9.2: Emprendimiento y Cultura Start-Up

Objetivos de aprendizaje

Al final de esta sección, podrás:

• Identificar retos éticos relacionados con las start-ups emprendedoras
• Describir los efectos positivos y negativos del crecimiento en una start-up
• Discutir el papel del fundador en la inculcación de una cultura ética

Un empresario es un líder empresarial dispuesto a arriesgarse a iniciar una nueva empresa y ofrecer un producto o servicio que espera sea sostenible y permita que la firma prospere. Es posible que el empresario tenga que encontrar el dinero requerido para esta empresa y, por lo general, se basa en la experiencia empresarial adquirida al trabajar primero para otros. El emprendimiento a menudo requiere trabajo duro, pero el potencial de rentabilidad económica y satisfacción profesional atrae a muchos.

Los riesgos del emprendimiento

Si bien el riesgo de fracaso asociado al inicio de un negocio es real e incluso alto, escuchamos mucho en los medios de comunicación sobre historias de éxito y poco sobre esos emprendedores que chocan y queman. Quizás el atractivo del emprendimiento eclipsará inevitablemente cualquier mención de la desventaja. Aún así, las start-ups imponen un grado de riesgo superior a lo normal, y recurrimos a la evidencia para ello ahora.

¿Cuál es la naturaleza específica del riesgo emprendedor? Diferentes estudios arrojan resultados diferentes, pero el consultor de negocios Patrick Henry informó que “el 75 por ciento de las startups respaldadas por empresas fracasan”. Henry agregó que “esta estadística se basa en un estudio de Harvard Business School de Shikhar Ghosh. En un estudio de Statistical Brain, 'Startup Business Failure Rate by Industration', la tasa de fracaso de todas las empresas estadounidenses después de cinco años fue superior al 50 por ciento, y más del 70 por ciento después de diez años ¹

Esta cifra podría ser suficiente para relajar el entusiasmo de cualquier aspirante a emprendedor que crea que un concepto emocionante o novedoso es suficiente para apoyar a una empresa exitosa con una cantidad mínima de tiempo y esfuerzo y una gran cantidad de dinero de otras personas. Aún así, las filas de las start-ups se expanden prodigiosamente cada mes en Estados Unidos.

Incluso las start-ups que superan las probabilidades financieramente necesitan estar atentas a un tipo diferente de escollo, un fracaso ético que puede nutrirse de las fortalezas mismas que permiten a una empresa despegar. Ese escollo es la arrogancia o orgullo excesivo que puede caracterizar a algunos empresarios, particularmente después de haber tenido algún éxito inicial. Uber, un servicio de transporte basado en aplicaciones, fue fundado en San Francisco por Travis Kalanick y Garrett Camp en 2009. Si alguna vez una idea coincidía con el potencial de éxito de los teléfonos inteligentes, fue esta. Ofreciendo un servicio más económico y conveniente que llamar un taxi en las calles de la ciudad, Uber se valoró en 70 mil millones de dólares en 2017 y operó, con diversos grados de éxito, en setenta países en ese momento. Sin embargo, la cultura corporativa, especialmente en la sede, dejó horrorizados a muchos observadores a principios de 2017 luego de que una ingeniera de Uber, Susan Fowler, escribió en un blog sobre sus experiencias allí. Otros empleados corroboraron gran parte de su relato, revelando una atmósfera plagada de misoginia, homofobia y acoso sexual.

Esta cultura fue permitida, incluso promovida, por Kalanick, quien reinó sin control durante varios años sobre lo que el New York Times calificó como una “cultura laboral agresiva y desenfrenada”. ² Los gruñidos apagados de los trimestres dentro de la compañía nunca recibieron mucha atención fuera de la firma, lo que permitió a Kalanick convertirse en un modelo a seguir de alto vuelo para los aspirantes a empresarios que deseaban emular su éxito. Finalmente llegó un ajuste de cuentas cuando la junta directiva de Uber le pidió que renunciara a su cargo como director ejecutivo en junio de 2017.

