10.4: Teorías basadas en procesos

Qué aprenderás a hacer: explicar teorías de motivación basadas en procesos

En esta sección discutiremos tres teorías de motivación basadas en procesos: teoría de equidad, teoría de la expectativa y teoría de refuerzo.

Objetivos de aprendizaje

• Explicar las implicaciones de la teoría del capital para los gerentes de negocios
• Explicar cómo se puede utilizar la teoría del refuerzo como herramienta de gestión

Teoría de la Equidad

En contraste con las teorías basadas en la necesidad que hemos cubierto hasta ahora, las teorías basadas en procesos ven la motivación como un proceso racional. Los individuos analizan su entorno, desarrollan reacciones y sentimientos, y responden de ciertas maneras predecibles.

La teoría de la equidad intenta explicar la satisfacción relacional en términos de equidad percibida: es decir, las personas evalúan hasta qué punto existe una distribución justa o injusta de los recursos dentro de sus relaciones interpersonales. Considerada como una de las muchas teorías de la justicia, la teoría de la equidad fue desarrollada por primera vez en 1963 por John Stacey Adams. Adams, psicólogo del lugar de trabajo y del comportamiento, aseveró que los empleados buscan mantener la equidad entre lo que ponen en un trabajo y lo que reciben de él frente a los insumos y resultados percibidos de los demás.

La teoría de la equidad propone que las personas valoran el trato justo, lo que las motiva a mantener un estándar similar de equidad con sus compañeros de trabajo y la organización. En consecuencia, la estructura de equidad en el lugar de trabajo se basa en la relación entre insumos y resultados.

Los insumos son la contribución del empleado al lugar de trabajo. Los insumos incluyen el tiempo dedicado al trabajo y el nivel de esfuerzo, pero también pueden incluir contribuciones menos tangibles como lealtad, compromiso y entusiasmo.

Los resultados son lo que el empleado recibe del empleador y también pueden ser tangibles o intangibles. Los resultados tangibles incluyen salario y seguridad laboral. Los resultados intangibles pueden ser reconocimiento, elogios o un sentido de logro.

Por ejemplo, veamos a Ross y Mónica, dos empleados que trabajan para una gran empresa editora de revistas haciendo trabajos muy similares. Si Ross recibiera un aumento salarial pero viera que a Mónica se le daba un aumento mayor por la misma cantidad de trabajo, Ross evaluaría este cambio, percibiría una desigualdad y se angustiaría. No obstante, si Ross percibía que a Mónica se le estaba dando más responsabilidad y por lo tanto relativamente más trabajo junto con el aumento salarial, entonces no vería pérdida en el estatus de igualdad y no se opondría al cambio.

Un empleado sentirá que se le trata de manera justa si percibe que la proporción de sus insumos con respecto a sus resultados es equivalente a los que le rodean.

La teoría de la equidad incluye las siguientes proposiciones primarias:

1. Los individuos intentarán maximizar sus resultados.
2. Los individuos pueden maximizar las recompensas colectivas mediante la evolución de los sistemas aceptados para distribuir equitativamente los recursos entre los miembros. En consecuencia, los grupos evolucionarán tales sistemas de equidad e intentarán inducir a los miembros a aceptar y adherirse a estos sistemas. Además, los grupos generalmente recompensarán a los miembros que traten a otros de manera equitativa y castigarán a los miembros que traten a otros injustamente
3. Cuando los individuos se encuentren participando en relaciones inequitativas, se angustiarán. Cuanto más inequitativa sea la relación, más angustia sentirán. Según la teoría de la equidad, la persona que recibe “demasiado” y la persona que recibe “muy poco” se sienten angustiadas. La persona que recibe demasiado puede sentir culpa o vergüenza. La persona que recibe muy poco puede sentirse enojada o humillada.
4. Los individuos que descubren que están en relaciones inequitativas intentarán eliminar su angustia restaurando la equidad.

El enfoque de la teoría de la equidad está en determinar si la distribución de los recursos es justa para ambos socios relacionales. Los socios no tienen que recibir los mismos beneficios (como recibir la misma cantidad de amor, cuidado y seguridad financiera) ni hacer contribuciones iguales (como invertir la misma cantidad de esfuerzo, tiempo y recursos financieros), siempre y cuando la relación entre estos beneficios y contribuciones sea similar.

En otras palabras, Ross percibe equidad si Mónica gana más dinero pero también tiene más responsabilidades laborales, porque la relación entre insumos (responsabilidades laborales) y resultados (salario) es aproximadamente la misma. Por otro lado, Ross percibiría inequidad si la proporción fuera diferente, digamos si Mónica ganaba más dinero para el mismo trabajo o si Mónica ganaba un salario igual al de Ross pero tenía menos responsabilidades laborales.

