10.5: Teoría X, Teoría Y y Teoría Z

Qué aprenderás a hacer: diferenciar entre los gerentes de Teoría X, Teoría Y y Teoría Z

En esta sección conocerás más sobre tres estilos gerenciales diferentes y su impacto en la motivación de los empleados. Al leer, vea si las descripciones se ajustan a alguien para quien haya trabajado.

Objetivos de aprendizaje

• Explicar las implicaciones de la Teoría X, la Teoría Y y la Teoría Z para la gestión de empleados
• Explicar las implicaciones de la Teoría X, la Teoría Y y la Teoría Z para la gestión de empleados

Teoría X y Teoría Y de McGregor

La idea de que la actitud de un gerente tiene un impacto en la motivación de los empleados fue propuesta originalmente por Douglas McGregor, profesor de gestión del Instituto de Tecnología de Massachusetts durante las décadas de 1950 y 1960. En su libro de 1960, El lado humano de la empresa, McGregor propuso dos teorías por las cuales los gerentes perciben y abordan la motivación de los empleados. Se refirió a estos métodos motivacionales opuestos como Teoría X y Teoría Y gestión. Cada uno asume que el rol del gerente es organizar los recursos, incluidas las personas, para beneficiar mejor a la empresa. Sin embargo, más allá de esta comunalidad, las actitudes y suposiciones que encarnan son bastante diferentes.

Teoría X

Según McGregor, la gestión de la Teoría X asume lo siguiente:

• El trabajo es inherentemente de mal gusto para la mayoría de las personas, e intentarán evitar el trabajo siempre que sea posible.
• La mayoría de las personas no son ambiciosas, tienen poco deseo de responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
• La mayoría de las personas tienen poca aptitud para la creatividad en la resolución de problemas organizacionales.
• La motivación ocurre solo en los niveles fisiológicos y de seguridad de la jerarquía de necesidades de Maslow.
• La mayoría de las personas son egocéntricos. En consecuencia, deben ser controlados de cerca y a menudo coaccionados para lograr los objetivos organizacionales.
• La mayoría de la gente resiste al cambio
• La mayoría de las personas son crédulos y poco inteligentes.

Esencialmente, la Teoría X asume que la principal fuente de motivación de los empleados es monetaria, con la seguridad como segundo fuerte. Bajo la Teoría X, uno puede adoptar un enfoque duro o suave para obtener resultados.

El duro enfoque de la motivación se basa en la coerción, las amenazas implícitas, la microgestión y los controles estrictos, esencialmente un entorno de mando y control. El enfoque blando, sin embargo, es ser permisivo y buscar la armonía con la esperanza de que, a cambio, los empleados cooperen cuando se les pida. Sin embargo, ninguno de estos extremos es óptimo. El enfoque duro resulta en hostilidad, producción intencionadamente baja y demandas de unión extremas. El enfoque suave da como resultado un creciente deseo de mayor recompensa a cambio de una menor producción de trabajo.

Podría parecer que el enfoque óptimo para la gestión de recursos humanos estaría en algún lugar entre estos extremos. No obstante, McGregor afirma que ninguno de los dos enfoques es apropiado, ya que los supuestos básicos de la Teoría X son incorrectos.

Basándose en la jerarquía de necesidades de Maslow, McGregor sostiene que una necesidad, una vez satisfecha, ya no motiva. La compañía utiliza recompensas y beneficios monetarios para satisfacer las necesidades de nivel inferior de los empleados. Una vez satisfechas esas necesidades, la motivación desaparece. La gestión de la Teoría X dificulta la satisfacción de las necesidades de nivel superior porque no reconoce que esas necesidades son relevantes en el ámbito laboral. Como resultado, la única forma en que los empleados pueden intentar satisfacer las necesidades de mayor nivel en el trabajo es buscar más compensación, por lo que, previsiblemente, se enfocan en recompensas monetarias. Si bien el dinero puede no ser la forma más efectiva de realización personal, puede ser la única manera disponible. La gente utilizará el trabajo para satisfacer sus necesidades más bajas y buscará satisfacer sus necesidades superiores durante su tiempo libre. Sin embargo, los empleados pueden ser más productivos cuando sus objetivos de trabajo se alinean con sus necesidades de nivel superior.

