15.5: Capacitación, Desarrollo y Recompensas

Qué aprenderá a hacer: discutir enfoques efectivos para capacitar, desarrollar y recompensar a los empleados

En esta sección aprenderás sobre la formación de empleados, el desarrollo profesional, las evaluaciones del desempeño y la compensación de empleados.

Objetivos de aprendizaje

• Describir diferentes enfoques para el desarrollo profesional
• Resumir diferentes formas de compensación de empleados

Capacitación y Desarrollo Profesional

Un panadero medieval con su aprendiz

A finales de la Edad Media, los gremios artesanales permitieron a los maestros artesanos emplear a los jóvenes como una forma económica de trabajo a cambio de alimentos, hospedaje y capacitación formal en el oficio. En consecuencia, si un joven o una mujer quisieran obtener habilidades como artesano, pasaría al menos siete años como aprendiz, supervisado por un maestro artesano antes de ser liberado para trabajar de manera independiente. Claramente, el mundo laboral ha cambiado y también lo ha hecho la forma en que las personas obtienen y perfeccionan sus habilidades laborales.

Capacitación

La formación es enseñar, o desarrollar en uno mismo o en otros, cualquier habilidad y conocimiento que se relacione con competencias útiles específicas. La capacitación tiene objetivos específicos de mejorar la capacidad, la capacidad, la productividad y el desempeño de uno. En los negocios, la capacitación es la inversión de recursos en los empleados de una empresa por lo que están mejor equipados para realizar su trabajo. Los tipos de recursos invertidos pueden incluir tiempo y dinero para desarrollar, implementar y evaluar programas de capacitación.

Beneficios de la capacitación

La capacitación puede ser una fuente de ventaja competitiva para una empresa. El principal beneficio para la empresa es el resultado de una acumulación de beneficios menores. La capacitación brinda mayor habilidad y conocimiento a los empleados, lo que se traduce en un mejor desempeño laboral. Mejor desempeño laboral, a su vez, significa mayor eficiencia, menos errores, mejor productividad. El resultado final es la reducción de costos y mayores ganancias. Sin embargo, la empresa no es la única beneficiaria de la capacitación de los empleados; el empleado también puede obtener recompensas.

El empleado bien capacitado adquiere una ventaja para él o ella misma. Al participar en la capacitación, los empleados pueden profundizar o ampliar su conjunto de habilidades existentes y aumentar su comprensión de la organización. Además, un empleado bien capacitado puede aprovechar las oportunidades de promoción interna y se vuelve más comercializable si deja la empresa. Otros beneficios potenciales se enumeran a continuación:

• Aumento de la satisfacción laboral y la moral de los empleados
• Mayor motivación de los empleados
• Aumento de la eficiencia en los procesos, lo que resulta en ganancias financieras
• Mayor capacidad para adoptar nuevas tecnologías y métodos
• Mayor innovación en estrategias y productos
• Reducción de la rotación de empleados
• Imagen mejorada de la empresa, por ejemplo, construir una reputación como un “gran lugar para trabajar”
• Gestión de riesgos, por ejemplo, capacitación sobre acoso sexual, capacitación en diversidad ^[1]

Necesidad de Capacitación

La necesidad de capacitación existe en todos los negocios. Sin embargo, la naturaleza de la capacitación varía según el tipo de negocio y operaciones involucradas. Por ejemplo, una empresa manufacturera puede necesitar capacitación en habilidades técnicas, mientras que una compañía de seguros puede enfatizar la capacitación en servicio al cliente. Entonces, ¿cómo determina una empresa qué tipo de capacitación se necesita? El proceso comienza con una evaluación de las necesidades de capacitación. Una evaluación de las necesidades de capacitación es un análisis sistemático y objetivo tanto del empleado como de los conocimientos, habilidades y habilidades organizacionales para identificar brechas o áreas de necesidad.

