1.5: El liderazgo en el siglo XXI

Los avances tecnológicos han llevado al mundo desde la era industrial a la era de la información. Porter-O'Grady y Malloch (2011) describen cuatro factores, derivados de la tecnología, que están contribuyendo al aumento de las demandas dentro de la atención de la salud y están asociados con un agotamiento de recursos: (1) cambio sin fin; (2) disponibilidad de información; (3) conocimiento como utilidad más que como posesión con conocimiento usuarios accediendo al conocimiento adecuado en el lugar y momento adecuados; y 4) avances rápidos que están cambiando la relación de servicio (es decir, procedimientos asistidos por tecnología, que han reducido el número y la duración de las estancias hospitalarias). El Dr. Keith A. Bezanson, el ex director canadiense del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, concluyó en una conferencia de las Naciones Unidas de 1994 que la sociedad vive una transformación tan profunda que es imposible pronosticar el futuro (Hibberd & Davies, 2006). Áreas de estudio innovadoras, como la ciencia de la complejidad, surgen de esta rápida convergencia de evidencia empírica en todo el mundo.

La complejidad puede describirse como los “fenómenos complejos demostrados en sistemas caracterizados por componentes interactivos no lineales, fenómenos emergentes, cambio continuo y discontinuo y resultados impredecibles” (Zimmerman, Lindberg, & Plsek, 1998, p. 263). En una cumbre internacional celebrada en la Universidad de Minnesota en 2003, un orador describió cómo el reduccionismo de Newton, que ha guiado el pensamiento científico durante 300 años, ha sido reemplazado por la ciencia de la complejidad en el siglo XXI (Hibberd & Davies, 2006). Este mismo orador destacó que

la ciencia de la complejidad puede guiar nuestra comprensión del sistema de atención médica, un sistema de múltiples capas impulsado en gran medida por la tecnología y la información que cambian rápidamente. En el cuidado de la salud... los practicantes... conforman un sistema en continua evolución debido a sus adaptaciones innovadoras, diversas y progresivas (Holanda, como se cita en Hibberd & Davies, 2006, p. 500).

Actividad esencial de aprendizaje 1.4.1

Para una comprensión más profunda de la ciencia de la complejidad y los sistemas adaptativos complejos en enfermería, vea el video corto de Pat Ebright “Teoría de sistemas adaptativos complejos” (4:30). Luego conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué es importante que el gerente de enfermería recorra la unidad de enfermería? ¿Qué le dice el “caminar”?
2. ¿A qué se refiere Pat Ebright cuando comenta sobre el “vidrio de ojos [ing] over” de la pareja de una enfermera?

MacPhee (2015) describe la intervención de salud informada por complejidad como un sistema. En este sistema, la toma de decisiones se distribuye entre los miembros de la organización (es decir, a nivel de práctica) y los proveedores de atención de la salud animan a los pacientes y familias a asumir una mayor responsabilidad personal y propiedad de su atención.

Cada individuo tiene la capacidad de liderar, administrar o seguir según sea necesario. El flujo entre estos roles fomenta un ambiente empoderador que disminuye el miedo y el silencio organizacional sobre asuntos que son críticos para los pacientes, el personal y los resultados organizacionales (MacPhee, 2015, p. 13).

¿Qué tipo de liderazgo de enfermería se llama en la era de la ciencia de la complejidad? Los expertos enfatizan que los líderes de enfermería deben comprender los principios de un sistema adaptativo complejo, apoyando el cambio asegurando que la confianza, la toma de riesgos y la flexibilidad florezcan, permitiendo así que surjan nuevas ideas (Pangman & Pangman, 2010). Traducido a la acción, esto requiere que los líderes miren a la organización a través de la lente de la complejidad, con líderes de unidad permitiendo que surjan problemas en la unidad. Los líderes utilizan una visión lo suficientemente buena para resolver dificultades al permitir que las personas desarrollen y utilicen enfoques innovadores dentro de su entorno de trabajo, en lugar de proporcionar direcciones específicas. Pangman y Pangman enfatizan la necesidad de que el líder enfermero equilibre los datos (relojería) y la intuición (swarmware) circulando por el lugar de trabajo, observando y brindando apoyo o sugiriendo una forma diferente de hacer las cosas cuando se identifica un problema. Las diferencias reales que ocurren entre los objetivos organizacionales y el desempeño cotidiano de la unidad (paradoja y tensión) se identifican a través de la apertura del líder a desafiar a las “vacas sagradas”, esas ideas o sistemas que generalmente se consideran más allá del cuestionamiento o por encima de la crítica. El líder es consciente de las diferentes redes formales e informales (sistemas de sombra) que influyen en el comportamiento del personal. Esta conciencia guía al líder en la exploración y aval de diferentes puntos de vista. En general, el líder valora tanto la cooperación como la competencia entre el personal, al darse cuenta de que ambos comportamientos, cuando se fomentan y se guían, pueden conducir a un aumento de la productividad (Pangman & Pangman, 2010).

