7.2: Modos de entrada internacional

Objetivos de aprendizaje

Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...

1. describir los cinco modos comunes de entrada de expansión internacional.
2. conocer las ventajas y desventajas de cada modo de entrada.
3. comprender la dinámica entre la elección de los diferentes modos de entrada.

E l a Cinco Modos Comunes de Entrada de Expansión Internacional

¿Cuál es la mejor manera de ingresar a un nuevo mercado? ¿Debería una empresa establecer primero una base de exportación o licenciar sus productos para adquirir experiencia en un país o región recién apuntada? ¿O el potencial asociado con el estado de novato justifica un movimiento más audaz como entrar en una alianza, hacer una adquisición o incluso comenzar una nueva subsidiaria? Muchas empresas pasan de exportar a licenciar a una estrategia de inversión más alta, en efecto, tratando estas opciones como una curva de aprendizaje. Cada uno tiene distintas ventajas y desventajas. En esta sección, exploraremos los modos de entrada tradicionales de expansión internacional. Más allá de la importación, la expansión internacional se logra a través de la exportación, acuerdos de concesión de licencias, alianzas estratégicas y alianzas, adquisiciones y el establecimiento de nuevas subsidiarias de propiedad total, también conocidas como “greenfield ventures”. Estos modos de ingresar a los mercados internacionales y sus características se muestran en la Tabla\(\PageIndex{1}\): “Modos de entrada de expansión internacional”. ¹ Cada modo de entrada al mercado tiene ventajas y desventajas. Las empresas necesitan evaluar sus opciones para elegir el modo de entrada que mejor se adapte a su estrategia y objetivos.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Modos de entrada de expansión internacional

Tipo de Entrada	Ventajas	Desventajas
Exportando	Entrada rápida, bajo riesgo	Bajo control, bajo conocimiento local, potencial impacto ambiental negativo del transporte
Licencias y Franquicias	Entrada rápida, bajo costo, bajo riesgo	Menos control, el licenciatario puede convertirse en un competidor, el entorno legal y regulatorio (PI y derecho contractual) debe ser sólido
Alianzas y Alianza Estratégica	Los costos compartidos reducen la inversión necesaria, reducen el riesgo, visto como entidad local	Mayor costo que exportar, licenciar o franquicias; problemas de integración entre dos culturas corporativas
Adquisición	Entrada rápida; operaciones conocidas y establecidas	Alto costo, problemas de integración con la oficina en casa
Greenfield Venture (Lanzamiento de una nueva subsidiaria de propiedad total)	Obtener conocimiento del mercado local; puede ser visto como información privilegiada que emplea a los lugareños; control máximo	Alto costo, alto riesgo debido a incógnitas, entrada lenta debido al tiempo de configuración

Exportando

La exportación es la comercialización y venta directa de bienes de producción nacional en otro país. La exportación es un método tradicional y bien establecido para llegar a los mercados extranjeros. Dado que no requiere que los bienes sean producidos en el país objetivo, no se requiere inversión en instalaciones de producción extranjeras. La mayoría de los costos asociados a la exportación toman la forma de gastos de comercialización.

Si bien el riesgo es relativamente bajo, la exportación conlleva costos sustanciales y un control limitado. Los exportadores suelen tener poco control sobre la comercialización y distribución de sus productos, enfrentan altos cargos de transporte y posibles tarifas, y deben pagar a los distribuidores por una variedad de servicios. Es más, la exportación no le da a una empresa experiencia de primera mano en el replanteo de una posición competitiva en el extranjero, y dificulta la personalización de productos y servicios a los gustos y preferencias locales.

La exportación es típicamente la forma más fácil de ingresar a un mercado internacional, y por lo tanto la mayoría de las firmas comienzan su expansión internacional utilizando este modelo de entrada. La exportación es la venta de productos y servicios en países extranjeros que provienen del país de origen. La ventaja de este modo de entrada es que las firmas evitan el gasto de establecer operaciones en el nuevo país. Sin embargo, las empresas deben tener una forma de distribuir y comercializar sus productos en el nuevo país, lo que suelen hacer a través de acuerdos contractuales con una empresa o distribuidor local. Al exportar, la firma debe pensar en etiquetar, empaquetar y fijar precios de la oferta de manera apropiada para el mercado. En términos de marketing y promoción, la firma deberá informar a los compradores potenciales de sus ofertas, ya sea a través de publicidad, ferias comerciales o una fuerza de ventas local.

Anécdotas divertidas

Un factor común en la exportación es la necesidad de traducir algo sobre un producto o servicio al idioma del país objetivo. Este requisito puede ser impulsado por las regulaciones locales o por el deseo de la compañía de comercializar el producto o servicio de una manera amigable a nivel local. Si bien esto puede parecer una tarea sencilla, a menudo es una fuente de vergüenza para la empresa y humor para los competidores. El libro de David Ricks sobre errores de negocios internacionales relata la siguiente anécdota para las empresas estadounidenses que hacen negocios en la vecina provincia canadiense francófona de Quebec. Una empresa se jactaba del uso de lait frais, que se traduce como “leche fresca usada”, cuando pretendía presumir de lait frais employé, o “leche fresca utilizada”. Los bolígrafos “fabulosos” vendidos por otra compañía fueron promovidos como terroríficos, o terroríficos. En otro ejemplo, una empresa que pretendía decir que su electrodoméstico podría utilizar “cualquier tipo de corriente eléctrica”, en realidad afirmó que el electrodoméstico “desgastaba cualquier tipo de líquido”. ¡E imagina cómo se sintió una empresa cuando su producto para “reducir la acidez estomacal” se anunciaba como uno que reducía “el calor del corazón”! ²

Entre las desventajas de exportar se encuentran los costos de transporte de mercancías al país, que pueden ser altos y pueden tener un impacto negativo en el medio ambiente. Además, algunos países imponen aranceles a las mercancías entrantes, lo que impactará en las ganancias de la firma. Además, las firmas que comercializan y distribuyen productos a través de un acuerdo contractual tienen menos control sobre esas operaciones y, naturalmente, deben pagar a su socio distribuidor una tarifa por esos servicios.