Generalmente, las evaluaciones de las necesidades de capacitación se realizan de la siguiente manera

1. Identificar la necesidad. En este primer paso, el asesor busca respuestas a preguntas como: ¿Por qué se realiza la evaluación de necesidades? ¿Cuál es el resultado deseado? ¿Qué temas están tratando de abordarse? ¿Solo el entrenamiento resolverá los problemas?
2. Realizar un análisis de brechas. Esto implica comparar los conocimientos, habilidades y habilidades actuales con los estándares de la compañía. Los evaluadores de capacitación pueden usar registros de recursos humanos, entrevistas, cuestionarios u observación para identificar brechas.
3. Evaluar las opciones de capacitación. Una vez concluida, la evaluación presentará una lista de opciones de capacitación que la gerencia puede evaluar con base en criterios como costo y duración.

No toda la capacitación es el resultado de una evaluación de necesidades. Circunstancias imprevistas pueden crear una necesidad inmediata de capacitación. Por ejemplo, consideremos el escándalo de Wells Fargo de 2016, cuando salió a la luz que los empleados habían creado secretamente millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito no autorizadas con el fin de generar comisiones bancarias e impulsar sus cifras de ventas. El banco despidió a 5 mil 300 empleados y tuvo que poner en marcha un rápido programa de capacitación y readiestramiento para mitigar las consecuencias legales de las acciones de sus empleados. Otras situaciones que podrían obligar a una empresa a realizar una capacitación improvisada son cambios en los requisitos legales, nuevas regulaciones, desastres naturales u otras crisis.

Tipos de Entrenamiento

El objetivo de la formación es que el aprendiz adquiera conocimientos, habilidades y competencias relevantes del capacitador como resultado de que se le enseñen habilidades vocacionales o prácticas. De manera más general, la capacitación está dirigida a mejorar la capacidad, la capacidad y el desempeño del aprendiz.

Generalmente, la capacitación se categoriza como en el trabajo o fuera del trabajo:

La capacitación en el trabajo se lleva a cabo en una situación laboral normal, utilizando las herramientas, equipos, documentos o materiales reales que los aprendices utilizarán una vez que estén completamente capacitados. La capacitación en el trabajo no se limita a, sino que se usa más comúnmente para, capacitación técnica o de habilidades.

La capacitación fuera del trabajo se lleva a cabo lejos de la situación laboral normal, y como resultado, el empleado no es un trabajador directamente productivo mientras se lleva a cabo dicha capacitación. Las empresas suelen citar esto como una de las desventajas de la capacitación fuera del trabajo. No obstante, este tipo de formación tiene la ventaja de permitir que las personas se alejen del trabajo y se concentren más a fondo en la propia formación. La capacitación fuera del trabajo ha demostrado ser muy efectiva para ayudar a las personas a adquirir y dominar nuevos conceptos e ideas.

Desarrollo Profesional

Además de la formación básica requerida para un oficio, ocupación o profesión, el mercado laboral reconoce la necesidad de continuar la capacitación más allá de las calificaciones iniciales para mantener, actualizar y actualizar habilidades a lo largo de la vida laboral. Esto se conoce como desarrollo profesional.

El desarrollo profesional se refiere a las habilidades y conocimientos alcanzados tanto para el desarrollo personal como para el avance profesional. El desarrollo profesional abarca todo tipo de oportunidades de aprendizaje facilitadas, que van desde títulos universitarios y cursos formales hasta conferencias y talleres.

Las personas que participan en el desarrollo profesional abarcan desde maestros hasta oficiales militares. Los individuos pueden perseguir el desarrollo profesional debido a un interés en el aprendizaje permanente, un sentido de obligación moral, para mantener y mejorar la competencia profesional, mejorar la progresión profesional, mantenerse al tanto de las nuevas tecnologías y prácticas, o para cumplir con las organizaciones reguladoras profesionales. De hecho, hay muchas profesiones que tienen requisitos para el desarrollo profesional anual para renovar una licencia o certificación, como contadores, abogados e ingenieros.