Cuando un empleado compara su relación insumo/resultado con sus compañeros de trabajo, buscará otros empleados con trabajos similares o conjuntos de habilidades. Por ejemplo, Ross no compararía su salario y responsabilidades con las del director general de la compañía de revistas. Sin embargo, podría buscar una comparación fuera de la organización, por ejemplo, podría visitar glassdoor.com para verificar los salarios de puestos como el suyo en otras editoriales.

Al igual que otras teorías prevalentes de motivación, como la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de la equidad reconoce que los factores sutiles y variables afectan la evaluación y percepción de las personas de su posición en relación con los demás. Según Adams, la inequidad en el pago insuficiente induce ira, mientras que el sobrepago induce la culpa. La compensación, ya sea por hora o asalariada, es una preocupación central para los empleados y, por lo tanto, es causa de equidad o inequidad en la mayoría, pero no en todos, los casos.

En cualquier puesto, los empleados quieren sentir que sus contribuciones y desempeño laboral están siendo recompensados con un salario justo. Un empleado que se siente mal pagado puede experimentar sentimientos de hostilidad hacia la organización y quizás con sus compañeros de trabajo. Esta hostilidad puede hacer que el empleado tenga un rendimiento inferior y genere insatisfacción laboral entre otros.

La compensación sutil o intangible también juega un papel importante en los sentimientos sobre la equidad. Recibir reconocimiento y ser agradecido por su sólido desempeño laboral puede ayudar a los empleados a sentirse valorados y satisfechos con sus trabajos, lo que resulta en mejores resultados tanto para el individuo como para la organización.

La teoría de la equidad tiene varias implicaciones para los gerentes de negocios, como sigue:

• Los empleados miden los totales de sus insumos y resultados. Esto significa que un padre trabajador puede aceptar una compensación monetaria más baja a cambio de horarios de trabajo más flexibles.
• Diferentes empleados atribuyen diferentes valores personales a los insumos y resultados. Así, dos empleados de igual experiencia y calificación que realizan el mismo trabajo por el mismo salario pueden tener percepciones bastante diferentes de la equidad del trato.
• Los empleados son capaces de ajustarse por el poder adquisitivo y las condiciones del mercado local. Así, un maestro de Vancouver, Washington, puede aceptar una compensación menor que su colega en Seattle si su costo de vida es diferente, mientras que un maestro en un remoto pueblo africano puede aceptar una estructura salarial totalmente diferente.
• Si bien puede ser aceptable que el personal de mayor categoría reciba mayores compensaciones, existen límites para el equilibrio de las escalas de equidad, y los empleados pueden encontrar desmotivador el pago excesivo de los ejecutivos.
• Las percepciones del personal sobre los insumos y resultados de sí mismos y de otros pueden ser incorrectas, y las percepciones deben manejarse de manera efectiva

Teoría de Expectativas

La teoría de la expectativa, inicialmente planteada por Victor Vroom en la Escuela de Administración de Yale, sugiere que el comportamiento está motivado por resultados o consecuencias anticipados. Vroom propuso que una persona decida comportarse de cierta manera con base en el resultado esperado del comportamiento elegido. Por ejemplo, la gente estará dispuesta a trabajar más duro si piensa que el esfuerzo extra será recompensado.

En esencia, los individuos toman decisiones basadas en estimaciones de qué tan bien van a coincidir los resultados esperados de un comportamiento determinado o eventualmente conducirán a los resultados deseados. Este proceso comienza en la infancia y continúa a lo largo de la vida de una persona. La teoría de la expectativa tiene tres componentes: expectativa, instrumentalidad y valencia.

La expectativa es la creencia del individuo de que el esfuerzo conducirá a los objetivos de desempeño previstos. Expectativa describe la creencia de la persona de que “puedo hacer esto”. Por lo general, esta creencia se basa en la experiencia pasada de un individuo, la confianza en sí mismo y la dificultad percibida del estándar de desempeño o meta. Los factores asociados a la percepción de la expectativa del individuo son la competencia, la dificultad de la meta y el control.

La instrumentalidad es la creencia de que una persona recibirá un resultado deseado si se cumple la expectativa de desempeño. La instrumentalidad refleja la creencia de la persona de que, “Si logro esto, lo conseguiré”. El resultado deseado puede venir en forma de aumento salarial, promoción, reconocimiento o sentido de logro. Tener políticas claras, preferiblemente detalladas en un contrato, garantiza que la recompensa se entregará si se cumple con el desempeño pactado. La instrumentalidad es baja cuando el resultado es vago o incierto, o si el resultado es el mismo para todos los niveles posibles de desempeño.