Ética en Acción

Las empresas están empezando a considerar el impacto ambiental del lugar donde ubican sus instalaciones de manufactura. Por ejemplo, Olam International, un productor de anacardo, originalmente envió nueces cultivadas en África a Asia para su procesamiento. Ahora, sin embargo, Olam ha abierto plantas de procesamiento en Tanzania, Mozambique y Nigeria. Estos lugares están cerca de donde se cultivan los frutos secos. ¿El resultado? Olam ha reducido sus costos de procesamiento y envío en 25 por ciento al tiempo que reduce en gran medida las emisiones de carbono. ³

De igual manera, cuando Walmart ingresa a un nuevo mercado, busca obtener productos para sus secciones de alimentos de granjas locales que se encuentran cerca de sus almacenes. Walmart ha aprendido que los ahorros que obtiene de menores costos de transporte y el beneficio de poder reabastecer en cantidades menores más que compensar los precios más bajos que estaba obteniendo de granjas industriales ubicadas más lejos. Esta práctica también es una ganar-ganar para los locales, que tienen la oportunidad de vender a Walmart, lo que puede aumentar sus ganancias y permitirles crecer y contratar a más personas y pagar mejores salarios. Esto, a su vez, ayuda a todos los negocios de la comunidad local. ⁴

Las empresas exportan principalmente a países cercanos a sus instalaciones debido a los menores costos de transporte y a la mayor similitud entre vecinos geográficos. Por ejemplo, México representa el 40 por ciento de los bienes exportados desde Texas. ⁵ Internet también ha facilitado la exportación. Incluso las pequeñas empresas pueden acceder a información crítica sobre mercados extranjeros, examinar un mercado objetivo, investigar la competencia y crear listas de clientes potenciales. Incluso solicitar licencias de exportación e importación es cada vez más fácil a medida que más gobiernos utilizan Internet para facilitar estos procesos.

Debido a que el costo de exportar es menor que el de los otros modos de entrada, es más probable que los empresarios y las pequeñas empresas utilicen la exportación como una forma de llevar sus productos a los mercados de todo el mundo. Incluso con la exportación, las empresas aún enfrentan los desafíos de los tipos de cambio de divisas. Si bien las firmas más grandes tienen especialistas que manejan los tipos de cambio, las pequeñas empresas rara vez tienen esta experiencia. Un factor que ha ayudado a reducir el número de monedas con las que las empresas deben lidiar fue la formación de la Unión Europea (UE) y el paso a una moneda única, el euro, por primera vez. A partir de 2011, diecisiete de los veintisiete miembros de la UE utilizan el euro, dando a las empresas acceso a 331 millones de personas con esa moneda única. ⁶

Licencias y Franquicias

Una empresa que quiera ingresar rápidamente a un mercado internacional tomando solo riesgos financieros y legales limitados podría considerar acuerdos de licencia con compañías extranjeras. Un acuerdo internacional de licencia permite a una compañía extranjera (el licenciatario) vender los productos de un productor (el licenciante) o utilizar su propiedad intelectual (como patentes, marcas comerciales, derechos de autor) a cambio de regalías. Así es como funciona: Usted es dueño de una empresa en Estados Unidos que vende palomitas de maíz con sabor a café. Estás seguro de que tu producto sería un gran éxito en Japón, pero no tienes los recursos para establecer una fábrica o una oficina de ventas en ese país. No se puede hacer las palomitas aquí y enviarlas a Japón porque se volvería rancio. Por lo que entras en un acuerdo de licencia con una compañía japonesa que permite a tu licenciatario fabricar palomitas de maíz con sabor a café usando tu proceso especial y venderlas en Japón bajo tu marca. A cambio, el licenciatario japonés te pagaría una tasa de regalías.

La concesión de licencias permite esencialmente que una empresa en el país objetivo utilice la propiedad del licenciante. Dicha propiedad suele ser intangible, como marcas comerciales, patentes y técnicas de producción. El licenciatario paga una tasa a cambio de los derechos de uso de los bienes intangibles y posiblemente también de asistencia técnica.

Debido a que se requiere poca inversión por parte del licenciante, la licencia tiene el potencial de proporcionar un retorno de la inversión muy grande. Sin embargo, debido a que el licenciatario produce y comercializa el producto, se pueden perder los rendimientos potenciales de las actividades de fabricación y comercialización. Por lo tanto, la licencia reduce los costos e implica un riesgo limitado. Sin embargo, no mitiga las desventajas sustanciales asociadas con operar a distancia. Por regla general, las estrategias de licencia inhiben el control y producen solo rendimientos moderados.