Hay una variedad de enfoques para el desarrollo profesional, incluyendo consulta, coaching, comunidades de práctica, estudio de lecciones, tutoría, supervisión reflexiva y asistencia técnica. El desarrollo profesional puede incluir tipos formales de educación vocacional, típicamente formación postsecundaria o técnica que conduzca a una calificación o credencial requerida para obtener o retener un empleo. El desarrollo profesional también puede venir en forma de programas de desarrollo profesional pre-servicio o en servicio. Estos programas pueden ser formales o informales, grupales o individuales. Es posible perseguir el desarrollo profesional por cuenta propia o a través de los departamentos de recursos humanos de la empresa. El desarrollo profesional en el trabajo puede desarrollar o mejorar “habilidades de proceso”, a veces denominadas habilidades de liderazgo, así como habilidades de tarea. Algunos ejemplos de habilidades de proceso son habilidades de efectividad, habilidades de funcionamiento en equipo y habilidades de pensamiento sistémico.

El siglo XXI ha experimentado un crecimiento significativo en el desarrollo profesional en línea. Los proveedores de contenido están bien informados sobre el uso de la tecnología de formas innovadoras, incorporando plataformas colaborativas como foros de discusión y Wikis para maximizar la interacción de los participantes. Estos proveedores de contenido ofrecen capacitación sobre temas que van desde la concienciación sobre acoso sexual hasta la promoción de la diversidad en el lugar de trabajo La capacidad de personalizar la capacitación para una empresa o industria ha colocado a estos proveedores en condiciones de complementar o incluso reemplazar los departamentos de capacitación internos. Debido a que las empresas pueden adquirir acceso según sea necesario para tantos o tan pocos empleados como sea necesario, el costo de la capacitación se reduce. Así, las empresas pueden brindar más oportunidades de capacitación y desarrollo profesional a sus empleados a costos reducidos y en momentos que son más convenientes tanto para el empleador como para el empleado.

La gestión de recursos humanos consiste en aumentar el desempeño de los empleados a su nivel más alto correspondiente a su rol en la organización. En consecuencia, no se puede subestimar la importancia de la capacitación para la organización y como función clave de la gestión de recursos humanos.

Tasaciones de desempeño

El propósito de las evaluaciones de desempeño

Una evaluación del desempeño (AP) o evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico que evalúa el desempeño laboral y la productividad de un empleado individual, en relación con ciertos criterios preestablecidos y objetivos organizacionales. También se consideran otros aspectos de los empleados individuales, como el comportamiento de ciudadanía organizacional, logros, potencial de mejora futura, fortalezas y debilidades. Por lo general, una AP se realiza anualmente. Sin embargo, la frecuencia de una evaluación, y las políticas que las conciernen, varían ampliamente de un lugar de trabajo a otro. A veces se le dará una evaluación a un nuevo empleado cuando termina un período de prueba, después de lo cual se puede realizar de manera regular (como cada año). Por lo general, el supervisor del empleado (y frecuentemente, un gerente más alto) es responsable de evaluar al empleado, y él o ella lo hace programando una conferencia privada para discutir la evaluación. La entrevista funciona como una forma de proporcionar retroalimentación a los empleados, asesorar y desarrollar a los empleados, y transmitir y discutir compensación, estado laboral o decisiones disciplinarias.

Históricamente, las evaluaciones de desempeño han sido utilizadas por las empresas para una variedad de propósitos, incluyendo recomendaciones salariales, decisiones de promoción y despido, y recomendaciones de capacitación. ^[2] En general, “los elementos de desempeño les dicen a los empleados lo que tienen que hacer, y los estándares les dicen lo bien que tienen que hacerlo”. ^[3] Esta amplia definición, sin embargo, puede permitir que las tasaciones sean ineficaces, incluso perjudiciales, para el desempeño de los empleados. “Solo en segundo lugar después de despedir a un empleado, los gerentes citan la evaluación del desempeño como la tarea que más les disgusta”, y los empleados generalmente tienen una sensación similar. ^[4] Un elemento clave que muchas veces se olvida durante el proceso de tasación (tanto por directivos como por empleados) es que la tasación es para mejorar, no culpar ni duras críticas. ^[5]

