6.2: Medir el atractivo del mercado
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Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...
- comprender los factores clave en la selección de mercados globales
- apreciar la importancia de la distancia cultural, administrativa, geográfica y económica para estimar el atractivo de un mercado
Cuatro factores clave para seleccionar los mercados mundiales son: a) el tamaño y la tasa de crecimiento de un mercado, b) los contextos institucionales de un país o región en particular, c) el entorno competitivo de una región, y d) el contexto cultural, administrativo, geográfica y económica de otros mercados a los que atiende la compañía.
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
No hay escasez de información del país para tomar decisiones de cartera de mercado. Una gran cantidad de datos económicos y demográficos a nivel de país están disponibles de diversas fuentes, incluidos gobiernos, organizaciones multinacionales como las Naciones Unidas o el Banco Mundial, y firmas de consultoría especializadas en inteligencia económica o evaluación de riesgos. Sin embargo, si bien son valiosos desde una perspectiva de inversión general, estos datos a menudo revelan poco sobre las perspectivas de venta de productos o servicios en mercados extranjeros a socios locales y usuarios finales o sobre los desafíos asociados con la superación de otros elementos de la distancia. Sin embargo, muchas empresas siguen utilizando esta información como su principal guía para la evaluación del mercado simplemente porque las estadísticas del mercado de los países están fácilmente disponibles, mientras que la información real del mercado de productos suele ser difícil y costosa de obtener.
Lo que es más, un enfoque de país o regional para la selección de mercados puede no ser siempre el mejor. Aunque la visión de Theodore Levitt de un mercado global de productos y servicios uniformes no ha pasado, y las estrategias globales centradas exclusivamente en la “economía de la simplicidad” y la venta de productos estandarizados en todo el mundo rara vez dan sus frutos, la investigación apoya cada vez más una alternativa” segmentación global” para el tema de la selección de mercados, especialmente para productos de marca. En particular, las encuestas muestran que un número creciente de consumidores, especialmente en los mercados emergentes, basan sus decisiones de consumo en atributos más allá de los beneficios directos del producto, como su percepción de las marcas globales detrás de las ofertas.
Específicamente, la investigación de John Quelch y otros sugiere que los consumidores evalúan cada vez más las marcas globales en términos “culturales” y factorizan tres atributos globales de marca en sus decisiones de compra: (a) qué señala una marca global sobre la calidad, (b) qué simboliza una marca en términos de ideales culturales, y (c) lo que una marca señala sobre el compromiso de una empresa con la responsabilidad social corporativa. Esto crea oportunidades para las empresas globales con los valores adecuados y la inteligencia para explotarlos para definir y desarrollar mercados objetivo a través de las fronteras geográficas y crear estrategias para “segmentos globales” de consumidores. Específicamente, los consumidores que perciben las marcas globales de la misma manera parecen caer en uno de cuatro grupos:
- Los ciudadanos globales confían en el éxito global de una empresa como señal de calidad e innovación. Al mismo tiempo, les preocupa si una empresa se comporta de manera responsable en temas como la salud del consumidor, el medio ambiente y los derechos de los trabajadores.
- Los soñadores globales son menos exigentes, pero más ardientes en su admiración por las empresas transnacionales. Ven a las marcas globales como productos de calidad y compran fácilmente los mitos que retratan. También están menos preocupados por las responsabilidades sociales de las empresas que los ciudadanos globales.
- Los antiglobales son escépticos de que las empresas globales entreguen productos de mayor calidad. Particularmente no les gustan las marcas que predican los valores estadounidenses y a menudo no confían en que las empresas globales se comporten de manera responsable. Ante una opción, prefieren evitar hacer negocios con firmas globales.
- Los agnósticos globales no basan las decisiones de compra en los atributos globales de una marca. En cambio, juzgan un producto global por los mismos criterios que utilizan para las marcas locales (Quelch (2003, agosto); Holt, Quelch y Taylor (2004, septiembre)).
Las empresas que utilizan un enfoque de “segmento global” para la selección de mercados, como Coca-Cola, Sony o Microsoft, por nombrar algunas, por lo tanto deben manejar dos dimensiones para sus marcas. Deben esforzarse por la superioridad en conceptos básicos como el precio, el rendimiento, las características y las imágenes de la marca y, al mismo tiempo, deben aprender a administrar las características globales de las marcas, que a menudo separan a los ganadores de los perdedores. Un buen ejemplo lo proporciona Samsung, el fabricante de electrónica surcoreano. A finales de la década de 1990, Samsung lanzó una campaña publicitaria global que mostró al gigante surcoreano sobresaliendo, una y otra vez, en ingeniería, diseño y estética. Al hacerlo, Samsung convenció a los consumidores de que compitió con éxito directamente con líderes tecnológicos de todo el mundo, como Nokia y Sony. Como resultado, Samsung pudo cambiar la percepción de que era una marca a la baja del mercado, y se hizo conocida como un proveedor global de tecnologías de vanguardia. Esta estrategia de marca, a su vez, permitió a Samsung utilizar un enfoque de segmentación global para tomar decisiones de selección de mercado y entrada.