Otra forma popular de expandirse al extranjero es vender franquicias. Bajo un acuerdo de franquicia internacional, una empresa (el franquiciador) otorga a una compañía extranjera (el franquiciado) el derecho a usar su marca y vender sus productos o servicios. El franquiciado es responsable de todas las operaciones pero acepta operar de acuerdo con un modelo de negocio establecido por el franquiciador. A su vez, el franquiciador suele brindar publicidad, capacitación y asistencia para nuevos productos. La franquicia es una forma natural de expansión global para las empresas que operan a nivel nacional de acuerdo con un modelo de franquicia, incluyendo cadenas de restaurantes, como McDonald's y Kentucky Fried Chicken, y cadenas hoteleras, como Holiday Inn y Best Western.

Fabricación por Contrato y Outsourcing

Debido a los altos costos de mano de obra doméstica, muchas empresas estadounidenses fabrican sus productos en países donde los costos de mano de obra son más bajos. Este arreglo se denomina fabricación por contrato internacional o externalización. Una compañía estadounidense podría contratar con una compañía local en un país extranjero para fabricar uno de sus productos. Sin embargo, mantendrá el control del diseño y desarrollo del producto y pondrá su propia etiqueta en el producto terminado. La fabricación por contrato es bastante común en el negocio de prendas de vestir de Estados Unidos, y la mayoría de las marcas estadounidenses se fabrican en varios países asiáticos, incluidos China, Vietnam, Indonesia e India. [4]

Gracias a la tecnología de la información del siglo XXI, las funciones no manufactureras también pueden ser subcontratadas a naciones con menores costos de mano de obra. Las empresas estadounidenses recurren cada vez más a una amplia oferta de mano de obra calificada relativamente económica para realizar diversos servicios comerciales, como el desarrollo de software, la contabilidad y el procesamiento de reclamos. Durante años, las compañías de seguros estadounidenses han procesado gran parte de su documentación relacionada con reclamaciones en Irlanda. Con una población grande y bien educada con habilidades en el idioma inglés, India se ha convertido en un centro de desarrollo de software y centros de atención al cliente para empresas estadounidenses. En el caso de la India, como se puede ver en la Tabla\(\PageIndex{2}\): “Salarios por hora seleccionados, Estados Unidos e India”, la atracción no solo es un gran acervo de trabajadores del conocimiento sino también salarios significativamente más bajos.

Tabla\(\PageIndex{2}\): Salarios por hora seleccionados, Estados Unidos e India

Ocupación	Salario por Hora en Estados Unidos (por año)	Salario por hora en la India (por año)
Gerente de nivel medio	$29.40 por hora ($60,000 por año)	$6.30 por hora ($13,000 por año)
Especialista en tecnología de la información	$35.10 por hora ($72,000 por año)	$7.50 por hora ($15,000 por año)
Trabajador manual	$13.00 por hora ($27,000 por año)	$2.20 por hora ($5,000 por año)

Fuente: Datos obtenidos de “Enormes brechas salariales para el mismo trabajo entre países — junio de 2011”, WageIndicator.com, http://www.wageindicator.org/main/Wa...ries-June-2011 (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un sitio externo. (consultado el 20 de septiembre de 2011).

Alianzas y Alianzas Estratégicas

Otra forma de ingresar a un nuevo mercado es a través de una alianza estratégica con un socio local. Una alianza estratégica implica un acuerdo contractual entre dos o más empresas estipulando que las partes involucradas cooperarán de cierta manera durante cierto tiempo para lograr un propósito común. Para determinar si el enfoque de alianza es adecuado para la firma, ésta debe decidir qué valor podría aportar el socio al emprendimiento en términos de aspectos tangibles e intangibles. Las ventajas de asociarse con una firma local son que la firma local probablemente entiende la cultura local, el mercado y las formas de hacer negocios mejor que una firma externa. Los socios son especialmente valiosos si tienen una marca reconocida y de buena reputación en el país o tienen relaciones existentes con clientes a los que la firma podría querer acceder. Por ejemplo, Cisco formó una alianza estratégica con Fujitsu para desarrollar routers para Japón. En la alianza, Cisco decidió ser co-marca con el nombre Fujitsu para que pudiera aprovechar la reputación de Fujitsu en Japón para equipos y soluciones de TI sin dejar de conservar el nombre de Cisco para beneficiarse de la reputación global de Cisco para conmutadores y enrutadores. ⁷ De igual manera, Xerox lanzó alianzas estratégicas firmadas para hacer crecer las ventas en mercados emergentes como Europa Central y Oriental, India y Brasil. ⁸

Las alianzas estratégicas y las empresas conjuntas se han vuelto cada vez más populares en los últimos años. Permiten a las empresas compartir los riesgos y recursos necesarios para ingresar a los mercados internacionales. Y aunque los rendimientos también pueden tener que ser compartidos, le dan a una empresa un grado de flexibilidad que no se le brinda al ir sola a través de la inversión directa.

Hay varias motivaciones para que las empresas consideren una asociación a medida que se expanden globalmente, entre ellas: a) facilitar la entrada al mercado, (b) compartir riesgos y recompensas, (c) compartir tecnología, (d) desarrollo conjunto de productos y (e) ajustarse a las regulaciones gubernamentales. Otros beneficios incluyen conexiones políticas y acceso a canales de distribución que pueden depender de las relaciones.