Desarrollo de un proceso de tasación apropiado

Un problema importante en la creación de un proceso de evaluación es que ningún método único de evaluación del desempeño será perfecto para cada organización. ^[6] Establecer un proceso apropiado implica planeación y análisis significativos con el fin de proporcionar retroalimentación de calidad al empleado. La tarea más crucial en el proceso es determinar las dimensiones adecuadas del trabajo que puedan usarse para evaluar al empleado contra estándares aceptados que afecten el desempeño del equipo, unidad de negocio o empresa. ^[7] Peter Drucker desarrolló un método denominado “Gestión por Objetivos”, o MBO, con el fin de abordar la necesidad de especificar tales dimensiones de trabajo. Drucker sugiere que los objetivos para cualquier empleado pueden ser validados si pasan la siguiente prueba SMART: ^[8]

• S pecific
• M fácil
• Un chievable
• R ealista
• Relacionado con T ime

El proceso de una evaluación normalmente incluye uno o más de los siguientes:

• Una valoración de lo bien que le va al empleado. A veces esto incluye una calificación de escala que indica fortalezas y debilidades en áreas clave (por ejemplo, capacidad para seguir instrucciones, completar el trabajo a tiempo y trabajar con otros de manera efectiva). También es común que el supervisor y el gerente discutan y determinen las áreas clave.
• Objetivos de los empleados con fecha límite. En ocasiones el empleado puede ofrecer voluntariamente una meta, mientras que en otras ocasiones la fijará su jefe. Un empleado con un desempeño significativamente inferior puede recibir un plan de mejora del desempeño, que detalla metas específicas que deben cumplirse para mantener el trabajo.
• Retroalimentación de compañeros de trabajo y supervisores. El empleado también puede tener la oportunidad de compartir sentimientos, preocupaciones y sugerencias sobre el lugar de trabajo.
• Detalles sobre la posición laboral, promociones y aumentos salariales. En ocasiones un empleado que se ha desempeñado muy bien desde el último periodo de revisión puede obtener un aumento salarial o ser ascendido a un puesto de mayor prestigio.

Métodos de Evaluación del Desempeño

Existen numerosos métodos para medir el desempeño de un empleado, y cada uno tiene fortalezas y debilidades dependiendo del entorno. A continuación se describen algunos de los métodos más utilizados, así como algunos recientemente desarrollados que pueden ser útiles para diversas situaciones de retroalimentación:

• Escalas de calificación gráfica: Este método implica asignar algún tipo de sistema de calificación a rasgos pertinentes. Las calificaciones pueden ser rangos numéricos (1—5), categorías descriptivas (por debajo del promedio, promedio, por encima del promedio) o escalas entre rasgos deseables e indeseables (pobre ↔ excelente). Este método puede ser simple de configurar y fácil de seguir pero a menudo es criticado por ser demasiado subjetivo, dejando al evaluador definir rasgos amplios como “capacidad de liderazgo” o “conformidad con los estándares”. ^[9]
• Métodos conductuales: Una categoría amplia que abarca varios métodos con atributos similares. Estos métodos identifican hasta qué punto un empleado muestra ciertos comportamientos, como pedirle a un cliente que identifique la utilidad de la recomendación de un representante de ventas. Si bien es extremadamente útil para trabajos donde el comportamiento es crítico para el éxito, identificar comportamientos y estándares para los empleados a menudo puede llevar mucho tiempo para una organización. ^[10]
• 2+2: Un recién llegado relativo en la metodología de evaluación del desempeño, el sistema de retroalimentación 2+2 demuestra cómo las evaluaciones pueden ser utilizadas principalmente con fines de mejora. Al ofrecer a los empleados dos cumplidos y dos sugerencias de mejora enfocadas en áreas de alta prioridad, los creadores Douglas y Dwight Allen sugieren que las organizaciones pueden volverse “más agradables, más dinámicas y más productivas”. ^[11] Si el objetivo es la mejora de los empleados, este sistema puede proporcionar beneficios significativos; sin embargo, si las metas son cambios de compensación y clasificaciones, el sistema brinda poco beneficio.

Las metodologías de tasación dependen en gran medida del tipo de trabajo que se realice; un trabajador de montaje requerirá un sistema de tasación muy diferente al de un consultor de negocios. Se requerirá una planeación significativa para desarrollar métodos adecuados para cada unidad de negocio en una organización a fin de obtener el máximo desempeño hacia las metas de tasación.

