderazgo desde la perspectiva de las teorías de situación del liderazgo?
7. Identificar y describir las tres variables situacionales presentadas en la teoría de contingencia del liderazgo de Fiedler.
8. ¿Cuáles son los cuatro comportamientos de liderazgo en la teoría path-goal del liderazgo?
9. Discutir las diferencias entre los roles de liderazgo internos y externos que rodean a los equipos de trabajo autogestionados.
10. ¿Qué son los sustitutos del liderazgo? ¿Qué son los neutralizadores? Dar un ejemplo de cada uno.
11. ¿Cuáles son las características distintivas del líder transformacional y carismático?

Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

1. Identificar a un líder carismático y un líder con poco carisma. ¿Cuáles son los rasgos y habilidades que les permiten tener éxito en sus roles? ¿Cómo puedes incorporar los rasgos que les permitan tener éxito en sus roles en las habilidades que necesitarás tener en una posición de liderazgo?
2. Acabas de tomar una posición de liderazgo donde 40 por ciento de la fuerza laboral trabaja a distancia. Se quiere fomentar el trabajo en equipo y quiere asegurarse de que el teletrabajo no esté perjudicando el trabajo en equipo. ¿Cuál es tu plan para descubrir cómo funcionan las cosas y cómo comunicar tus ganas de tener un trabajo efectivo en equipo?
3. Estás en una reunión, y durante la reunión alguien del equipo se dirige a su manager y señala un error crucial que podría condenar el proyecto. La persona dice que su gerente debió haberla cogido y por eso debería renunciar. Como líder del grupo, ¿cómo trataría con el subordinado, el directivo y la comunicación con todo el equipo?

Ejercicios de decisión gerencial

1. Usted es el comisionado recién nombrado de una liga deportiva mayor que actualmente se encuentra en un juego muy público tres de un playoff al mejor de siete juegos. Después de una emotiva ceremonia de apertura que reconoce un trágico acontecimiento en la comunidad que es ampliamente elogiado, te instalas a disfrutar del juego. Al principio del juego, se ve a un jugador de un equipo celebrando una jugada anotadora al representar un comportamiento racialmente insensible después de la jugada. ¿Cómo actuarías en una posición de liderazgo? Lee el artículo de ESPN [http://www.espn.com/mlb/ historia/_/id/21199462/rob-manfred-leadership-was-tested-yuli-gurriel-racially-insensitive-behaviorpassed] y comenta cómo actuó este comisionado en esta instancia.
2. Uno de los retos para un nuevo directivo en una posición de liderazgo es manejar el estrés. Reflexiona sobre un momento de tu vida en el que has asumido un papel de liderazgo en un trabajo de verano, como miembro de un equipo, o en un grupo de estudio para este u otro curso. Desarrolle un plan de manejo del estrés que incluya cómo puede reconocer el estrés, cómo notará el estrés, cómo manejará los cambios para abordar el estrés y cómo buscará asesoramiento y ayuda externos, incluido un mentor que lo ayude a manejar el estrés.
3. Pocas personas querrían contratar a un gerente calificado sin habilidades de liderazgo, y usted no querría contratar a un líder inspirador que no pueda manejar la planificación, delegar o mantener las cosas organizadas. Dibuja dos “cuentas T” con atributos positivos a la izquierda y atributos negativos a la derecha para las habilidades gerenciales y habilidades de liderazgo que buscarías como gerente de contratación para una posición gerencial y de liderazgo crucial en tu organización.

Exhibición 13.13 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Caso de Pensamiento Crítico

El desafío del liderazgo en United

Cualquiera que haya viajado aunque sea un poco tiene al menos una historia de terror de aerolínea: estar varado en un aeropuerto, pasajeros odiosos, conexiones perdidas, retrasos en los vuelos o simplemente mala comida en vuelo. Incluso los viajeros más experimentados tendrían dificultades para igualar la experiencia del Dr. David Dao de ser removido por la fuerza, patear y gritar, de un vuelo de United Airlines. La mayoría de las historias de terror de las aerolíneas no terminan en una conmoción cerebral, falta de dientes y una nariz rota.