McGregor señala que un entorno de mando y control no es efectivo porque se basa en menores necesidades de motivación, pero en la sociedad moderna esas necesidades están en su mayoría satisfechas y por lo tanto ya no son motivadoras. En esta situación, uno esperaría que a los empleados no les guste su trabajo, eviten la responsabilidad, no tengan interés en las metas organizacionales, se resistan al cambio, etc.—creando, en efecto, una profecía autocumplida. Para McGregor, un suministro constante de motivación parecía más probable que ocurriera bajo la gestión de la Teoría Y.

Teoría Y

Las necesidades de mayor nivel de estima y autorrealización son necesidades continuas que, para la mayoría de las personas, nunca están completamente satisfechas. Como tal, son estas necesidades de nivel superior a través de las cuales los empleados pueden estar mejor motivados.

En fuerte contraste con la Teoría X, la gestión de la Teoría Y hace los siguientes supuestos:

• El trabajo puede ser tan natural como el juego si las condiciones son favorables.
• Las personas serán autodirigidas y creativas para cumplir con sus objetivos laborales y organizacionales si están comprometidos con ellos.
• Las personas estarán comprometidas con sus objetivos de calidad y productividad si existen recompensas que atiendan necesidades más altas como la autorrealización.
• La capacidad de creatividad se extiende por todas las organizaciones.
• La mayoría de las personas pueden manejar la responsabilidad porque la creatividad y el ingenio son comunes en la población.
• Bajo estas condiciones, la gente buscará la responsabilidad.

Bajo estos supuestos, existe la oportunidad de alinear los objetivos personales con los objetivos de la organización utilizando como motivador la propia necesidad de cumplimiento del empleado. McGregor destacó que la gestión de la Teoría Y no implica un enfoque suave.

McGregor reconoció que algunas personas pueden no haber alcanzado el nivel de madurez asumido por la Teoría Y e inicialmente pueden necesitar controles más estrictos que puedan ser relajados a medida que el empleado se desarrolla.

Si la Teoría Y es cierta, una organización puede aplicar los siguientes principios de gestión científica para mejorar la motivación de los empleados:

• Descentralización y delegación: Si las empresas descentralizan el control y reducen el número de niveles de gestión, los directivos tendrán más subordinados y en consecuencia deberán delegarles alguna responsabilidad y toma de decisiones.
• Ampliación laboral: Ampliar el alcance del trabajo de un empleado agrega variedad y oportunidades para satisfacer las necesidades del ego.
• Gestión participativa: Los empleados de consultoría en el proceso de toma de decisiones aprovechan su capacidad creativa y les proporciona cierto control sobre su entorno laboral.
• Evaluaciones de desempeño: Contar con que el empleado establezca objetivos y participe en el proceso de autoevaluación aumenta el compromiso y la dedicación.

Si se implementa adecuadamente, dicho entorno puede aumentar y alimentar continuamente la motivación a medida que los empleados trabajan para satisfacer sus necesidades personales de nivel superior a través de sus trabajos.

Teoría de Ouchi Z

Durante la década de 1980, los negocios y la industria estadounidenses experimentaron un tsunami de demanda de productos e importaciones japonesas, particularmente en la industria automotriz. ¿Por qué los consumidores estadounidenses estaban trepando por autos, televisores, equipos de música y electrónica de Japón? Dos razones: (1) productos de alta calidad y (2) precios bajos. Los japoneses habían descubierto algo que les estaba dando la ventaja competitiva. El secreto de su éxito no era lo que estaban produciendo sino cómo manejaban a su gente: los empleados japoneses estaban comprometidos, empoderados y altamente productivos.

El profesor de gestión William Ouchi argumentó que las organizaciones occidentales podían aprender de sus homólogos japoneses. Aunque nació y se educó en Estados Unidos, Ouchi era de ascendencia japonesa y pasó mucho tiempo en Japón estudiando el enfoque del país para el trabajo en equipo en el lugar de trabajo y la gestión participativa. El resultado fue la Teoría Z, un desarrollo más allá de la Teoría X y la Teoría Y que mezcló lo mejor de las prácticas de gestión oriental y occidental. La teoría de Ouchi apareció por primera vez en su libro de 1981, Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge. Los beneficios de Theory Z, afirmó Ouchi, serían la reducción de la rotación de empleados, el aumento del compromiso, la mejora de la moral y la satisfacción laboral, y aumentos drásticos en la productividad.