Compensación

Formas de Compensación Financiera al Empleado

La gente habla de amar u odiar su trabajo, pero ¿alguna vez quieren decir que aman u odian la cantidad de compensación que reciben por el trabajo que realizan? ¿Alguien te puede pagar lo suficiente para asumir trabajos como Mike Rowe hizo en su programa de televisión Dirty Jobs? Cuánto se le paga a un empleado o gerente y las diferentes formas en que se puede estructurar su compensación es un área en la que los gerentes de recursos humanos se encuentran compitiendo con otros empleadores. A medida que el entorno empresarial se vuelve más complejo, también lo hacen las formas de compensación financiera de los empleados. Desde el punto de vista empresarial, la compensación de los empleados puede considerarse como el costo de adquirir recursos humanos para ejecutar operaciones.

Sueldo

Un salario es una forma de compensación que un patrón paga periódicamente a un empleado, cuya cantidad y frecuencia pueden especificarse en un contrato de trabajo. En general, los empleados que pagan un salario no “golpean un reloj”, y trabajan por muchas horas que sean necesarias para lograr metas y objetivos organizacionales. A la mayoría de los gerentes se les paga un salario que se calcula en términos de ganancias anuales, mensuales o semanales en lugar de pago por hora. La ley laboral de Estados Unidos distingue entre trabajadores exentos (asalariados) y no exentos (por hora). Los empleadores pueden exigir a los empleados exentos que trabajen largas horas sin pagar horas extras.

Hoy en día, la idea de un salario sigue evolucionando como parte de un sistema de todas las recompensas combinadas que los empleadores ofrecen a los empleados. El salario está llegando a ser visto como parte de un sistema de “recompensas totales”, que incluye bonos, pago de incentivos, comisiones, beneficios, beneficios y varias otras herramientas que ayudan a los empleadores a vincular las recompensas con el desempeño medido de un empleado.

Algo que se ha vuelto cada vez más común es ofrecer a los empleados asalariados opciones para comprar acciones en la empresa. Una opción de acciones de empleado (ESO) es una opción de compra sobre las acciones ordinarias de una empresa, otorgada por la compañía a un empleado como parte del paquete de compensación del empleado. El objetivo es dar a los empleados un incentivo para que se comporten de formas que impulsen el precio de las acciones de la compañía. En muchos casos, el ESO representa una cantidad considerablemente superior al salario base del empleado. Por ejemplo, en 2015 Satya Nadella, CEO de Microsoft, recibió un salario de 4.5 millones de dólares, pero sus opciones sobre acciones le ganaron $79.8 millones adicionales.

Sistemas salariales

Los sistemas de pago salarial ofrecen otro medio por el cual las organizaciones compensan a los A diferencia del salario, los sistemas salariales se basan en las horas trabajadas o en alguna otra medida de producción. Algunos de los sistemas salariales más comunes son los siguientes:

• Tasa de tiempo: Bajo este sistema, se paga a un trabajador por hora por tiempo trabajado. El tiempo trabajado más allá de un monto establecido (generalmente 40 horas por semana) se paga como “horas extras” y a un salario base por hora más alto, generalmente 1 1/2 veces más alto.
• Tasa de tiempo diferencial: De acuerdo con este método, se fijan diferentes tarifas por hora para diferentes turnos o diferentes asignaciones. La tasa de tiempo diferencial más común ocurre en instalaciones de producción donde a los trabajadores que se les asigna un turno de cementerio (por ejemplo, 11:00 p.m. a 7:00 a.m.) se les paga un “diferencial de turno” que puede variar desde unos pocos centavos hasta muchos dólares por hora.
• Pago a destajo: El salario del trabajador depende de su producción y de la tasa de cada unidad de producción; de hecho es independiente del tiempo que tome el trabajador. Es decir, por cada “pieza” que produce un trabajador, se le paga una cantidad fija. Este tipo de pago ha caído en desgracia con muchos negocios ya que enfatiza la cantidad sobre la calidad. Dicho esto, la “economía del gig” actual se basa en una especie de pago a destajo. Según Uber, los conductores de la compañía son contratistas independientes, recibiendo el pago por cada viaje.