Tales alianzas a menudo son favorables cuando (a) los objetivos estratégicos de los socios convergen mientras sus metas competitivas divergen; (b) el tamaño, el poder de mercado y los recursos de los socios son pequeños en comparación con los líderes de la industria; y (c) los socios son capaces de aprender unos de otros mientras limitan el acceso a los suyos propios habilidades patentadas.

¿Y si una empresa quiere hacer negocios en un país extranjero pero carece de la experiencia o los recursos? ¿O qué pasa si el gobierno de la nación objetivo no permite que las empresas extranjeras operen dentro de sus fronteras a menos que tenga un socio local? En estos casos, una firma podría entrar en una alianza estratégica con una empresa local o incluso con el propio gobierno. Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos empresas (o una empresa y una nación) para aunar recursos con el fin de lograr objetivos comerciales que beneficien a ambos socios. Por ejemplo, Viacom (una compañía líder mundial de medios) tiene una alianza estratégica con Beijing Television para producir música en idioma chino y programación de entretenimiento. [5]

Una alianza puede servir para una serie de propósitos:

• Mejorando los esfuerzos de marketing
• Ventas de edificios y cuota de mercado
• Mejorando los productos
• Reducción de costos de producción y distribución
• Tecnología para compartir

Las alianzas van desde acuerdos de cooperación informales hasta empresas conjuntas, alianzas en las que los socios financian una entidad separada (tal vez una sociedad o una corporación) para administrar su operación conjunta. La editorial de revistas Hearst, por ejemplo, tiene joint ventures con empresas de varios países. Entonces, las mujeres jóvenes en Israel pueden leer Cosmo Israel en hebreo, y las mujeres rusas pueden recoger una versión en ruso de Cosmo que satisfaga sus necesidades. La edición estadounidense sirve como punto de partida al que se agrega material apropiado a nivel nacional en cada nación diferente. Este enfoque permite a Hearst vender la revista en más de cincuenta países. [6]

Las alianzas estratégicas también son ventajosas para las pequeñas empresas emprendedoras que pueden ser demasiado pequeñas para realizar las inversiones necesarias para ingresar ellos mismos al nuevo mercado. Además, algunos países requieren que las empresas de propiedad extranjera se asocien con una firma local si quieren ingresar al mercado. Por ejemplo, en Arabia Saudita, las empresas no sauditas que buscan hacer negocios en el país están obligadas por ley a tener un socio saudí. Este requisito es común en muchos países del Medio Oriente. Incluso sin este tipo de regulación, un socio local suele ayudar a las firmas extranjeras a cerrar las diferencias que de otra manera hacen imposible hacer negocios localmente. Walmart, por ejemplo, fracasó varias veces a lo largo de casi una década para hacer crecer efectivamente su negocio en México, hasta que encontró un socio doméstico fuerte con valores comerciales similares.

Las desventajas de asociarse, por otro lado, son la falta de control directo y la posibilidad de que los objetivos del socio difieran de los objetivos de la firma. David Ricks, quien ha escrito un libro sobre errores en los negocios internacionales, describe el caso de una compañía estadounidense ansiosa por ingresar al mercado indio: “Rápidamente negoció términos y completó acuerdos con sus socios locales. Sin embargo, ciertos documentos requeridos, como la licencia industrial, los acuerdos de colaboración extranjera, los permisos de emisión de capital, las licencias de importación de maquinaria y equipo, etc., tardaron en emitirse. Al tratar de agilizar la aprobación gubernamental de estos artículos, la firma estadounidense acordó aceptar una tasa de regalías más baja que la estipulada originalmente. A pesar de todo este esfuerzo extra, el proyecto no se aceleró mucho, y la menor cuota de regalías redujo las ganancias de la firma en aproximadamente medio millón de dólares a lo largo de la vigencia del acuerdo”. ⁹ No considerar los valores o la confiabilidad de un socio potencial puede ser costoso, si no desastroso.

Para evitar estos errores, Cisco creó un equipo integrado a nivel mundial para supervisar sus alianzas en mercados emergentes. Tener un equipo dedicado permite a Cisco invertir en capacitar a los gerentes sobre cómo gestionar las complejas relaciones involucradas en las alianzas. El equipo sigue un modelo consistente, utilizando y compartiendo las mejores prácticas en beneficio de todas sus alianzas. ¹⁰

¿Sabías?

Las asociaciones en mercados emergentes también se pueden utilizar para el bien social. Por ejemplo, la compañía farmacéutica Novartis creó múltiples asociaciones con proveedores y fabricantes para desarrollar, probar y producir medicamentos contra la malaria sin fines de lucro. Los socios incluyeron varios proveedores chinos y socios de fabricación, así como una granja en Kenia que cultiva el ingrediente clave de la droga en bruto. A la fecha, la asociación, denominada Iniciativa Novartis contra la Malaria, ha salvado aproximadamente 750 mil vidas a través de la entrega de 300 millones de dosis del medicamento. ¹¹

Los temas clave a considerar en una empresa conjunta son la propiedad, el control, la duración del acuerdo, los precios, la transferencia de tecnología, las capacidades y recursos de las empresas locales y las intenciones gubernamentales. Los problemas potenciales incluyen (a) conflicto por nuevas inversiones asimétricas, (b) desconfianza sobre el conocimiento propietario, (c) ambigüedad de desempeño, es decir, cómo “dividir el pastel”, (d) falta de apoyo de la empresa matriz, (e) enfrentamientos culturales, y (f) si, cómo y cuándo terminar la relación.