Contextos institucionales Khanna, Palepu y Sinha (2005)
Khanna y otros desarrollaron un marco de cinco dimensiones para mapear los contextos institucionales de un país o región en particular. Específicamente, sugieren un análisis cuidadoso de: a) los sistemas políticos y sociales de un país, (b) la apertura, (c) los mercados de productos, (d) los mercados laborales y (e) los mercados de capitales.
El sistema político de un país afecta sus mercados de productos, trabajo y capitales. En sociedades socialistas como China, por ejemplo, los trabajadores no pueden formar sindicatos independientes en el mercado laboral, lo que afecta los niveles salariales. También es importante el entorno social de un país. En Sudáfrica, por ejemplo, el apoyo del gobierno a la transferencia de activos a la comunidad africana nativa históricamente privada de sus derechos ha afectado el desarrollo del mercado de capitales.
Cuanto más abierta sea la economía de un país, más probable es que los intermediarios globales puedan operar libremente allí, lo que ayuda a las multinacionales a funcionar de manera más efectiva. Desde una perspectiva estratégica, sin embargo, la apertura puede ser un arma de doble filo: un gobierno que permita a las empresas locales acceder al mercado global de capitales neutraliza una de las ventajas clave de las empresas extranjeras.
A pesar de que los países en desarrollo han abierto sus mercados y han crecido rápidamente durante la última década, las empresas multinacionales luchan por obtener información confiable sobre los consumidores. La investigación de mercado y la publicidad suelen ser menos sofisticadas y, debido a que no hay tribunales de consumidores y grupos de defensa bien desarrollados en estos países, las personas pueden sentir que están a merced de las grandes empresas.
La contratación de gerentes locales y otros trabajadores calificados en los países en desarrollo puede ser difícil. La calidad de las credenciales locales puede ser difícil de verificar, hay relativamente pocas firmas de búsqueda y agencias de reclutamiento, y las firmas de alta calidad que existen se enfocan en búsquedas de alto nivel, por lo que las empresas se esfuerzan por identificar gerentes de nivel medio, ingenieros o supervisores de piso.
Los mercados financieros y de capital en los países en desarrollo a menudo carecen de sofisticación. Es posible que no existan intermediarios confiables como agencias de calificación crediticia, analistas de inversiones, banqueros comerciales o firmas de capital de riesgo, y las multinacionales no pueden contar con recaudar deuda o capital social localmente para financiar sus operaciones.
Las economías emergentes presentan desafíos únicos. Los mercados de capitales suelen ser fuentes de información relativamente ineficientes y confiables, escasos mientras que el costo del capital es alto y el capital de riesgo es prácticamente inexistente. Debido a la falta de instituciones educativas de alta calidad, los mercados laborales pueden carecer de personas bien capacitadas que requieran que las empresas llenen el vacío. Debido a una infraestructura de comunicaciones subdesarrollada, construir una marca puede ser difícil justo cuando las buenas marcas son muy valoradas debido a la menor calidad del producto de las alternativas. Por último, a menudo es necesario fomentar relaciones sólidas con los funcionarios gubernamentales para tener éxito. Incluso entonces, los contratos pueden no ser bien ejecutados por el ordenamiento jurídico.
Entorno Competitivo
El número, el tamaño y la calidad de las empresas competitivas en un mercado objetivo en particular componen un segundo conjunto de factores que afectan la capacidad de una empresa para ingresar y competir con éxito de manera rentable. Si bien los datos económicos y demográficos a nivel de país están ampliamente disponibles para la mayoría de las regiones del mundo, los datos competitivos son mucho más difíciles de obtener, especialmente cuando los principales actores son subsidiarias de corporaciones multinacionales. En consecuencia, el análisis competitivo en países extranjeros, especialmente en mercados emergentes, es difícil y costoso de realizar y sus hallazgos no siempre proporcionan el nivel de conocimiento necesario para tomar buenas decisiones. Sin embargo, un análisis competitivo integral proporciona un marco útil para desarrollar estrategias de crecimiento y para analizar los competidores primarios actuales y futuros y sus fortalezas y debilidades.
