6.3: Liderazgo

¿Qué significa ser líder? ¿Es un líder autoritario, franco o seguro de sí mismo? El viaje de liderazgo de muchas enfermeras principiantes suele estar plagado de errores y mucho aprendizaje. El potencial de liderazgo de enfermería es reconocido por otros proveedores de atención médica cuando alguien muestra una aptitud inherente para ser un defensor del cliente mientras trabaja para satisfacer las necesidades del cliente. Cuando el liderazgo se equipara con trabajar con clientes y equipos en lugar de “ser el jefe”, el viaje se vuelve un poco menos difícil para todos. La historia del viaje de un líder se comparte en el siguiente “Desde el campo”.

Desde el Campo

Cuando uno pasa a un rol administrativo, uno no adquiere automáticamente cualidades de liderazgo. Además, el liderazgo se desarrolla más que heredado. Los estudiantes frecuentemente equiparan el liderazgo con la gerencia. Mi entrada a la administración de enfermería, y lo que pensé que era mi primera experiencia en liderazgo, surgió como muchos otros gerentes de enfermería, el área de servicio necesitaba un gerente y fui reclutado. Había poca o ninguna orientación, y mucho menos ningún componente educativo a la gestión y/o liderazgo y efectivamente, en su momento, consideré la gestión y el liderazgo una y la misma.

De acuerdo con las eras de evolución del liderazgo descritas por Daft (2011), entré al liderazgo formal durante la Era 3, a principios de la década de 1990, una época de inestabilidad e inquietud, algo similar a nuestra situación actual en 2017. En efecto, en Saskatchewan, era una época de despidos de personal, cierres de hospitales y la primera ronda de amalgamas de juntas de salud. Los gerentes experimentados recurrieron a enfoques basados en equipos para satisfacer las necesidades del personal y las organizaciones. El liderazgo a menudo se compartía entre los líderes de equipo y los miembros, con el individuo con más conocimiento o experiencia en una situación particular tomando la iniciativa; esta colaboración horizontal condujo a una mayor motivación y compromiso de los empleados en esta era de disturbios (Daft, 2011).

Como gerente nuevo e inexperto, trabajando con un supervisor autocrático, adopté un enfoque directivo centrado en tareas para tratar con todos los empleados y situaciones. Mis intentos de facilitar el cambio, ganarme la confianza de mis subordinados y compañeros, y dirigir y garantizar una atención óptima al cliente esencialmente fracasaron. Tenía mucho que aprender. Necesitaba entender que para ser efectivo en mi labor administrativa, el cultivo del liderazgo sería crítico. Daft (2011) sostiene que el liderazgo es un acto intencional, que la mayoría de las personas no nacen con habilidades naturales de liderazgo, y cualidades, que éstas se aprenden y desarrollan.

Lo que ha evolucionado a lo largo de los años es una filosofía personal de liderazgo que encarna los roles administrativos en los que he estado. “Tanto la gestión como el liderazgo son esenciales en las organizaciones y deben integrarse de manera efectiva para llevar a un alto desempeño” (Daft, 2011, p. 15). He llegado a comprender que el liderazgo es la influencia relacional positiva (Daft, 2011), lo cual es esencial en la atención a la salud para tener un sistema de salud óptimo con la más alta calidad de atención para nuestros clientes. “Al invertir energía en las relaciones con las enfermeras, los líderes relacionales afectan positivamente la salud y el bienestar de sus enfermeras y, en última instancia, los resultados para los pacientes” (Cummings et al., 2009, p. 19).

El estilo de liderazgo que es más significativo para mí implica la formación de alianzas en el liderazgo participativo que ojalá conduzca al empoderamiento de aquellos con quienes estoy trabajando, ya sean individuos o grupos, personal o clientes. ¿Esto empieza a sonar como un cuidado colaborativo?

Clark et al. (2008) sugieren que la capacidad del líder participativo para optimizar el compromiso, la participación y la dedicación entre los empleados debe ser atractiva para un gerente que desee mantener el compromiso con la calidad del servicio, algo que todos deseamos en el cuidado de la salud. Creo que empoderar el liderazgo es el último paso adelante e implica un verdadero intercambio de visión y valores entre líderes y empleados para optimizar la atención y los resultados de calidad al cliente. Nuevamente, resuena la atención colaborativa.

Inherente a la filosofía que he adoptado es una comprensión de las necesidades y atributos del (de los) seguidor (es) y de la situación específica que nos ocupa. Esto es necesario para determinar qué enfoque sería más útil. “Las contingencias más importantes para los líderes son la situación y los seguidores” (Daft, 2011, p. 65). He aprendido a través de la experiencia que conocer a los individuos o grupos me ayuda a entender cómo abordar mejor una situación o entorno dado. Este enfoque para mí es muy parecido al liderazgo y cuidado interprofesional colaborativo.

El éxito en un rol administrativo significa ser un líder efectivo, lo que, a su vez, conduce a relaciones interprofesionales colaborativas y enfoques de atención. Pero no hay que dar por sentado un liderazgo efectivo. Mi filosofía personal de liderazgo ha evolucionado con el tiempo; la literatura apoya su valor y, a medida que me inclino hacia el retiro, sigo aprendiendo y creciendo. Recuerde siempre que el éxito y el fracaso son grandes maestros, estén abiertos a aprender de sus lecciones.