En última instancia, la mayoría de las empresas tendrán como objetivo construir su propia presencia a través de instalaciones propiedad de la compañía en importantes mercados internacionales. Adquisiciones o start-ups greenfield representan este compromiso final. La adquisición es más rápida, pero comenzar una nueva subsidiaria de propiedad total podría ser la opción preferida si no se pueden encontrar candidatos de adquisición adecuados.

Adquisiciones

Una adquisición es una transacción en la que una firma obtiene el control de otra firma comprando sus acciones, intercambiando las acciones por las suyas propias o, en el caso de una firma privada, pagando a los propietarios un precio de compra. En nuestro mundo cada vez más plano, las adquisiciones transfronterizas han aumentado dramáticamente. En los últimos años, las adquisiciones transfronterizas han constituido más del 60 por ciento de todas las adquisiciones realizadas a nivel mundial. Las adquisiciones son atractivas porque le dan a la compañía un acceso rápido y establecido a un nuevo mercado. No obstante, son caros, lo que en el pasado los había puesto fuera de su alcance como estrategia para que las empresas del mundo subdesarrollado las siguieran. Lo que ha cambiado a lo largo de los años es la fortaleza de diferentes monedas. El aumento de las tasas de interés en los países en desarrollo ha fortalecido sus monedas en relación con el dólar o el euro. Si la firma adquirente se encuentra en un país con una moneda fuerte, la adquisición es comparativamente más barata de realizar. Como explica el profesor de Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, “Las fusiones fracasan porque la gente paga demasiado de una prima. Si tu moneda es fuerte, puedes conseguir una ganga”. ¹²

Al decidir si seguir una estrategia de adquisición, las firmas examinan las leyes del país objetivo. China tiene muchas restricciones a la propiedad extranjera, por ejemplo, pero incluso un país del mundo desarrollado como Estados Unidos tiene leyes que abordan las adquisiciones. Por ejemplo, debes ser ciudadano estadounidense para ser dueño de una estación de televisión en Estados Unidos. De igual manera, a una firma extranjera no se le permite poseer más del 25 por ciento de una aerolínea estadounidense. ¹³

La adquisición es una buena estrategia de entrada para elegir cuando se necesita escala, lo que es particularmente el caso en ciertas industrias (por ejemplo, telecomunicaciones inalámbricas). La adquisición también es una buena estrategia cuando una industria se está consolidando. No obstante, las adquisiciones son riesgosas. Muchos estudios han demostrado que entre el 40 por ciento y el 60 por ciento de todas las adquisiciones no logran incrementar el valor de mercado de la empresa adquirida en más de la cantidad invertida. ¹⁴

Inversión Extranjera Directa y Filiales

Muchos de los enfoques de expansión global que hemos discutido hasta ahora permiten a las empresas participar en mercados internacionales sin invertir en plantas e instalaciones extranjeras. A medida que los mercados se expanden, sin embargo, una firma podría decidir mejorar su ventaja competitiva realizando una inversión directa en operaciones realizadas en otro país.

También conocidas como inversión extranjera directa (IED), las adquisiciones y start-ups greenfield implican la propiedad directa de instalaciones en el país objetivo y, por lo tanto, la transferencia de recursos incluyendo capital, tecnología y personal. La propiedad directa proporciona un alto grado de control en las operaciones y la capacidad de conocer mejor a los consumidores y el entorno competitivo. Sin embargo, requiere un alto nivel de recursos y un alto grado de compromiso.

La inversión extranjera directa se refiere al establecimiento formal de operaciones comerciales en suelo extranjero: la construcción de fábricas, oficinas de ventas y redes de distribución para servir a los mercados locales en una nación que no sea el país de origen de la compañía. Por otro lado, la deslocalización ocurre cuando las instalaciones instaladas en el país extranjero reemplazan a las instalaciones manufactureras de Estados Unidos y se utilizan para producir bienes que serán enviados de vuelta a Estados Unidos para su venta. El desplazamiento de la producción a países de bajos salarios a menudo es criticado, ya que resulta en la pérdida de empleos para los trabajadores estadounidenses. [7]

La IED es generalmente el compromiso más caro que una empresa puede hacer con un mercado extranjero y, por lo general, está impulsada por el tamaño y el atractivo del mercado objetivo. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles alemanes y japoneses, como BMW, Mercedes, Toyota y Honda, han asumido serios compromisos con el mercado estadounidense: la mayoría de los autos y camiones que construyen en plantas del Sur y Medio Oeste están destinados a la venta en Estados Unidos.

Una forma común de IED es la subsidiaria extranjera: una empresa independiente propiedad de una empresa extranjera (llamada matriz). Este enfoque para internacionalizarse no solo le da a la empresa matriz pleno acceso a los mercados locales sino que además la exime de cualquier ley o regulación que pueda obstaculizar las actividades de las firmas extranjeras. La empresa matriz tiene un estricto control sobre las operaciones de una subsidiaria, pero mientras los altos directivos de la empresa matriz a menudo supervisan las operaciones, muchos gerentes y empleados son ciudadanos del país anfitrión. No es sorprendente que la mayoría de las firmas muy grandes tengan subsidiarias extranjeras. IBM y Coca-Cola, por ejemplo, han tenido éxito en el mercado japonés a través de sus subsidiarias extranjeras (IBM-Japón y Coca-Cola—Japón). La IED va en la otra dirección, también, y muchas empresas que operan en Estados Unidos son de hecho subsidiarias de firmas extranjeras. Gerber Products, por ejemplo, es una subsidiaria de la compañía suiza Novartis, mientras que Stop & Shop y Giant Food Stores pertenecen a la compañía holandesa Royal Ahold.

