6.9: Selección del mercado objetivo

Objetivos de aprendizaje

Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...

1. explicar los principios detrás de la selección del mercado objetivo
2. enumerar las opciones disponibles para la selección de objetivos en los mercados globales

Pocas empresas pueden darse el lujo de ingresar a todos los mercados abiertos a ellas. Incluso las empresas más grandes del mundo como General Electric o Nestlé deben ejercer una disciplina estratégica en la elección de los mercados a los que sirven. También deben decidir cuándo ingresar a ellos y sopesar las ventajas relativas de una presencia directa o indirecta en diferentes regiones del mundo. Las pequeñas y medianas empresas a menudo se ven obligadas a una presencia indirecta; para ellas, la clave para obtener una ventaja competitiva global suele ser crear una red mundial de recursos a través de alianzas con proveedores, clientes y, a veces, competidores. Lo que es una buena estrategia para una empresa, sin embargo, podría tener pocas posibilidades de tener éxito para otra.

Figura\(\PageIndex{1}\): Participación en el mercado.

El historial muestra que elegir los mercados extranjeros más atractivos, determinar el mejor momento para ingresar a ellos y seleccionar los socios adecuados y el nivel de inversión ha resultado difícil para muchas empresas, especialmente cuando involucra grandes mercados emergentes como China. Por ejemplo, ahora se reconoce generalmente que los fabricantes de automóviles occidentales ingresaron a China demasiado pronto y sobreinvirtieron, creyendo que una “ventaja de primer movimiento” produciría rendimientos superiores. La realidad era muy diferente. La mayoría de las empresas perdieron grandes cantidades de dinero, tuvieron problemas para trabajar con socios locales y vieron erosionarse su ventaja tecnológica debido a la “fuga”. Ninguno logró el volumen de ventas necesario para justificar su inversión.

Incluso las empresas globales de gran éxito a menudo primero sufren pérdidas sustanciales en sus empresas en el extranjero, y ocasionalmente tienen que recortar sus operaciones en el extranjero o incluso abandonar países o regiones enteros ante movimientos estratégicos inoportunos o circunstancias competitivas que cambian rápidamente. No todos los movimientos globales de Wal-Mart han tenido éxito, por ejemplo, una fuente continua de frustración para los inversionistas. En 1999, la compañía gastó 10.800 millones de dólares para comprar la cadena británica de abarrotes Asda. Asda no sólo estaba sano y rentable, sino que ya estaba posicionado como “Wal-Mart lite”. Hoy, Asda está muy rezagada de su rival número uno, Tesco. A pesar de que las operaciones de Wal-Mart en el Reino Unido son rentables, el crecimiento de las ventas ha disminuido en los últimos años y Asda ha perdido los objetivos de ganancias durante varios trimestres en funcionamiento y está en peligro de deslizarse aún más en el mercado del Reino Unido.

Este resultado se suma a la costosa salida de Wal-Mart del mercado alemán. En 2005, vendió allí sus 85 tiendas para rivalizar con Metro con una pérdida de mil millones de dólares. Ocho años después de comprar en el altamente competitivo mercado alemán, los ejecutivos de Wal-Mart, acostumbrados a usar el enorme músculo del mercado de Wal-Mart para exprimir a los proveedores, admitieron que no habían podido alcanzar las economías de escala que necesitaba en Alemania para vencer los precios de sus rivales, lo que provocó una salida temprana y costosa.

¿Qué hace tan difícil la selección y entrada en el mercado global? La investigación muestra que existe un efecto generalizado de la pradera siempre más verde que infecta la toma de decisiones estratégicas globales en muchas empresas, especialmente sin experiencia global, y hace que sobreestimen el atractivo de los mercados extranjeros. Ghemawat (2001). La “distancia”, definida en términos generales, a menos que se comprenda bien y se compense, puede ser un impedimento importante para el éxito global: las diferencias culturales pueden llevar a las empresas a sobreestimar el atractivo de sus productos o la fuerza de sus marcas; las diferencias administrativas pueden ralentizar los planes de expansión, reducir la capacidad de atraer el talento adecuado y aumentar el costo de hacer negocios; la distancia geográfica impacta la efectividad de la comunicación y coordinación; y la distancia económica influye directamente en los ingresos y costos.

Un tema relacionado es que desarrollar una presencia global lleva tiempo y requiere recursos sustanciales. Idealmente, el ritmo de expansión internacional está dictado por la demanda de los clientes. A veces es necesario, sin embargo, expandirse antes de la oportunidad directa para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo. Pero como han aprendido muchas empresas que ingresaron a China anticipándose a su membresía en la Organización Mundial del Comercio, el compromiso temprano incluso con el mercado a largo plazo más prometedor hace difícil obtener un rendimiento satisfactorio del capital invertido. Como resultado, un número creciente de firmas, particularmente las pequeñas y medianas, favorecen estrategias de expansión global que minimizan la inversión directa. Las alianzas estratégicas han hecho que la integración vertical u horizontal sea menos importante para la rentabilidad y el valor para los accionistas en muchas industrias. Las alianzas impulsan la contribución al costo fijo al tiempo que expanden el alcance global de una compañía Al mismo tiempo, pueden ser ventanas poderosas sobre la tecnología y ampliar enormemente las oportunidades para crear las competencias básicas necesarias para competir de manera efectiva a nivel mundial.

Por último, un factor que complica es que una evaluación global de las oportunidades de mercado requiere una perspectiva multidimensional. En muchas industrias, podemos distinguir entre mercados “imprescindibles” —mercados en los que una empresa debe competir para realizar sus ambiciones globales— y mercados “agradables de estar”, mercados en los que la participación es deseable pero no crítica. Los mercados “imprescindibles” incluyen aquellos que son críticos desde una perspectiva de volumen, mercados que definen el liderazgo tecnológico y mercados en los que se juegan batallas competitivas clave. En la industria de la telefonía celular, por ejemplo, Motorola mira a Europa como un principal campo de batalla competitivo, pero deriva gran parte de su tecnología de Japón y volumen de ventas de Estados Unidos.

Fuente

El contenido anterior fue adaptado de “Selección de mercado objetivo”, sección 5.1 del libro Estrategia Global (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.