Sin embargo, la cultura laboral que prevaleció durante sus años en la compañía no fue exclusiva de Uber. Muchas firmas lo han experimentado. Controlar los egos destructivos es un desafío ético en muchos negocios exitosos, particularmente en empresas emergentes de gran alcance. Los fundadores y sus equipos emergentes deben ser conscientes de cuán profundamente sus actitudes hacia los demás; su trato visible hacia los empleados, clientes y clientes; y su demostración de equidad llegarán a dar forma a la empresa que están construyendo. No es suficiente que los fundadores planteen hipótesis, “vamos a llegar a establecer los protocolos correctos después de que seamos solventes”. Tampoco es adecuado insistir en que los estándares de práctica empresarial cortés surgirán naturalmente por sí mismos. Una cultura inicial ya sea de ética o de su ausencia marcará un tono desde el primer día de negocios. Si los fundadores creen que estas sutilezas no se les exigen por su genialidad o confianza, tal arrogancia desplazará a la ética como mejor práctica. Creer lo contrario es autoengaño.

Por qué las startups exitosas cambian a medida que crecen

Un ejemplo legendario de una start-up que todavía inspira a muchos hoy en día es la Hewlett-Packard Corporation (HP). Sus orígenes se encuentran en los esfuerzos de Bill Hewlett y David Packard, dos compañeros de clase de la Universidad de Stanford en la década de 1930. Al igual que los miembros de una banda de garage, iniciaron su compañía en un garaje real, y la firma ha superado sus humildes comienzos muchas veces (Figura 9.2).

Figura\(\PageIndex{2}\): Hewlett-Packard ha restaurado el garaje original en Palo Alto, California, en el que sus dos cofundadores, Bill Hewlett y David Packard, ex compañeros de clase de la Universidad de Stanford, comenzaron a trabajar en 1938 en los interruptores eléctricos y osciladores de sonido que se convirtieron en los primeros productos de su nueva compañía. (crédito: “HP Garage in Silicon Valley” por “Mga73bot2” /Wikimedia Commons, CC BY 2.0)

Las start-ups son emocionantes. Muchos de sus fundadores, como el difunto Steve Jobs de Apple, alcanzan el estatus de estrella casi del rock, y las empresas pueden generar enormes ganancias. Permiten que muchos hagan lo que siempre han querido hacer y ser sus propios jefes. Sin embargo, a menudo pasamos por alto el hecho de que incluso algunos de los emprendedores más exitosos experimentan muchos fracasos antes de tener éxito, y generalmente se requieren largas horas de arduo trabajo incluso para estos fracasos. Los emprendedores inteligentes aprenden de sus fracasos, pero cada lección puede ser dolorosa, frustrante y llevar mucho tiempo.

Se requiere una personalidad única para capear las tensiones y tensiones de una start-up, y es una personalidad que tolera mucha privación personal ya que persigue el objetivo más alto percibido de todos, el éxito para la firma, sin importar los costos personales o colectivos que puedan conllevar. La cultura del emprendimiento permite que muchos líderes empresariales y su personal se vean privados de una parte de su humanidad en el camino hacia el éxito. Así, una consideración ética preeminente es si el resultado justifica este costo. Por lo menos, los empresarios decididos deben ser advertidos de estos posibles sacrificios. Constituyen el daño colateral de los sueños emprendedores que cualquier fundador ambicioso de startups debería contemplar. ¿Surgirá uno al final del proceso como el tipo de persona que más desea ser?

Incluso si una startup se convierte en lo que sus fundadores desean que sea, astronómicamente exitosa, inevitablemente cambiará a medida que crezca, adquiera nuevas ubicaciones y contrate a más empleados. Estos cambios eventualmente pueden producir una organización con capas agregadas, esencialmente, una burocracia endurecida que frena y complica el proceso de gestión. La empresa ya no podrá tomar decisiones esenciales con la rapidez y agilidad que alguna vez fueron posibles. En definitiva, el éxito de una start-up suele ir acompañado del riesgo de convertirse, con el tiempo, exactamente en la estructura empresarial tradicional que sus fundadores alguna vez rechazaron. Por lo que los fundadores de una tienda empresarial, y sus sucesores, deben protegerse contra cambios que alteren radicalmente el espíritu original de innovación y el flujo libre y rápido de información, incluso a medida que la empresa crece. Ningún líder empresarial busca burocracia, pero suele acompañar el crecimiento dentro de cualquier organización.