—Colleen Toye, RN, BSN, MN

Liderazgo Interprofesional

Según Health Canada (2010), la colaboración interprofesional en entornos de prestación de atención a la salud es

Trabajar en conjunto con uno o más miembros del equipo de atención médica que cada uno hace una contribución única para lograr un objetivo común, potenciando el beneficio para los pacientes. Cada individuo contribuye desde dentro de los límites de su ámbito de práctica. Es un proceso de comunicación y toma de decisiones que permite que los conocimientos y habilidades separados y compartidos de diferentes proveedores de atención influyan sinérgicamente en la atención brindada a través de actitudes y comportamientos cambiados, al tiempo que enfatiza metas y valores centrados en el paciente.

Lo importante para el liderazgo interprofesional es el marco en el que se logra esta colaboración. A diferencia de algunos modelos tradicionales de liderazgo (es decir, aquellos que son de naturaleza jerárquica), el liderazgo interprofesional se realiza y practica a través de una relación colaborativa horizontal, relacional y situacional. Este modelo de liderazgo se fomenta a través de la competencia profesional y dinámicas de equipo saludables (Anonson et al., 2009).

El liderazgo interprofesional encaja con un estilo participativo de liderazgo. A su vez, el liderazgo interprofesional se apoya en la comprensión y el desarrollo de la inteligencia emocional y la autorreflexión y en la comprensión de los conceptos de liderazgo compartido e investigación apreciativa. Estos tres conceptos se describen en detalle en los siguientes apartados. El Gobierno de Canadá (2015) calificó su esperanza para el futuro de la atención médica como “equipos interprofesionales de proveedores [que] colaboran para 'brindar un continuo coordinado de servicios' a pacientes individuales apoyados por tecnologías de información que vinculan a proveedores y entornos” (p. 71).

Inteligencia Emocional y Práctica Reflexiva

La inteligencia emocional (IE) y la práctica reflexiva son claves para la autocomprensión en el liderazgo interprofesional exitoso, y ambas son parte integral para trabajar con clientes y equipos. Si bien la IE se ha discutido en el Capítulo 1, este capítulo enfatizará su valor en términos de trabajar con clientes y equipos.

Los nuevos gerentes de enfermería rara vez tienen alguna orientación formal administrativa y de liderazgo, sin embargo, se espera que lideren individuos, equipos y áreas de servicio que a menudo son vulnerables a las emociones y al alto estrés. En términos de influencia, los líderes que exhiben una alta IE tienen un efecto en cómo los individuos siguen la dirección, interactúan entre sí y afrontan situaciones estresantes. La IE conduce a la confianza en el liderazgo y la construcción de relaciones, promoviendo el trabajo en equipo y la resolución de conflictos (Eason, 2009; Mackay, Pearson, Hogg, Fawcett, & Mercer, 2010; Samad, 2009). Gerentes con alta influencia en la IE al escuchar, enfocarse en las fortalezas de los empleados y dedicar más tiempo enfocándose en los logros, todo lo cual da como resultado un personal energizado y un mejor estado de ánimo, especialmente en tiempos vulnerables de cambio e incertidumbre (Bisaria, 2011).

Daft (2011) nos dice que tener un EI alto, ser sensibles a uno mismo y a las emociones ajenas, ayuda a los líderes a identificar el efecto que están teniendo en los seguidores y optimizar su capacidad para ajustar estilos para crear resultados positivos. Estos líderes se convierten en expertos en “leer” una situación y ajustar sus estilos en consecuencia. Los entornos de atención médica pueden cambiar de minuto a minuto. Los líderes que tengan la capacidad de leer y reaccionar de acuerdo con el entorno del momento optimizarán las habilidades de sus seguidores para rendir al máximo.

La IE a menudo se desarrolla paralelamente al crecimiento de la experiencia de la enfermera. Sin embargo, las habilidades de IE no se pueden dar por sentadas, y cada uno de nosotros necesita ser siempre conscientes para continuar utilizando estas habilidades. La EI es una habilidad crítica para aprender y aprovechar, ya sea que estés liderando, colaborando o siguiendo. Sea cual sea el rol que esté asumiendo, en una situación determinada, esta habilidad potenciará el éxito para el cliente, el equipo y usted mismo.

Desde el Campo

No todas las relaciones colegiales son fáciles, y algunas son más difíciles que otras. Hace varios años, cuando comencé a trabajar con una nueva coordinadora enfermera y un reporte directo, se hizo evidente que esta sería una de esas relaciones más difíciles. Teníamos valores y perspectivas diferentes sobre temas, nuestros enfoques gerenciales y de liderazgo fueron polos separados, y lo más importante, nuestras estrategias de comunicación con el equipo y otros profesionales fueron incongruentes. En ese momento, creía que mis estrategias y enfoques eran superiores y, en lugar de escuchar, enfocarme y construir sobre las fortalezas y logros de este empleado, me enfoqué en los déficits y debilidades de este individuo. Nuestras diferencias llevaron a algún tipo de lucha a diario. Si bien presumimos que el conflicto entre nosotros no era evidente para el resto del equipo, no podría haber estado más equivocado. Se necesitó un empleado bastante valiente para informarme que nuestras diferencias estaban teniendo un efecto negativo en el equipo y que la moral pronto estaría en su punto más bajo histórico.