La extraña respuesta del director ejecutivo de United Airlines, Oscar Muñoz, solo empeoró las cosas. El incidente fue captado en video, y ese video se volvió viral casi de inmediato. Muñoz emitió una respuesta que caracterizó erróneamente lo que claramente sucedió en el video y calificó al violento asalto como pasajero “reaccommodation” (Taylor 2017). Las redes sociales estallaron con la condena, a la que se hizo eco los monólogos nocturnos. United se quedó con una reputación dañada, y su dirección se quedó preguntándose por qué fracasaron sus procesos, qué hacer para mitigar los daños y cómo recuperar su reputación y garantizar que en el futuro se sigan los valores de la compañía.

William Taylor (2017), en un comentario en Fortune, atribuye el desastre de “realojamiento” de United como el producto de la política de la compañía, los procedimientos de seguridad aeroportuaria, los protocolos piloto y la “sabiduría de las multitudes”. A cada paso, el agente de la puerta, el piloto, la seguridad del aeropuerto y los propios pasajeros podrían haber intervenido pero no lo hicieron.

Brian Fielkow, líder empresarial, autor y orador principal, que escribió en Entrepreneur.com, describió algunos puntos que se aplican a la respuesta de Muñoz y las primeras reacciones de United. Citando los valores fundamentales del United, Fielkow señala que Muñoz no pudo abordar el incidente a la luz de los valores de la compañía, tomar la culpa o incluso describir con precisión lo que sucedió en el avión. Cualquiera de estos lapsos de liderazgo habría causado confusión o entorpecido el proceso de recuperación. Como líder, Muñoz estaba marcando la pauta para miles de personas. Aparentemente abandonar los valores fundamentales de United probablemente causó una grieta en la confianza o simplemente una simple confusión en toda la compañía. Malversar la situación en un mundo de smartphones y alcance de redes sociales solo multiplicó el efecto. Como líder, Muñoz tenía el deber de asumir la responsabilidad de lo que literalmente vio el mundo entero: una violación de la ética social, y mucho menos los valores fundamentales de United. No hacer esto inmediatamente creó un problema mayor que la política de la empresa mal planificada o simplemente una tormenta perfecta de factores externos contribuyentes. Fielkow está ansioso por señalar otra parte crucial de la respuesta de una empresa: “No puedes retroceder” (2017 n.p.). Antes de responder, el liderazgo debe tomar tiempo para reunir los hechos y considerar a fondo las posibilidades de cómo se recibirá el mensaje. Nuevamente, la respuesta de Muñoz falló en varios puntos clave, lo que llevó a la percepción de que la segunda declaración de Muñoz fue “un intento de control de daños” (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, un entrenador de liderazgo, también atribuye el incidente al fracaso del liderazgo. En un artículo escrito para Liderazgo Aplicado, Bolea escribe: “Se trata de que los empleados de primera línea reciban los mensajes equivocados de los niveles más altos de la compañía”. Sostiene que la mentalidad dentro de United pone los procedimientos por encima del contexto en la mente de los empleados. Lo que los agentes de la puerta debieron considerar fue la reputación de la compañía, lo que debería haberles impedido hacer algo que la mayoría de los clientes de aerolíneas ven como “profundamente inmoral” (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, cofundador de Fast Company, también criticó la falta de liderazgo en todo United. Como presunto líder del vuelo, ¿no debería haber hecho algo el piloto? ¿Por qué el agente de la puerta no pensó fuera de la caja para resolver el problema de llevar a los tripulantes de Chicago a Louisville, Kentucky? ¿Por qué no, o no pudo, el agente de la puerta usó lo que Taylor llama “sentido común y un poco de creatividad” y evitar un fiasco muy vergonzoso (y en última instancia caro)? Taylor reflexiona que le gustaría pensar que habría hecho más que filmar video, pero los pasajeros del vuelo permanecieron callados y sumisos, no expresando indignación grupal. Por último, Taylor cuestiona la débil respuesta inicial del director general del United, Oscar Muñoz, escribiendo: “Si el objetivo del director ejecutivo Oscar Muñoz era empeorar aún más una situación desastrosa, bueno, obtiene crédito como líder por tener éxito en eso” (2017 n.p.). Y de la junta, cuestiona su respuesta, y dice que la respuesta será una “prueba de hacer o romper” del personaje de la compañía (Taylor 2017).