Los problemas particulares que surgen de la burocratización son capas adicionales de gestión, procedimientos más codificados y obstrucciones internas que emergen como un negocio que intenta capitalizar su éxito inicial. A medida que se agregan más empleados a la mezcla, el sentido de propósito común del equipo original puede diluirse.

Max Weber (1864-1920), el académico, economista y sociólogo alemán, apreció las consecuencias de la burocracia hace años. En Wirtschaft und Gesellschaft [Economía y Sociedad], publicado póstumamente en 1925, señaló, “en la economía privada, [la burocracia emerge] sólo en las instituciones más avanzadas del capitalismo”. ³ Weber cimentó aún más el vínculo entre la burocracia y el capitalismo: “El desarrollo de la economía monetaria [el énfasis es el de Weber]. es una presuposición de burocracia. Hoy no sólo prevalece sino que es predominante”. ⁴

Debido a que las start-ups constituyen una característica “avanzada” del capitalismo, y porque la burocracia presupone una “economía monetaria”, Weber profetizó que las start-ups ágiles estarían maduras para la burocratización a medida que crecen y envejecen. Por último, incluyó este reconocimiento de la permanencia de la burocracia: “Una vez firmemente establecida, la burocracia se encuentra entre esas estructuras sociales que son las más difíciles de destruir”. ⁵

Más recientemente, Michael A. Lutzker confirmó el testimonio de Weber sobre la inevitabilidad de la burocracia: “La función administrativa ha sido, por supuesto, un elemento penetrante de todas las sociedades, antiguas, medievales y modernas, pero Weber fue de los primeros en reconocer el carácter distintivo de la burocracia en lo moderno era.” ⁶

En pocas palabras, el mismo éxito que permite que una startup florezca a menudo produce estructuras burocráticas que sofocan la camaradería que fluye libremente que permitió que un puñado de fundadores actuara instantáneamente y con una sola mente. A medida que el personal se expande, los rangos de los empleados se vuelven más definidos, aparecen títulos y jerarquías y los logros individuales se vuelven más difíciles de detectar. Esto es lo que cambia dentro de una startup exitosa, y aleja a la compañía del ambiente más agradable que la caracterizó desde sus inicios. Una pequeña asociación original a menudo se convierte en un gigante corporativo, y adquiere muchos de los atributos de esos lugares de trabajo de cubículos que frecuentemente inspiraron a sus fundadores a atacar por su cuenta en primer lugar.

Tanto mejor, entonces, si las prácticas éticas que permiten a los compañeros de trabajo vincularse como colegas con un sentido de compromiso mutuo y con sus clientes o clientes surgen a través de la experiencia de prueba y error de una empresa desde el principio. Solo si los fundadores y el personal inicial enfatizan tratar a todos los interesados con honestidad, cortesía y respeto, la nueva firma tendrá la oportunidad de cimentar indeleblemente la ética en su matriz operativa.

Cultura Emprendedora

Una característica bastante común de las start-ups exitosas son los fundadores carismáticos, impulsados con mentalidades competitivas de no tomar prisioneros, como se ilustró anteriormente en este capítulo en el ejemplo de Kalanick y los valores de liderazgo en Uber. Después de todo, se necesita una piel gruesa y un ego poderoso para superar las inevitables decepciones que enfrenta un líder de startups. A menudo, sin embargo, incluso cuando estas personalidades seguras de sí mismas evaden el comportamiento más atroz de un Kalanick, siguen siendo muy difíciles de soportar para otros. Muchas empresas descubren que un ethos de liderazgo diferente es necesario a medida que crecen. ¿Podrían los empresarios tener éxito si al principio también adoptaran un estilo de liderazgo humanista, o esto invariablemente socavaría las ya bajas probabilidades iniciales de éxito? Es un problema difícil con el que se enfrentan muchas firmas. Los empleados dedicados pueden ser desanimados por líderes exigentes que son duros, dando poco a los trabajadores leales incluso después de lograr el éxito. Los nuevos empleados pueden decidir que el clima laboral es menos agradable de lo que esperaban y simplemente irse. Este efecto torniquete de los trabajadores que votan a la dirección con los pies constituye un juicio ético de liderazgo repugnante en la cima.

