7.7: Estudio de caso 6 - En lados políticos opuestos

“¿Vio las primarias de anoche?” Scott dice a su personal durante su pausa para el café matutino como equipo.

“Sí. ¡McAllister va a caer! Ese 'zurdo' me molesta. Hablar de gran gobierno y formas de gastar nuestro dinero duramente ganado. Nadie en su sano juicio votará por él. Estaré festejando cuando pierda llegue noviembre”, señala Joe.

Scott responde: “Si esta tendencia liberal se mantiene al día no tendremos más libertades. Ninguno de nosotros va a tener empleos cuando un gran gobierno intervenga”. Ve a sus compañeros asentiendo con entusiasmo y escucha ecos de su equipo, “Sí, así es”.

Scott se da cuenta de que Amber, a quien contrató como asistente de ventas del equipo, está callada. A lo mejor ella es una de ellas, piensa. “Oye Amber, te ves un poco callada por allá. ¿Qué eres, rojo o azul?”

Amber es un poco vacilante. Esta es su primera experiencia profesional desde que se graduó de la universidad hace 6 meses. La mayoría de sus compañeras de equipo tienen más de 40 años y llevan 10 años trabajando con la compañía o más. Ella no quiere ningún mal sentimiento, pero tampoco está de acuerdo con el lenguaje que se usa y la conversación. Desde luego no quiere crear una mala imagen de ella a su jefe. “Bueno, no creo que se trate de grandes impuestos. Simplemente no me gustan las opiniones de la nueva candidata del Partido Repartidista”, dice, cuidadosamente.

Scott responde rápidamente: “Eso no importa. Si estás votando liberal vas a quebrar a nuestro país, y eso es todo”.

Amber es recuperada por la fiereza en el tono de voz de su jefe y decide que ya no participará en conversaciones como esta. No obstante, en los próximos meses, su equipo encuentra formas de comentar sobre sus puntos de vista políticos. Incluso la han apodado, llamándola “Zurdo”. Le resulta inquietante que cada vez que habla sobre sus puntos de vista, su equipo dispara instantáneamente con un contraargumento, incluido Scott. Cuando ella ha planteado gentilmente el tema a su equipo, se ríen y dicen: “Solo estamos bromeando. No seas tan sensible, Zurdo”.

Con el tiempo, la motivación y pasión de Amber por su trabajo disminuye. Ella se ha vuelto más guardada en sus comentarios y, en ocasiones, argumenta con tanta pasión como los demás. En la superficie, el equipo se lleva bien pero las tensiones impactan en su trabajo conjunto. Amber se da cuenta pero tiene miedo de decirle algo a Scott. Ella decide que quiere encontrar otro trabajo, así es más fácil.

1. ¿Qué valores y creencias dan forma a los comportamientos del equipo de ventas?
2. ¿Cómo está impactando el comportamiento de liderazgo de Scott al equipo?
3. Como supervisor de Scott, ¿qué sugerencias o curso de acciones tomarías con Scott?

Como líder, Scott necesita evaluar su autoconcepto y el impacto que tiene en la cultura del equipo. Tener conciencia de cómo aprendió sus sistemas de creencias y las formas en que las creencias y actitudes influyen en el entorno del equipo puede ayudar a Scott a construir un equipo más inclusivo. Como líder, necesita construir todas las áreas de su inteligencia cultural (CI) incluyendo ayudar a su equipo a comprender su capacidad para trabajar con diferentes situaciones culturales. Si no lo hacen, aíslan a cualquiera que forme parte de su equipo que no tenga las mismas creencias políticas.

Modelo CI en acción

• Adquirir: Primero, debe determinar las brechas de conocimiento que él y los miembros de su equipo tienen relacionadas con diferentes creencias políticas. Muchos de los miembros de su equipo operan desde un sistema de creencias en particular, que ahora consideran una característica y norma del equipo. Utilizando el pensamiento estratégico cultural, podría evaluar la comprensión del equipo sobre la cultura, las brechas en el conocimiento y crear una visión u objetivo de lo que les gustaría lograr en torno a la comprensión cultural.
• Construir: Un ejercicio útil para el equipo sería ayudarles a cambiar los tipos de preguntas que se hacen entre sí. Hacer el cambio del juicio al aprendizaje puede proporcionarles una perspectiva diferente. Por ejemplo, en lugar de hacer una pregunta de juicio como “¿Estás con nosotros o no?” Scott y su equipo pueden hacer preguntas de aprendizaje como, “Ayúdame a entender por qué estás de acuerdo con el otro candidato”.
• Contemplar: Mediante técnicas de mindfulness, el equipo puede evaluar cómo las conversaciones políticas y los sistemas de creencias los “envuelven” en una forma específica de pensar sobre sus mundos. Esto requeriría que sean oyentes activos y observadores de la conversación, suspendiendo sus juicios de otras creencias y normas. Les serviría bien para aprender también a manejar sus emociones y poder adaptar sus comportamientos reconociendo las emociones de los demás.
• Hacer: Por último, también sería útil que Scott y su equipo participaran en un ejercicio para identificar los comportamientos que son disruptivos e inapropiados. Una vez que los comportamientos son llamados, podrían evaluar los patrones de pensamiento que sustentan los comportamientos y las emociones que surgen a causa de los comportamientos.