¿Dónde termina la mayor parte del capital de IED? Figura\(\PageIndex{1}\): “Hacia dónde va la IED” ofrece una visión general de los montos, destinos (países desarrollados o en desarrollo) y tendencias.

Figura\(\PageIndex{1}\): A dónde va la IED. (Copyright; autor vía fuente)

Todas estas estrategias han sido exitosas en el ámbito de los negocios globales. Pero el éxito en los negocios internacionales implica más que simplemente encontrar la mejor manera de llegar a los mercados internacionales. Hacer negocios globales es un esfuerzo complejo y arriesgado. Como muchas empresas han aprendido por las malas, las personas y las organizaciones no hacen las cosas de la misma manera en el extranjero que en casa. ¿Qué diferencias hacen que los negocios globales sean tan complicados? Esa es la pregunta a la que nos dirigimos a continuación.

Subsidiarias de propiedad total

Las firmas pueden querer tener una presencia operativa directa en el país extranjero, completamente bajo su control. Para lograr esto, la compañía puede establecer una nueva subsidiaria de propiedad total (es decir, una empresa greenfield) desde cero, o puede comprar una compañía existente en ese país. Algunas empresas compran a sus revendedores o socios tempranos (como hizo Vitrac Egypt cuando compró las acciones que su socio, Vitrac, poseía en la empresa conjunta de capital). Otras empresas pueden adquirir un proveedor local para el control directo del suministro. Esto se conoce como integración vertical.

Establecer o comprar una subsidiaria de propiedad total requiere el mayor compromiso por parte de la firma internacional, ya que la firma debe asumir todo el riesgo: financiero, monetario, económico y político.

El proceso de establecimiento de una nueva subsidiaria de propiedad total suele ser complejo y potencialmente costoso, pero brinda a la empresa el máximo control y tiene el mayor potencial para proporcionar rendimientos superiores a la media. Los costos y riesgos son altos dados los costos de establecer una nueva operación comercial en un nuevo país. La firma puede tener que adquirir el conocimiento y la experiencia del mercado existente mediante la contratación de nacionales del país anfitrión, posiblemente de empresas competitivas, o consultores costosos. Una ventaja es que la firma conserva el control de todas sus operaciones.

Sabías: McDonald's International

McDonald's tiene una planta en Italia que abastece todos los bollos para los restaurantes McDonald's en Italia, Grecia y Malta. Las ventas internacionales han representado hasta el 60 por ciento de los ingresos anuales de McDonald's. ¹⁵

Precauciones al comprar una empresa extranjera existente

Como hemos visto, algunas empresas optan por comprar una empresa existente en el país extranjero de manera directa como una forma de ingresar rápidamente a un mercado extranjero. Al realizar una adquisición, la debida diligencia es importante, no solo en el lado financiero sino también en el lado de la cultura y las prácticas comerciales del país. El ingreso disponible anual en Rusia, por ejemplo, supera al de todos los demás países BRIC (es decir, Brasil, India y China). Para muchas grandes empresas, Rusia es demasiado grande y demasiado rica para ignorarla como mercado. No obstante, Rusia también tiene una reputación de corrupción y burocracia que incluso sus funcionarios de más alto rango admiten. En un artículo de BusinessWeek, el asesor económico presidencial Arkady Dvorkovich (cuya oficina en el Kremlin alguna vez estuvo ocupada por el líder soviético Leonid Brezhnev), por ejemplo, aconseja: “Los inversores deben elegir sabiamente” en qué regiones de Rusia ubican su negocio, advirtiendo que algunas áreas son más corruptos que otros. La corrupción hace que el mundo sea menos plano precisamente porque socava la viabilidad de los vehículos legales, como las licencias, que de otra manera conducen a un mundo más plano.

La cultura de la corrupción incluso está incrustada en algunas estructuras de empresas rusas. En la década de 1990, las leyes alentaron inadvertidamente a las firmas rusas a establecer sedes legales en paraísos fiscales extraterritoriales, como Chipre. Un paraíso fiscal es un país que tiene impuestos sobre la renta corporativa muy ventajosos (bajos).

Empresas registradas en estos paraísos fiscales offshore para evitar ciertos impuestos rusos. A pesar de que las empresas podrían obtener un reembolso de estos impuestos por parte del gobierno ruso, “el procedimiento es tan complicado que en realidad nunca se obtiene un reembolso”, dijo Andrey Pozdnyakov, cofundador de Elecard, con sede en Siberiano, en el mismo artículo de BusinessWeek.

Este registro offshore, desafortunadamente, es una señal de peligro para posibles inversionistas como Intel. “No podemos invertir en empresas que tengan ni una ligera sombra”, dijo el director regional de Intel con sede en Moscú, Dmitry Konash, sobre la compleja situación de la estructura. ¹⁶

Sabías: Colaboraciones empresariales en China

Algunas empresas extranjeras creen que poseer sus propias operaciones en China es una opción más fácil que tener que tratar con un socio chino. Por ejemplo, muchas empresas extranjeras todavía temen que sus socios chinos aprendan demasiado de ellos y se conviertan en competidores. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el socio chino conoce la cultura local, tanto la de los clientes como los trabajadores, y está mejor equipado para lidiar con la burocracia y las regulaciones chinas. Además, incluso las subsidiarias de propiedad total no pueden ser totalmente independientes de las empresas chinas, en las que podrían tener que depender para las materias primas y el envío, así como para el mantenimiento de contratos gubernamentales y canales de distribución.