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Aunque ningún conjunto único de rasgos identifica al líder ideal de start-up, una naturaleza exigente e impulsada es una característica bastante común. Considera estos breves perfiles de emprendedores: primero, un perfil en Walt Disney y luego un perfil de Steve Jobs así como este video que muestra una vista contrastante de Kerrie Laird en Vodafone.

Después de ver los videos, considera este experimento de pensamiento: Supongamos que el culto al carismático —pero dogmático— líder emprendedor como Walt Disney o Steve Jobs fueron reemplazados por uno impregnado de un compromiso con el empoderamiento de los empleados que Kerrie Laird reclama para Vodafone? ¿Podría esto cambiar la cultura en las start-ups? Si pudiera, ¿cree que el cambio sería para bien o para mal?

Estas observaciones identifican lo que puede ser exclusivo de la cultura emprendedora. Esta es una combinación de personalidad y estilo de gestión que a menudo se identifica con aquellos líderes empresariales que se lanzan por su cuenta, dan vida a una startup y dan forma a sus prácticas comerciales iniciales y su cultura en el trabajo. Si la empresa tiene éxito, los principios y la filosofía del fundador quedan consagrados en la tradición de la empresa, de manera que mucho después de su partida, los líderes sucesivos se encuentran en deuda con la filosofía de gestión ejemplificada desde los primeros días de la firma. ⁷ A medida que buscas el estilo de liderazgo adecuado para implementar en el trabajo, comienza preguntando precisamente para qué tipo de líder preferirías trabajar si no fueras el jefe. La respuesta que brindes bien puede ser el mejor modelo a seguir a medida que desarrollas tu propia personalidad de liderazgo, ya sea en una start-up o en una empresa más establecida.

Los primeros empleados de una start-up se dan cuenta de lo que está en juego a medida que la empresa avanza de puntillas hacia nuevas aguas empresariales. El fundador puede ser el jefe, pero los asociados con él o ella sienten un espíritu colaborativo que los une directamente con el fundador así como entre sí. Puede haber una verdadera fraternidad entre quienes han estado con la firma desde el primer día o poco después. Los miembros fundadores de una empresa emprendedora también suelen estar dispuestos a sufrir las tensiones y rigores asociados a una startup a cambio de una participación en la empresa que les permita sacar provecho generosamente de su crecimiento y éxito posteriores.

Sin embargo, es posible que el personal más nuevo no comparta esta mentalidad. Es posible que simplemente estén buscando una posición segura con un negocio en crecimiento en lugar de una oportunidad de entrar en la planta baja de una startup arriesgada. No necesariamente tendrán la tolerancia por las horas exigentes, el caos y las personalidades abrasivas que pueden caracterizar los primeros días de una empresa. ¿Pueden los fundadores emprendedores dar forma a la cultura de una empresa para que pueda acomodar a empleados talentosos que buscan una cultura corporativa que apoye cierto equilibrio entre el trabajo y la vida personal?

Considerar también las prácticas éticas de un emprendedor y las expectativas éticas de los empleados. Supongamos que una de las características distintivas tejidas en el tejido de la start-up es el respeto extendido a los clientes o clientes. Por lo general, un emprendedor promete tener siempre a los clientes en la más alta consideración, nunca mentirles y servirles bien. Además, supongamos que este empresario infunde con éxito este mismo ethos entre todos los empleados desde el principio. El respeto a los clientes pretende convertirse en una característica distintiva del negocio; aunque cause pérdidas monetarias a la empresa, este empresario no engañará a un cliente ni tergiversará los servicios de la compañía. Por último, presuma que este ethos está incrustado en la cultura de la empresa mientras aún se encuentra en modo start-up.