La valencia es el valor único que un individuo le da a un resultado particular. Valence capta el hecho de que “me parece deseable este resultado en particular porque soy yo”. Los factores asociados a la valencia del individuo son las necesidades, metas, preferencias, valores, fuentes de motivación y la fuerza de la preferencia de un individuo por un resultado particular. Un resultado que un empleado encuentra motivador y deseable, como un bono o un aumento salarial, puede no ser motivador y deseable para otro (que puede, por ejemplo, preferir un mayor reconocimiento o horarios de trabajo más flexibles).

La teoría de la expectativa, cuando se sigue correctamente, puede ayudar a los gerentes a comprender cómo los individuos están motivados para elegir entre diversas alternativas de comportamiento Para mejorar la conexión entre el desempeño y los resultados, los gerentes deben usar sistemas que vinculen las recompensas muy estrechamente con el desempeño. También pueden usar la capacitación para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades y creer que el esfuerzo agregado, de hecho, conducirá a un mejor desempeño.

Es importante entender que la teoría de la expectativa puede encallarse si los gerentes la interpretan de manera demasiado simplista. La teoría de Vroom implica algo más que la suposición de que las personas trabajarán más duro si piensan que el esfuerzo será recompensado. La recompensa tiene que ser significativa y tener en cuenta la valencia. Valence tiene una importante dimensión cultural así como personal, como lo ilustra el siguiente caso: Cuando la empresa japonesa de automóviles ASMO abrió una planta en Estados Unidos, trajo consigo una gran fuerza laboral japonesa pero contrató a gerentes estadounidenses para supervisar las operaciones. Los directivos, pensando en motivar a sus trabajadores con un sistema de recompensas, iniciaron un costoso programa de empleados del mes que incluía estacionamiento gratuito y otras ventajas. El programa fue un gran fracaso, y la participación fue decepcionantemente baja. ¿Por qué? El programa requería que los empleados nominaran a sus compañeros de trabajo para ser considerados para el premio. La cultura japonesa valora la modestia, el trabajo en equipo y la conformidad, y ser presentado o señalado por ser especial se considera inapropiado e incluso vergonzoso. Ser nombrado Empleado del Mes sería una gran vergüenza, no en absoluto la recompensa que asumió la gerencia. Especialmente a medida que las empresas se vuelven más diversas culturalmente, la lección es que los gerentes necesitan conocer a sus empleados y sus necesidades, sus valencias únicas, si quieren entender qué los hace sentir motivados, felices y valorados.

Teoría del Refuerzo

La premisa básica de la teoría del refuerzo es simple e intuitiva: el comportamiento de un individuo es función de las consecuencias de ese comportamiento. Se puede pensar en ello como simple causa y efecto. Si hoy trabajo duro, voy a ganar más dinero. Si gano más dinero, es más probable que quiera trabajar duro. Tal escenario crea un refuerzo conductual, donde el comportamiento deseado es habilitado y promovido por el resultado deseado de un comportamiento.

La teoría del refuerzo se basa en el trabajo realizado por B. F. Skinner en el campo del condicionamiento operante. La teoría se basa en cuatro entradas primarias, o aspectos del condicionamiento operante, del entorno externo. Estos cuatro insumos son el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, el castigo positivo y el castigo negativo.

Esta tabla siguiente muestra las diversas vías de condicionamiento operante, que pueden establecerse a través del refuerzo y el castigo (tanto positivo como negativo para cada uno).

Refuerzo

El refuerzo positivo intenta aumentar la frecuencia de un comportamiento recompensando ese comportamiento. Por ejemplo, si un empleado identifica una nueva oportunidad de mercado que genera ganancias, una organización puede darle un bono. Esto reforzará positivamente el comportamiento deseado.

El refuerzo negativo, por otro lado, intenta aumentar la frecuencia de un comportamiento eliminando algo que al individuo no le gusta. Por ejemplo, un empleado demuestra una fuerte ética de trabajo y concluye algunos proyectos más rápido de lo esperado. Este empleado pasa a tener un viaje largo. El directivo le dice a la empleada que siga adelante y trabaje desde casa por unos días, considerando cuánto progreso ha logrado. Este es un ejemplo de eliminar un estímulo negativo como forma de reforzar un comportamiento.