Las colaboraciones ofrecen diferentes tipos de oportunidades y desafíos que las operaciones chinas de automanejo. Para la mayoría de las empresas, los matices locales del mercado chino hacen deseable alguna forma de colaboración. Las empresas que optan por automanejar sus operaciones chinas tienden a ser muy grandes y/o tienen una base tecnológica propietaria, como las empresas de alta tecnología o aeroespaciales, por ejemplo, Boeing o Microsoft. Incluso entonces, estas empresas tienden a contratar a altos directivos y consultores chinos para facilitar su entrada al mercado y luego ayudar a administrar su expansión. Sin embargo, navegar por la burocracia china local es difícil, incluso para las empresas más experimentadas.

Echemos un vistazo más profundo a la ruta de entrada de una compañía y a su subsidiaria de propiedad total en China. Embraer es el mayor fabricante de aviones de Brasil y uno de los más grandes del mundo. Embraer optó por ingresar a China como su primer mercado extranjero, utilizando el modo de entrada de empresas conjuntas. En 2003, Embraer y la Aviation Industry Corporation of China iniciaron conjuntamente la Industria Aeronáutica Harbin Embraer. Un año después, Harbin Embraer comenzó a fabricar aviones.

Figura\(\PageIndex{1}\):

En 2010, Embraer anunció la apertura de su primera filial en China. La filial, llamada Embraer China Aircraft Technical Services Co. Ltd., proporcionará logística y ventas de refacciones, así como servicios de consultoría en temas técnicos y operaciones de vuelo, para aviones Embraer en China (tanto para aviones existentes como para los pedidos). Embraer invertirá 18 millones de dólares en la filial con el objetivo de fortalecer su atención al cliente local, dado el crecimiento constante de su negocio en China.

Guan Dongyuan, presidente de Embraer China y director general de la filial, dijo que el establecimiento de Embraer China Aircraft Technical Services demuestra el “compromiso a largo plazo de la compañía y la confianza en el creciente mercado chino de la aviación”. ¹⁷

Construyendo relaciones a largo plazo

Desarrollar una buena relación con los reguladores en los países objetivo ayuda con la estrategia de entrada a largo plazo. Construir estas relaciones puede incluir mantener a las personas en los países el tiempo suficiente para formar buenos lazos, ya que un acuerdo negociado con una persona puede desmoronarse si esa persona regresa demasiado rápido a la sede.

Sabías: Guanxi

Uno de los factores culturales más importantes en China es el guanxi (pronunciado guan shi), que se define vagamente como una conexión basada en la reciprocidad. Incluso cuando se acaba de conocer a una nueva compañía o socio potencial, es mejor tener una presentación de un socio comercial común, proveedor o proveedor, alguien que los chinos respetarán. China es una sociedad basada en las relaciones. Las relaciones se extienden mucho más allá del lado personal y también pueden impulsar los negocios. Con guanxi, una persona invierte en las relaciones de manera muy parecida a que uno invertiría con capital. En cierto sentido, es parecido a la frase occidental “Me debes una”.

Guanxi puede ser potencialmente beneficioso o dañino. En su mejor momento, puede ayudar a fomentar relaciones sólidas y armoniosas con contactos corporativos y gubernamentales. En su peor momento, puede fomentar el soborno y la corrupción. Sea cual sea el caso, las empresas sin guanxi no lograrán mucho en el mercado chino. Muchas empresas atienden esta necesidad ingresando al mercado chino en un acuerdo de colaboración con una empresa china local. Esta opción de entrada también ha sido una manera útil de eludir las regulaciones que rigen el soborno y la corrupción, pero puede plantear cuestiones éticas, particularmente para las empresas estadounidenses y occidentales que tienen una perspectiva cultural diferente sobre la entrega de regalos y el soborno.

Mini Estuche: Coca-Cola e Illy Caffé ¹⁸

En marzo de 2008, la compañía Coca-Cola e Illy Caffé Spa finalizaron una empresa conjunta y lanzaron una bebida de café premium lista para beber a base de espresso. La empresa conjunta, Ilko Coffee International, fue creada para llevar tres productos de café listos para beber: Caffè, un café italiano helado a base de espresso; Cappuccino, un espresso intenso, mezclado con leche y cacao negro; y Latte Macchiato, un espresso suave, arremolinado con leche, a los consumidores en 10 europeos países. Los productos estarán disponibles en elegantes latas premium (150 ml para Caffè y 200 ml para las variantes de leche). Las tres ofertas estarán disponibles en 10 mercados helénicos europeos de Coca-Cola, incluidos Austria, Croacia, Grecia y Ucrania. Otros países de Europa, Asia, América del Norte, Eurasia y el Pacífico estaban previstos para su expansión en 2009.

The Coca-Cola Company es la compañía de bebidas más grande del mundo. Junto con Coca-Cola, reconocida como la marca más valiosa del mundo, la compañía comercializa cuatro de las cinco mejores marcas de espumosos sin alcohol del mundo, incluidas Diet Coke, Fanta, Sprite y una amplia gama de otras bebidas, incluyendo bebidas dietéticas y ligeras, aguas, jugos y jugos, tés, cafés y bebidas energéticas y deportivas. A través del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, los consumidores en más de 200 países disfrutan de las bebidas de la compañía a una tasa de 1.500 millones de porciones cada día.