Ahora, y literalmente contra las probabilidades, supongamos que la compañía se vuelve exitosa. Esto puede indicar el momento más difícil de todos para el emprendedor. El crecimiento suele acompañar al éxito, y el crecimiento significa, entre otras cosas, más empleados. No todas estas nuevas contrataciones estarán tan comprometidas con el mismo grado de responsabilidad para con los clientes. No necesariamente se propondrán engañar a los clientes, pero podrían carecer del entusiasmo del fundador por el trato más honorable de los clientes. ¿Cómo puede un emprendedor asegurar que el compromiso inicial se traslade a la segunda generación de liderazgo? Él o ella no puede simplemente ordenar que suceda; la naturaleza humana generalmente no responde tan fácilmente. Por lo que los emprendedores deben hacer todo lo posible para garantizar que su versión de servicio al cliente, una que priorice el respeto a los clientes, se transmita a los nuevos empleados. Puede estar arraigado en los empleados más antiguos, pero debe ser nutrido hasta el punto en que tenga el mismo significado para las contrataciones más nuevas. Aquí es donde se pone a prueba el valor de liderazgo al grado más severo.

CASOS DEL MUNDO REAL

Crecer con una Start-Up

En el verano de 1970, un estudiante de último año universitario llamado Paul Orfalea abrió una tienda cerca del campus de la Universidad de California, Santa Bárbara. Lo llamó “Kinko's” por su propio apodo y, con sus compañeros, vendió útiles escolares universitarios y servicios de copia las 24 horas para estudiantes. Después de veinticinco años, Kinko's había crecido a 1,200 tiendas y 23,000 empleados, y Orfalea la vendió de manera privada y lucrativa a FedEx.

A lo largo de los muchos años que Orfalea dirigió su start-up, su negocio se volvió increíblemente rentable pero también le impuso un enorme estrés a él y a sus socios fundadores y compañeros de trabajo. Como él lo expresó, “no escondo el hecho de que tengo un problema con la ira”. ⁸ Desde que vendió la compañía, Orfalea ha pasado muchos años reparando relaciones con quienes trabajaron más estrechamente con él mientras la construía.

¿Qué contribuyó a las tensiones que sintió Orfalea al administrar esta floreciente empresa? Largas horas, claro, pero también la necesidad que sintió de sostener su éxito inicial, para hacer cada año más rentable que el anterior. Los empresarios a menudo creen que solo son tan exitosos como las ganancias de su último trimestre y se ven impulsados a superarlo. Orfalea también sintió que solo él estaba equipado para llamar a otros a rendir cuentas y vetar lo que consideraba que eran malas ideas de negocio. La ira se convirtió en un enemigo principal con el que luchó.

“A mediados y finales de los cuarenta”, dijo, “me costaba cada vez más manejar mi propia naturaleza emocional. A veces sentía que había creado un monstruo. El monstruo no era de Kinko, era yo”. ⁹ Orfalea reconoció la ira y el resentimiento que a menudo sentía hacia otro personal de la compañía desde hace mucho tiempo, lo que dominó el respeto que sabía que les debía. En consecuencia, dirigió comentarios y acciones a sus compañeros que ha pasado muchos años posteriores intentando reparar. Con todo, ha trabajado diligentemente para reparar amistades que admite que fueron deshilachadas solo por su comportamiento.

Después de la reflexión, Orfalea ofrece ahora estas recomendaciones a los futuros emprendedores: No des paso a tu enojo en medio de los frustrantes giros que inevitablemente toma el negocio. Tampoco te lleves esa ira a casa contigo. Por último, trata de ser la persona que más genuinamente eres, tanto en el trabajo como en casa. A Orfalea le tomó tiempo aprender estas lecciones, pero valen la pena que cualquier aspirante a emprendedor reflexione. ¹⁰

Pensamiento Crítico

• ¿Qué precio estarías dispuesto a pagar para seguir una carrera emprendedora? ¿Qué precio exigirías a tus socios en el negocio? ¿Cuánto tiempo podrías dejar que el trabajo monopolice tu vida?
• En tu opinión, ¿Orfalea tenía razón al manejar Kinko's como lo hacía a medida que crecía? ¿Eran inevitables las preocupaciones, ansiedades y malos estados de ánimo que experimentó? ¿Cómo evitarías estos?