El refuerzo puede verse afectado por diversos factores, entre ellos los siguientes:

• Saciación: el grado de necesidad. Si un empleado es bastante rico, por ejemplo, puede que no sea particularmente reforzante (o motivador) ofrecer un bono.
• Inmediatez: el tiempo transcurrido entre el comportamiento deseado y el refuerzo. Cuanto más corto sea el tiempo entre ambos, más probable es que el empleado correlacione el refuerzo con el comportamiento. Si un empleado hace algo genial pero no es recompensado hasta dos meses después, es posible que no conecte el comportamiento deseado con el resultado. El refuerzo pierde sentido y poder.
• Tamaño: la magnitud de una recompensa o castigo puede tener un gran efecto en el grado de respuesta. Por ejemplo, un bono mayor suele tener un mayor impacto (hasta cierto punto; ver el factor de saciedad, arriba).

En un contexto de gestión, los refuerzos incluyen aumentos salariales, aguinaldos, ascensos, ingresos variables, horarios de trabajo flexibles y sabáticos pagados.Los gerentes son responsables de identificar los comportamientos que deben promoverse, los que deben desalentarse, y considerar cuidadosamente cómo esos comportamientos se relacionan con objetivos organizacionales. Implementar recompensas y castigos alineados con los objetivos de la organización ayuda a crear una cultura de trabajo más consistente y eficiente.

Una técnica de refuerzo positivo particularmente común es el programa de incentivos, un esquema formal utilizado para promover o fomentar acciones, comportamientos o resultados específicos de los empleados durante un período de tiempo definido. Los programas de incentivos pueden reducir la rotación, impulsar la moral y la lealtad, mejorar el bienestar, aumentar la retención e impulsar el rendimiento diario entre los empleados. Motivar al personal puede, a su vez, ayudar a las empresas a aumentar la productividad y cumplir sus objetivos

Veamos un equipo de ventas de TI como ejemplo: El objetivo general del equipo es vender su nuevo software a las empresas. El gerente puede querer enfatizar las ventas a socios de cierto tamaño (es decir, grandes contratos). Para ello, el gerente podrá recompensar a los miembros del equipo que obtengan clientes de 5,000 o más empleados con una comisión del 5 por ciento del volumen total de ventas para cada uno de dichos socios. Esta recompensa refuerza el comportamiento de cerrar grandes contratos, motivando fuertemente a los miembros del equipo a trabajar hacia ese objetivo, y probablemente aumente el número total de grandes contratos cerrados.

Para maximizar el impacto de dicho refuerzo, cada característica del programa de incentivos debe adaptarse a los intereses de los participantes. Un programa de incentivos exitoso contiene reglas claramente definidas, recompensas adecuadas, estrategias de comunicación eficientes y métricas de éxito medibles. Al adaptar cada elemento del programa para que se ajuste al público objetivo, las empresas son más capaces de involucrar a los empleados participantes y mejorar la eficacia general del programa.

Castigo

El castigo positivo es condicionar en su forma más directa: identificar un comportamiento negativo y proporcionar un estímulo adverso para desalentar ocurrencias futuras. Un ejemplo sencillo sería suspender a un empleado por conducta inapropiada.

El castigo negativo conlleva la remoción o retención de algo para condicionar una respuesta. Por ejemplo, una empleada del departamento de TI prefiere trabajar horas poco convencionales, de las 10:30 a.m. a las 7 p.m. Sin embargo, su desempeño ha estado sufriendo últimamente. Un castigo negativo sería revocar su derecho a mantener el horario preferido hasta que mejore el desempeño.

El propósito del castigo es evitar que en el futuro ocurran una conducta particular socialmente inaceptable o indeseable. Según la teoría de la disuasión, la conciencia de un castigo puede impedir que las personas se involucren en el comportamiento. Esto se puede lograr ya sea castigando a alguien inmediatamente después del comportamiento indeseable, por lo que se muestra reacio a volver a hacerlo, o educando a la gente sobre el castigo preventivamente, por lo que se inclina a no involucrarse en absoluto en el comportamiento. En un contexto de gestión, las herramientas de castigo pueden incluir degradación, recortes salariales y terminaciones.

En las organizaciones empresariales, la teoría del castigo y la disuasión juegan un papel vital en la conformación de la cultura laboral para estar en línea con las expectativas operativas y evitar conflictos y resultados negativos tanto interna como externamente. Si los empleados saben exactamente lo que se supone que no deben hacer, y entienden las posibles repercusiones de violar esas expectativas, generalmente tratarán de evitar cruzar la línea. La prevención es un enfoque mucho más barato y más fácil que esperar a que suceda algo malo, por lo que la educación preventiva con respecto a las reglas y las sanciones por las infracciones es una práctica común, especialmente en el área de la ética empresarial.