Estilos de liderazgo enfocados en las relaciones

Las teorías de liderazgo basadas en situaciones y contingencias, más populares de 1950 a 1980, sugieren que ningún estilo de liderazgo es ideal para cada situación. El liderazgo debe adaptarse de acuerdo a las necesidades del líder, los empleados y el medio ambiente (Marquis & Huston, 2015). Algunos ejemplos de respuestas a la creciente complejidad de nuestro sistema incluyen estilos de liderazgo centrados en las relaciones, como el liderazgo basado en fortalezas, en el que los líderes se esfuerzan por empoderar las fortalezas de los trabajadores en lugar de identificar problemas (Wong, 2012) y auténticos o congruentes liderazgo, en el que los seguidores se inspiran para actuar (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009). Robert Greenleaf defendió el liderazgo de servicio, en el que las responsabilidades principales de los líderes son el servicio a los demás y el reconocimiento de que el papel de las organizaciones es crear personas que puedan construir un mañana mejor (Parris & Peachey, 2013). Por el contrario, la teoría del agente principal enfatiza que el líder debe brindar incentivos para que los seguidores actúen en el mejor interés de la organización, ya que no todos los seguidores están inspirados para actuar en el mejor interés del líder o empleador.

Otro estilo de liderazgo de enfermería centrado en las relaciones que se abraza ampliamente en América del Norte es el estilo de liderazgo transformacional. Estos líderes demuestran cuatro características predominantes que incluyen influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración idealizada. Son sensibles a los requerimientos de los demás y se esfuerzan por realinear la cultura organizacional existente con una nueva visión (Bass & Avolio, 1993). El liderazgo feminista, fundado en los principios del liderazgo transformacional, enfatiza aún más una ética de cuidado expresada a través del uso de habilidades colaborativas, relacionales y el desarrollo de metas organizacionales equitativas y empoderadoras de género (Christensen, 2011).

El liderazgo cuántico, una respuesta directa al cambio constante presente en el entorno complejo, “se basa en el liderazgo transformacional y sugiere que los líderes deben trabajar juntos con los subordinados para identificar objetivos comunes, explotar oportunidades y empoderar al personal para tomar decisiones” (Marquis & Huston, 2015, p. 63). Otro estilo de liderazgo, desarrollado en respuesta a la creciente complejidad de temas estratégicos de carácter interfuncional, es el liderazgo díada, que implica el desarrollo de mini equipos compuestos por dos o más individuos. Sanford y Moore (2015) describieron el liderazgo de la díada como “un modelo de liderazgo formal en el que dos individuos con diferentes conjuntos de habilidades, educación y antecedentes se emparejan para cumplir mejor la misión de la organización” (p. 7).

Estilos de liderazgo enfocados en tareas

La literatura abunda en ejemplos de estilos de liderazgo enfocados en tareas que ponen énfasis en la realización de tareas asignadas, más que en el desarrollo de relaciones productivas dentro del lugar de trabajo. Los estilos orientados a tareas, como el liderazgo transaccional, en el que los líderes tienden a explicar las expectativas y recompensar el buen desempeño, corregir las desviaciones de las expectativas y finalmente intentar prevenir problemas futuros (Xirasagar, 2008), pueden resultar útiles en situaciones de ritmo rápido y de alto estrés ambientes, como el servicio de urgencias. Sin embargo, otros estilos de liderazgo orientados a tareas, como el laissez-faire, que describe a líderes que se niegan a asumir la responsabilidad y que no están preocupados por los resultados organizacionales o los comportamientos de los seguidores (Avolio, Bass y Jung, 1999), pueden tener efectos perjudiciales en una organización.

La efectividad de diferentes estilos de liderazgo orientado a tareas depende de las necesidades de la organización. Otros tipos de líderes orientados a tareas que se encuentran comúnmente incluyen aquellos que manejan por excepción, que se enfocan en proporcionar corrección cuando las tareas no se completan adecuadamente; líderes instrumentales, que se enfocan en la estrategia y expedición de los resultados del trabajo más bien que en tomar decisiones basadas en valores (Antonakis y Atwater, 2002); líderes evitantes pasivos, que evitan tomar medidas hasta que los problemas se vuelven serios y se requieren acciones correctivas (Avolio, Bass & Jung, 1999); y finalmente, líderes disonantes , quienes carecen de inteligencia emocional y tienden a ser negativos, sin empatía por los seguidores (Goleman, 1998).

Actividad esencial de aprendizaje 1.4.2

Mira la charla TEDx de Joseph Trimble sobre “Cultura y liderazgo” (17:57), luego responde las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué dice Joseph Trimble que nos estamos despidiendo del estilo de liderazgo del macho alfa?
2. Trimble cuenta una historia sobre Diane, una mujer indígena de un pequeño pueblo de Alaska que fue invitada a asumir un papel de liderazgo en su organización. Ella dijo que no. Cuando le preguntaron por segunda vez, se fue a su casa a su pueblo y habló con su familia, Ancianos y líderes espirituales, antes de finalmente aceptar la oferta. Su liderazgo provocó cambios en la organización. ¿Cómo cambió la organización?
3. ¿Cuál crees que era el estilo de liderazgo de Diane?
4. ¿Qué pasó con la organización como resultado de su estilo de liderazgo culturalmente único?