Entonces, ¿qué se necesitará para sacar al United de un error tan público?

Según Brian Fielkow, el incidente voló frente a los valores fundamentales del United, valores que nunca deben sacrificarse. United debió haber reconocido esto y haber abordado ese fracaso. United debería haberse responsabilizado del incidente en lugar de tratar de desviar la culpa. Fielkow sostiene que la primera respuesta de Muñoz fue culpar al pasajero cuando Muñoz debería haber aceptado la responsabilidad en su lugar. Además, Fielkow escribe que las empresas deben anticipar lo que “puede” salir mal, algo que los agentes de la puerta del United no lograron hacer. Aumentar la compensación de los pasajeros hasta incluso tres veces el precio normal del boleto habría sido más barato que la pesadilla de relaciones públicas (y la caída del precio de las acciones) que siguió. Después de que la tibia respuesta de Muñoz no logró sofocar las quejas generales sobre el manejo del pasajero por parte del United, trató de emitir una segunda declaración “más apropiada”, pero para entonces ya se habían hecho los daños. Fielkow recomienda esperar antes de emitir una respuesta si es necesario. Es mejor preparar y emitir una respuesta adecuada que tratar de retroceder una mala respuesta. Sobre todo, Fielkow recomienda a los líderes “ser humanos”. La primera respuesta que dio Muñoz tuvo poca empatía y lo hizo, y United, parecer insensibles e insensibles. La primera respuesta de una empresa debe ser empatizar con el cliente, incluso si el cliente está equivocado. Escribe: “Al clasificar un problema difícil, sobre todo reconocer el factor humano” (Fielkow 2017 n.p.).

Al escribir en Forbes, Glenn Llopis enfatiza que la forma en que los gerentes reaccionan al fracaso da forma a su futuro como líderes. No sólo cómo responden los líderes, sino lo que se aprende de un fracaso, afectará cómo se abordan las decisiones futuras. Recuerda, tienes que estar haciendo algo para fallar, y si nunca fallas, entonces no te estás estirando. Aventurarse en lo desconocido y desconocido siempre corre el riesgo de fallar (Llopis 2012).

Fuentes:

Fielkow, Brian. 2017. “5 fracasos de liderazgo que contribuyeron al fiasco unido”. Empresario. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. “United Airlines: ¿Un fallo del sistema?” Liderazgo Aplicado. http://appliedleadership.co/leadership/ united-airlines-system-failure/

Taylor, William C. 2017. “¿Dónde estaba el piloto en ese vuelo de United Airlines?” Fortuna. http://fortune.com/2017/ 04/11/united-airlines-video/

Llopis, Glenn. 2012. “5 cosas que el fracaso te enseña sobre el liderazgo”. Forbes. https://www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-cosas-fracaso-enseña-te-sobre-liderazgo/2/ #2f44c3873e70

Preguntas:

1. ¿Cómo han manejado otras aerolíneas situaciones similares?
2. ¿Cuánto estaba bajo el control de United Airlines y cuánto estaba realmente fuera de su control? ¿Qué factores sociales o de empresa provocaron que una práctica aparentemente común escalara a este nivel?
3. ¿Cómo respondieron las otras aerolíneas o la industria al incidente de United Airlines?