Hoy en día, los fabricantes de automóviles enfrentan un reto crítico: decidir a qué países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) apostar. En cada uno, a medida que aumenta el ingreso per cápita, también lo hará la propiedad de automóviles per cápita, no en línea recta sino en la forma clásica de “curva en S”. Las tasas de propiedad de vehículos se mantienen bajas durante las primeras fases del crecimiento económico, pero a medida que el PIB o el poder adquisitivo de un país alcanza un nivel de prosperidad amplia y sostenida, y a medida que la urbanización reconfigura los patrones de trabajo de un país, las ventas de vehículos despegan. Pero de ahí se trata de donde terminan las similitudes. Cada una de las cuatro naciones BRIC tiene un conjunto completamente diferente de dinámicas de mercado e industria que hacen que las elecciones de decisiones sobre a qué países apuntar, incluida la toma de decisiones difíciles sobre qué mercados evitar, sean extremadamente difíciles.
Por un lado, la fabricación de vehículos es una industria de alto perfil que genera enormes ingresos, emplea a millones de personas y, a menudo, es un indicador de la destreza manufacturera y la influencia económica de una nación. Los gobiernos están ampliamente involucrados en la regulación o influencia de prácticamente todos los aspectos del producto y la forma en que opera la industria, incluido el establecimiento de normas de emisiones y seguridad, la concesión de licencias a los distribuidores y el establecimiento de tarifas y reglas sobre cuánta manufactura debe realizarse localmente. Esta realidad hace que el trabajo de entender cada mercado y apreciar las diferencias sea más vital. Por ejemplo, un resumen de las naciones BRIC revela las diferencias entre estos mercados y las complejidades operativas en todos ellos.
Brasil, con Rusia, es uno de los países BRIC más pequeños, con 188 millones de personas (en comparación, China e India tienen cada uno más de mil millones, Rusia tiene 142 millones). Sin embargo, el uso de automóviles ya es relativamente alto: 104 autos en uso por cada mil personas, casi 10 veces la tasa de uso en la India, según la Unidad de Inteligencia Economist. Debido a esto, las proyecciones de crecimiento para Brasil son relativamente bajas, más en línea con las naciones desarrolladas que con los demás países BRIC. Las proyecciones realizadas por la firma de investigación de la industria Global Insight muestran que las ventas crecerán solo 2% hasta 2013, con un rendimiento inferior incluso a la tasa de crecimiento proyectada del mercado estadounidense.
Por el lado positivo, Brasil es socioeconómicamente estable, con una riqueza creciente y un sistema financiero en maduración que está ayudando a impulsar el crecimiento entre los compradores rurales por primera vez que prefieren los autos compactos. Existen pocas marcas nacionales, ya que el mercado está dominado por GM, Ford, Fiat y Volkswagen. Impulsado por los generosos incentivos gubernamentales, los altos impuestos a la importación y los riesgos del tipo de cambio, los fabricantes de automóviles extranjeros han invertido significativamente en Brasil, que se ha convertido así en un centro de producción inigualable para el resto de América del Sur. Los consumidores brasileños viven en un país con grandes áreas rurales y terrenos muy accidentados; demandan autos bastante grandes, similares a SUV, fabricados con pequeños motores económicos y trenes de potencia de combustible ligero amigables con la industria de biocombustibles del país. Cuando una familia latinoamericana compra su primer automóvil, lo más probable es que se hiciera en Brasil.
Rusia, a pesar de que es el más pequeño de los países BRIC en población, tiene la adopción de automóviles más alta de los cuatro: 213 autos en uso por cada mil personas. (Europa Occidental, en comparación, tiene 518, según la Economist Intelligence Unit.) Sin embargo, Global Insight espera que el crecimiento futuro de las ventas promedia 6.5% entre 2008 y 2013, superando con creces a Brasil (2%), Europa Occidental (1.2%) y Japón y Corea (0.2%).
Dada la proximidad de Rusia a Europa, las preferencias de los consumidores son más similares a las de los mercados desarrollados que a las de China o la India, y los modelos europeos caros y que mejoran el estado siguen siendo populares, aunque las características de seguridad europeas, los componentes interiores y la electrónica a menudo se excluyen para reducir costos. Para los fabricantes de vehículos, las atracciones del mercado ruso incluyen la ausencia tanto de requisitos de asociación local como de competidores locales significativos. Pero existe un alto riesgo político. Hasta ahora, el gobierno ruso ha permitido que los fabricantes de automóviles extranjeros operen con relativa libertad, pero la historia del Kremlin de entrometerse en la empresa privada y socavar la propiedad privada preocupa a algunos ejecutivos. Estas preocupaciones se intensificaron en noviembre de 2008, cuando Rusia implementó aranceles contra las importaciones de automóviles con la esperanza de evitar despidos que pudieran provocar disturbios laborales entre los 1.5 millones de trabajadores de la industria automovilística del país.