Con sede en Trieste, Italia, Illy Caffé produce y comercializa una mezcla única de café espresso bajo una sola marca líder en calidad. Todos los días se disfrutan más de 6 millones de tazas de café espresso Illy. Illy se vende en más de 140 países alrededor del mundo y está disponible en más de 50,000 de los mejores restaurantes y cafeterías. Illy compra café verde directamente a los productores de Arábica de la más alta calidad a través de asociaciones basadas en la creación mutua de valor. La compañía con sede en Triest fomenta colaboraciones a largo plazo con los mejores productores de café del mundo, en Brasil, Centroamérica, India y África, proporcionando conocimientos y tecnología y ofreciendo precios superiores al mercado.

En resumen, a la hora de decidir qué modo de entrada elegir, las empresas deben hacerse dos preguntas clave:

1. ¿Cuánto de nuestros recursos estamos dispuestos a comprometer? Cuantos menos recursos (es decir, dinero, tiempo y experiencia) la compañía quiera (o pueda permitirse) dedicar, mejor será para la compañía ingresar al mercado extranjero por contrato, a través de licencias, franquicias, contratos de administración o proyectos llave en mano.
2. ¿Cuánto control deseamos conservar? Cuanto más control quiera una empresa, mejor será establecer o comprar una subsidiaria de propiedad total o, al menos, ingresar a través de una empresa conjunta con responsabilidades y responsabilidades cuidadosamente delineadas entre las empresas asociadas.

Independientemente de la estrategia de entrada que elija una empresa, varios factores siempre son importantes.

• Diferencias culturales y lingüísticas. Estos afectan todas las relaciones e interacciones dentro de la empresa, con los clientes y con el gobierno. Comprender la cultura empresarial local es fundamental para el éxito.
• Calidad y formación de contactos y/o empleados locales. Evaluar conjuntos de habilidades y luego determinar si el personal local está calificado es un factor clave para el éxito.
• Cuestiones políticas y económicas. Las políticas pueden cambiar con frecuencia, y las empresas necesitan determinar qué nivel de inversión están dispuestas a hacer, qué se requiere para realizar esta inversión y cuánto de sus ganancias pueden repatriar.
• Experiencia de la empresa asociada. Evaluar la experiencia de la empresa asociada en el mercado, con el producto y en el trato con empresas extranjeras, es esencial para seleccionar el socio local adecuado.

Las empresas que buscan ingresar a un mercado extranjero deben hacer lo siguiente:

• Investiga a fondo el mercado exterior y aprende sobre el país y su cultura.
• Entender las relaciones comerciales y regulatorias únicas que impactan en su industria.
• Utilizar Internet para identificar y comunicarse con las corporaciones de comercio exterior adecuadas en el país o con la embajada de su propio gobierno en ese país. Cada embajada tiene su propio escritorio comercial y comercial. Por ejemplo, la Embajada de Estados Unidos tiene una mesa comercial extranjera con oficiales que ayudan a las empresas estadounidenses sobre la mejor manera de ingresar al mercado local. Estos recursos son los mejores para las empresas más pequeñas. Las empresas más grandes, con más dinero y recursos, suelen contratar a los mejores consultores para que hagan esto por ellos. También pueden tener un equipo dedicado asignado al país extranjero que puede viajar por el país con frecuencia para las estrategias de entrada en etapas posteriores que involucran inversión.

Una vez que una empresa ha decidido ingresar al mercado extranjero, necesita dedicar algún tiempo a aprender sobre la cultura empresarial local y cómo operar dentro de ella.

Emprendimiento y Estrategia

Los chinos tienen un “¿Por qué no yo?” actitud. Como explica Edward Tse, autor de The China Strategy: Harnessing the Power of the World's Fastest-Growing Economy, esto significa que “en todos los rincones de China, habrá gente preguntándose: 'Si Li Ka-shing [el presidente de Cheung Kong Holdings] puede ser tan rico, si Bill Gates o Warren Buffett pueden ser tan exitoso, ¿por qué no yo? ' Esto recorta los perfiles demográficos de China: desde personas en las grandes ciudades hasta personas en ciudades más pequeñas o zonas rurales, desde personas mayores hasta jóvenes. Entre ellos hay un enorme dinamismo”. ¹⁹ Tse ve a la China emprendedora como “gente emprendedora a nivel de base que tiene una mentalidad muy independiente. Son muy rápidos en sus pies. Son propensos a la experimentación intrépida: imitar a otras empresas aquí y allá, probar nuevas ideas, y luego, si fallan, adaptarse rápidamente y seguir adelante”. Como resultado, ve que China se convierte no solo en un mercado de consumo muy grande sino también en un fuerte innovador. Por lo tanto, aconseja a las firmas estadounidenses que ingresen a China más temprano que tarde para que puedan aprovechar las oportunidades ahí. Tse dice: “Las empresas están llegando a darse cuenta de que necesitan integrar cada vez más de sus cadenas de valor en China e India. Tienen que estar cerca de estos mercados, por su tamaño. Necesitan la capacidad de comprender las necesidades de sus clientes en los mercados emergentes y convertirlos rápidamente en ofertas de productos y servicios”. ²⁰

Referencias

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Fuente

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