La Teoría Z enfatiza la necesidad de ayudar a los trabajadores a convertirse en generalistas, más que especialistas. Considera las rotaciones laborales y la formación continua como un medio para aumentar el conocimiento de los empleados sobre la empresa y sus procesos mientras construye una variedad de habilidades y habilidades. Dado que a los trabajadores se les da mucho más tiempo para recibir capacitación, rotar entre empleos y dominar las complejidades de las operaciones de la compañía, las promociones tienden a ser más lentas. La justificación del prolongado marco de tiempo es que ayuda a desarrollar una fuerza laboral más dedicada, leal y permanente, lo que beneficia a la empresa; mientras tanto, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar plenamente sus carreras en una sola compañía. Cuando los empleados ascienden a un nivel superior de gestión, se espera que utilicen la Teoría Z para “educar”, capacitar y desarrollar a otros empleados de manera similar.

La Teoría Z de Ouchi hace ciertas suposiciones sobre los trabajadores. Una suposición es que buscan construir relaciones de trabajo cooperativas e íntimas con sus compañeros de trabajo. En otras palabras, los empleados tienen un fuerte deseo de afiliación. Otro supuesto es que los trabajadores esperan reciprocidad y apoyo de la empresa. Según la Teoría Z, las personas quieren mantener un equilibrio entre el trabajo y la vida, y valoran un ambiente de trabajo en el que cosas como la familia, la cultura y las tradiciones se consideran tan importantes como la propia obra. Bajo la gestión de la Teoría Z, los trabajadores no sólo tienen un sentido de cohesión con sus compañeros de trabajo, también desarrollan un sentido de orden, disciplina y una obligación moral de trabajar duro. Por último, Theory Z asume que dado el apoyo adecuado a la dirección, se puede confiar en los trabajadores para que hagan su trabajo a su máxima capacidad y se ocupen del bienestar propio y de los demás.

La Teoría Z también hace suposiciones sobre la cultura de la empresa. Si una empresa quiere darse cuenta de los beneficios descritos anteriormente, debe contar con lo siguiente:

• Una sólida filosofía y cultura de la empresa: La filosofía y cultura de la empresa deben ser entendidas y encarnadas por todos los empleados, y los empleados necesitan creer en el trabajo que están realizando.
• Desarrollo y empleo del personal a largo plazo: El equipo de organización y dirección necesita contar con medidas y programas para desarrollar a los empleados. El empleo suele ser de largo plazo, y la promoción es estable y medida. Esto lleva a la lealtad de los miembros del equipo.
• Consenso en decisiones: Se alienta a los empleados y se espera que tomen parte en las decisiones organizacionales.
• Empleados generalistas: Debido a que los empleados tienen una mayor responsabilidad en la toma de decisiones y comprenden todos los aspectos de la organización, deben ser generalistas. Sin embargo, aún se espera que los empleados tengan responsabilidades profesionales especializadas.
• Preocupación por la felicidad y bienestar de los trabajadores: La organización muestra una sincera preocupación por la salud y felicidad de sus empleados y sus familias. Toma medidas y crea programas para ayudar a fomentar esta felicidad y bienestar.
• Control informal con medidas formalizadas: Los empleados están facultados para realizar las tareas de la manera que consideren conveniente, y la gestión es bastante práctica. No obstante, deben existir medidas formalizadas para evaluar la calidad y el desempeño del trabajo.
• Responsabilidad individual: La organización reconoce las contribuciones individuales pero siempre dentro del contexto del equipo en su conjunto.

Teoría Z no es la última palabra sobre gestión, sin embargo, ya que sí tiene sus limitaciones. Puede ser difícil para las organizaciones y los empleados hacer compromisos laborales de por vida. Además, la toma de decisiones participativa no siempre puede ser factible o exitosa debido a la naturaleza del trabajo o a la disposición de los trabajadores. Las promociones lentas, la toma de decisiones grupales y el empleo de por vida pueden no encajar bien con las empresas que operan en entornos culturales, sociales y económicos donde esas prácticas laborales no son la norma.