India tiene 1.100 millones de personas, pero su nivel de adopción de automóviles sigue siendo bajo, con solo 11 autos en uso por cada mil personas. El alza es un mayor crecimiento potencial: entre los países BRIC, se espera que India tenga las ventas de autos de más rápido crecimiento, casi 15% anual hasta 2013, según Global Insight. Las ventas de autos subcompactos son fuertes, incluso durante la recesión global. La popularidad de estos autos pequeños se combina con la escasez de energía de la India y la contaminación crónica del país para brindar a los fabricantes de automóviles extranjeros una oportunidad ideal para desarrollar aún más las tecnologías de trenes de potencia eléctrica allí.
Hasta principios de la década de 1990, los fabricantes extranjeros de automóviles estaban en su mayoría fuera de la India. Eso ha cambiado radicalmente. Hoy en día, los fabricantes de automóviles extranjeros son bienvenidos y el gobierno promueve la propiedad extranjera y la fabricación local con exenciones fiscales y una fuerte protección de la propiedad intelectual. Y debido a que las empresas extranjeras fueron excluidas por un largo período de tiempo, la India tiene fabricantes y proveedores capaces para que los fabricantes de vehículos extranjeros se asocien con. La competencia local es fuerte pero hasta el momento se concentra entre tres jugadores: Maruti Suzuki India, Ltd., Tata, y la Hyundai Corporation, que está bien establecida en la India.
China es casi tan grande como las otras tres combinadas en ventas y producción totales de automóviles. Su uso general de automóviles es de solo 18 autos por cada 1,000 hogares, pero se espera que el crecimiento anual de las ventas hasta 2013 sea de casi 10%. Su tamaño y potencial de crecimiento hacen de China una fuerza dominante en la industria en el futuro; es casi seguro que los nuevos modelos y tecnologías desarrollados allí estarán disponibles en otros lugares.
Pero el gobierno chino juega un papel central en la conformación de la industria automotriz. Las políticas actuales de propiedad exigen que los fabricantes extranjeros de vehículos participen en 50-50 empresas conjuntas con fabricantes de automóviles locales, y una deficiente aplicación de los derechos de propiedad intelectual pone en constante riesgo las innovaciones de diseño e ingeniería de las compañías automotrices extranjeras. Al mismo tiempo, para hacer frente a la escasez de energía y la contaminación desenfrenada, el gobierno chino está fomentando fuertemente la investigación y el desarrollo de trenes de potencia alternativos, incluidos los automóviles eléctricos y los híbridos gasolina-eléctricos. Como resultado, las compañías automotrices chinas pueden desarrollar capacidades significativas de tren motriz por delante de sus competidores.
Al igual que sus contrapartes indias, las compañías automotrices chinas han superado a los fabricantes mundiales de automóviles en el desarrollo de automóviles específicamente para mercados emergentes. Algunas empresas occidentales, como Volkswagen AG, que ha vendido sus modelos Santana en China a través de una empresa conjunta (Shanghai Volkswagen Automotive Company) desde 1985, son competitivas. Algunos fabricantes de automóviles chinos, como BYD Company, aspiran a convertirse en líderes mundiales en la industria. Pero muchos sufren de escasez de talento e inexperiencia en la gestión transfronteriza. Esto puede incitarlos a adquirir la totalidad o parte de las compañías automotrices occidentales en dificultades en un futuro cercano o a contratar ejecutivos de automóviles calificados de empresas establecidas y sus proveedores.
En definitiva, cada una de las cuatro naciones BRIC tiene un conjunto completamente diferente de dinámicas de mercado e industria. Y lo mismo es cierto para las demás naciones en desarrollo. En tanto, se proyecta que el número de autos en uso en el mundo en desarrollo se multiplicará casi por seis para 2018.