Sistemas Híbridos de Salarios

Sistema de trabajo a destajo: Una familia en la ciudad de Nueva York confeccionando ropa de muñecas a destajo en 1912. Cada miembro de la familia gana dinero en función de la cantidad de piezas que produce.

Los puestos de algunos empleados están estructurados de una manera que no encaja con los sistemas salariales o salariales convencionales. En estos casos, los empleadores pagan a sus empleados por un “método híbrido”. Los sistemas salariales híbridos son los más comunes en puestos de ventas o puestos directivos. El salario híbrido más común

• Comisión Recta. Bajo un sistema de comisiones directas, el empleado no recibe compensación alguna de su patrón a menos que cierre una venta o transacción. Los agentes inmobiliarios y el personal de ventas de automóviles son dos de los ejemplos más conocidos de profesiones en las que la comisión directa es la forma estándar de compensación. El cien por ciento de la compensación de dichos empleados depende de vender al cliente un producto, bien o servicio. Este enfoque de compensación ha caído en desgracia en muchos negocios porque puede llevar a los vendedores a realizar ventas de alta presión, lo que ejerce una presión indebida sobre los clientes para que compren algo para que el vendedor pueda recibir un pago.
• Sueldo más comisión. Similar a la comisión directa, salario más comisión requiere que un empleado realice una venta o “cierre un trato” para obtener una compensación. No obstante, sólo una parte de la compensación del empleado proviene de la comisión. El patrón paga al empleado algún nivel de salario cada periodo de pago, independientemente de su nivel de ventas. Esto reduce la necesidad de tácticas de venta de alta presión, siempre y cuando el salario base sea un salario adecuado. A los camareros se les paga esencialmente salario más comisión (reciben un salario por hora más propinas), pero el salario por hora para dicho trabajo puede ser tan poco como $2.10 por hora.
• Sueldo más bono. Cuando a un empleado se le paga un sueldo más bono, el bono no se paga a menos que se cumplan o superen los objetivos de ventas, volumen o producción. Por ejemplo, al gerente de una firma inmobiliaria se le puede pagar un salario sustancial, pero solo ganará un bono si la oficina que administra excede alguna cifra de ventas preestablecida para el mes, trimestre o año. La ventaja de un salario más bono es que está ligado al desempeño de un departamento o división, motivando así a todo el equipo a trabajar en conjunto para alcanzar metas organizacionales o metas de ventas.

Beneficios

La compensación incluye algo más que el salario, y los beneficios son una consideración legal, motivacional y organizacional clave cuando se trata de relaciones con los empleados. Los beneficios estándar abordan una variedad de necesidades de los empleados y pueden ser una razón clave para que los empleados busquen empleadores que los ofrezcan. Los profesionales de recursos humanos deben familiarizarse con las diversas opciones de beneficios que existen. A continuación se enumeran los tipos de beneficios más comunes:

• Asistencia de reubicación: Con bastante frecuencia, contratar a alguien significa trasladar al nuevo empleado a una ubicación diferente. El talento que un empleador necesita puede provenir de otra ciudad o país, y atraer a la persona adecuada puede implicar brindar asistencia con visas, vivienda, vuelos y una variedad de otros costos de mudanza.
• Planes médicos, de prescripción, de visión y dentales: Particularmente en países con bajos beneficios sociales (como Estados Unidos), el seguro médico es una necesidad para los empleadores que contratan trabajadores de tiempo completo (a veces incluso se requiere legalmente). En países con sistemas de bienestar social fuertes (como Canadá), estos beneficios son proporcionados por el gobierno.
• Atención a dependientes: Muchos empleados obtienen cobertura de seguro de salud a través de su empleador no solo para ellos sino también para su cónyuge y/o hijos.
• Planes de beneficios de jubilación (pensión, 401 (k), 403 (b)): Los empleadores más grandes suelen ofrecer a los empleados diversos beneficios relacionados con la jubilación como inversiones a largo plazo, pensiones y otros ahorros para la jubilación. El sorteo primario para la mayoría de estos beneficios es el beneficio fiscal (la capacidad de reservar ingresos antes de impuestos para el ahorro de jubilación).
• Planes de seguro grupal de vida y cuidados a largo plazo: Los seguros de vida y los cuidados a largo plazo son beneficios que pagan los empleadores para asegurar a las personas contra diversos tipos de riesgos y desastres. Los empleados con seguro de vida o seguro de cuidados a largo plazo verán a sus dependientes (y a ellos mismos, en el caso de cuidados a largo plazo) apoyados financieramente si ocurre una dolencia o tragedia grave.
• Planes de asistencia legal: No tan estándar como el resto de los beneficios anteriores, se pueden establecer planes de asistencia legal para trabajos en los que la responsabilidad personal es alta. La asistencia jurídica es costosa, y dichos planes se basan en recursos organizacionales para cubrir al empleado en circunstancias en las que se necesita asistencia jurídica.
• Prestaciones de cuidado infantil: Apoyar a las familias de los empleados es absolutamente crítico para retener un gran talento. Especialmente en familias con dos padres trabajadores, el cuidado infantil cubierto por el empleador es un beneficio clave que brinda ahorros de costos al empleado al tiempo que le permite enfocarse en el trabajo (que beneficia al empleador).
• Beneficios de transporte: Otro beneficio común es el transporte pagado. Particularmente en los países/regiones donde el transporte público es la norma, es bastante común que el empleador pague por todo el transporte relacionado con el trabajo.
• Tiempo libre pagado (PTO) en forma de vacaciones y pago por enfermedad: Todas las organizaciones deben proporcionar tiempo libre remunerado, vacaciones y pago por enfermedad bajo ciertas circunstancias. Muchos países tienen una legislación estricta que rige los requisitos mínimos de tiempo libre remunerado y licencia de vacaciones para garantizar que los empleados tengan un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal.

Si bien hay otros beneficios menos comunes que los empleadores pueden ofrecer, la lista anterior describe los beneficios estándar que los empleados pueden esperar encontrar.

Beneficios de flecos

Una de las ventajas que disfruta este salvavidas es el uso de un automóvil de la empresa.

El término beneficios marginales fue acuñado por la Junta de Trabajo de Guerra durante la Segunda Guerra Mundial para describir los diversos beneficios indirectos que la industria había ideado para atraer y retener mano de obra cuando se prohibían los aumentos salariales directos. El término beneficios (de “perquisitos”) se suele emplear coloquialmente para referirse a esos beneficios de naturaleza más discrecional.

Las ventajas a menudo se otorgan a los empleados a los que les va notablemente bien o tienen antigüedad. Los beneficios comunes son estadías en hoteles, refrigerios gratuitos, actividades de ocio en tiempo de trabajo, papelería, asignaciones para el almuerzo y vehículos para llevar a casa. Cuando hay numerosas opciones disponibles, ciertos empleados también pueden recibir la primera opción en cosas tales como asignaciones de trabajo y programación de vacaciones. También se les puede dar la primera oportunidad en las promociones de empleo cuando existan vacantes.

Los beneficios también pueden incluir programas formales o informales de descuento para empleados que otorgan a los trabajadores acceso a ofertas especializadas de proveedores locales y regionales (por ejemplo, boletos para películas y parques temáticos, programas de bienestar, compras con descuento, hoteles y resorts, etc.). Las empresas que ofrecen este tipo de beneficios laborales y personales buscan aumentar la satisfacción de los empleados, la lealtad corporativa y la retención de los trabajadores al brindar beneficios valiosos que van más allá de un salario base. Los beneficios marginales son pensados como los costos de mantener a los empleados (además, por supuesto, del salario).

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1. Duening & Ivancevich, 2003
2. Kulik, 2004
3. Departamento del Interior de los Estados Unidos, 2004
4. Heathfield, Las evaluaciones de desempeño no funcionan
5. Bacal, 1999
6. Kulik, 2004
7. Fukami, Evaluación del desempeño, 2007
8. Gestión por objetivos—Smart, 2007
9. Kulik, 2004
10. Kulik, 2004
11. Fórmula 2+2, 2004