Distancia Cultural, Administrativa, Geográfica y Económica
Considerar explícitamente las cuatro dimensiones de la distancia puede cambiar drásticamente la evaluación de una compañía sobre el atractivo relativo de los mercados extranjeros. En su libro The Mirage of Global Markets, David Arnold describe la experiencia de Mary Kay Cosmetics (MKC) al ingresar a los mercados asiáticos. MKC es una empresa de marketing directo que distribuye sus productos a través de “consultores de belleza” independientes que compran y revenden cosméticos y artículos de tocador para contactos ya sea individualmente o en reuniones sociales. Al considerar la expansión del mercado en Asia, la compañía tuvo que elegir: ¿entrar primero en Japón o China? Los datos a nivel de país mostraron que Japón era la opción más atractiva con diferencia: tenía el nivel de gasto per cápita más alto en cosméticos y artículos de tocador de cualquier país del mundo, el ingreso disponible era alto, ya contaba con una próspera industria de comercialización directa, y tenía una alta proporción de mujeres que no participar en la fuerza de trabajo. MKC aprendió, sin embargo, después de participar en ambos mercados, que la oportunidad de mercado en China era mucho mayor, principalmente por la distancia económica y cultural: las mujeres chinas estaban mucho más motivadas que sus contrapartes japonesas para impulsar sus ingresos al convertirse en consultores de belleza. Así, la oportunidad emprendedora representada por lo que MKC describe como “la carrera” (es decir, convertirse en consultora de belleza) fue un predictor mucho mejor del verdadero potencial de ventas que los datos de alto nivel sobre ingresos y gastos. Como resultado de esta experiencia, MKC emplea ahora un indicador adicional específico de negocio del potencial de mercado dentro de su marco de evaluación de mercado: el salario promedio de una secretaria femenina en un país (Arnold (2004), p. 34).
La experiencia de MKC subraya la importancia de analizar la distancia. También destaca el hecho de que los diferentes mercados de productos tienen diferentes factores de éxito: algunos son sensibles a la marca mientras que los precios o la distribución intensiva son clave para el éxito en otros. Los datos económicos o demográficos a nivel de país no brindan mucha ayuda para analizar tales problemas; solo la inteligencia de marketing recopilada localmente puede proporcionar verdaderos indicios del tamaño potencial y la tasa de crecimiento de un mercado y sus factores clave de éxito.
No contento solo con India, Tata Group, con sede en Bombay, el fabricante del auto pequeño Nano de 2.500 dólares, está desarrollando un auto pequeño para China. La plataforma está siendo diseñada y desarrollada por un equipo conjunto indio y chino con sede en China. La alianza ganó un nuevo proyecto para el diseño completo y desarrollo de una plataforma vehicular para un fabricante líder de equipos originales para un automóvil pequeño para el mercado nacional de China. El equipo está integrando componentes en módulos automotrices para mejorar radicalmente la capacidad de fabricación y reducir el costo total.
Mientras tanto, en 2009, Nanjing Tata AutoComp Systems comenzó a suministrar productos de interior automotriz a Shanghai General Motors y Changan Ford Automobile Company Products, incluyendo respiraderos de plástico, piezas de salida y rejillas de ventilación de aire de cabina. En el mismo año, Nanjing Tata comenzó a abastecer a General Motors Corporation en Europa. Eventualmente, la planta abastecerá a fabricantes de automóviles globales en Norteamérica y Europa, así como a mercados emergentes como China.
Nanjing Auto es una subsidiaria de propiedad total de Tata AutoComp Systems, que es el brazo de fabricación de piezas automotrices de Tata Motors de la India. La compañía cuenta con 30 instalaciones de fabricación, principalmente en la India, y capacidades de producción en plásticos e ingeniería automotriz. También cuenta con 15 joint ventures con empresas proveedoras Tier 1, principalmente en la India.
La compañía casi ha completado la construcción de la planta de Nanjing de 280,000 pies cuadrados a un costo de aproximadamente 15 millones de dólares. La primera fase incluyó la capacidad para fabricar piezas para salidas de aire, asas, portavasos, ceniceros, guanteras y consolas de piso. Cuando se complete, la planta tendrá el doble de capacidad actual y también producirá paneles de instrumentos, paneles de puertas y piezas más grandes. La planta es operada por empleados locales chinos; solo unos pocos gerentes son indios.
En su intento por convertirse en un proveedor mundial de automóviles de mil millones de dólares para 2008, Tata AutoComp tuvo que expandirse a China. Las ventas totales de turismos en la India en 2007 fueron ligeramente más de 1.4 millones de unidades; en China, el número fue de más de 5.2 millones de unidades, según datos de Automotive Resources Asia, una división de J.D. Power and Associates. Tata Motors vendió 221,256 turismos en la India en 2007. En el mismo año, Shanghai General Motors vendió 495,405 autos. “Vemos un enorme potencial en China. Para nosotros, China no es solo una base manufacturera, sino una ventana al mercado global. Nuestras inversiones están teniendo en mente este futuro prometedor'”, dice el director ejecutivo de Tata AutoComp.
Fuente
El contenido anterior fue adaptado de “Measuring Market Attractiveness”, sección 5.2 del libro Global Strategy (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.