En retrospectiva, ¿habría ayudado si ese valiente empleado hubiera acudido antes a mí? Solo puedo suponer que la intervención del empleado puede haberse vuelto de negativo a positivo, y tal vez habría reconsiderado mi enfoque y hubiera sido mucho más útil para este nuevo coordinador. El enfoque diferente habría impedido una disminución sustantiva en la moral de los equipos. Sin embargo, no sucedió —el coordinador dejó la dependencia dentro del año. Otra sorpresa para mí, y una de mis lecciones más poderosas como líder, fue que el impacto negativo en el equipo tardó varios meses en resolverse.

—Colleen Toye, RN, BSN, MN

La práctica reflexiva tiene muchos paralelismos con la inteligencia emocional. La práctica reflexiva es la capacidad de examinar acciones y experiencias con el resultado del desarrollo de la práctica y la mejora del conocimiento clínico (Caldwell & Grobbel, 2013). Según el Colegio de Enfermeras de Ontario (2015), la práctica reflexiva beneficia no solo a la enfermera, sino también a los clientes. Para la enfermera, la práctica reflexiva mejora el pensamiento crítico; optimiza el empoderamiento de la enfermera; proporciona una mayor autoconciencia; y potencia el crecimiento personal y profesional. Para el cliente, la práctica reflexiva mejora la calidad de atención del cliente y los resultados del cliente (College of Nurses of Ontario, 2015).

La práctica reflexiva enseña la importancia de la escucha activa, que no llega fácilmente a muchas personas. A medida que reflexiona sobre las reuniones en las que ha participado, puede comenzar a comprender que aunque proporcionó con entusiasmo su perspectiva y sugerencias, no estuvo tan atento a los puntos de vista y las ideas potenciales de otros, que pueden haber sido enfoques diversos, valiosos y creativos para la resolución de problemas. Practicar concienzudamente la escucha activa abre las puertas para una planeación integral, ya sea la atención al cliente o la programación.

En entrevista con la enfermera canadiense, se le preguntó a David Byres, un enfermero líder registrado con experiencia en roles de atención directa así como roles de liderazgo formal de alto perfil, “¿Cuál es el mejor consejo profesional que has recibido”? Su respuesta: “Escucha para aprender y aprender a escuchar” (Huron, 2017, p. 38).

La práctica reflexiva y la escucha activa ayudan al individuo a involucrarse más profundamente con el personal, otras disciplinas, clientes y familias. La habilidad de escuchar suele estar infravalorada, cuando de hecho es uno de los componentes más críticos de la comunicación dentro del liderazgo y la colaboración interprofesionales. A medida que los estudiantes desarrollan inteligencia emocional y práctica reflexiva, se produce una profunda conciencia de sí mismo y de los demás. Estos elementos clave para el liderazgo interprofesional apoyan las relaciones con otros profesionales y clientes.

Liderazgo Compartido

Dentro de un marco de práctica basada en equipo y colaboración, el liderazgo interprofesional es un liderazgo compartido. Todos los practicantes deben reconocer la necesidad de liderazgo situacional, ajustado de acuerdo a las necesidades del cliente y familia, y las competencias profesionales para satisfacer esas necesidades (Anonson et al., 2009).

El liderazgo compartido puede complicarse cuando el equipo interprofesional requiere un cambio de líder basado en un cambio en las necesidades y atención del cliente (Sanford & Moore, 2015). Esto sucede regularmente con clientes complejos en todos los entornos, y particularmente en el entorno comunitario. Por ejemplo, las necesidades médicas de un cliente pueden ser estables y directas, pero sus necesidades emocionales o sociales permanecen. Idealmente en esta situación, el liderazgo del equipo interprofesional pasa de la medicina al trabajo social o servicios de salud mental (Sanford & Moore, 2015).

Anonson et al. (2009) estudiaron a los participantes que fueron unánimes en sus opiniones de que la práctica interprofesional efectiva basada en equipos es el marco más beneficioso para los resultados exitosos de los clientes, específicamente para clientes con necesidades y circunstancias complejas. Además, estos autores encontraron que el liderazgo del equipo se veía como una responsabilidad compartida del equipo en su conjunto. Dada la naturaleza de este enfoque colaborativo basado en equipos que es ideal para nuestro número cada vez mayor de clientes con necesidades complejas, todos los profesionales requieren conocimientos, habilidades y habilidades de liderazgo, así como conocimiento de la práctica de liderazgo compartido.

En última instancia, el compromiso con el resultado del cliente en lugar de la disciplina profesional propia es el objetivo de los equipos de atención de salud colaborativos (Anonson et al., 2009). Aquí es donde la escucha activa, la confianza y la construcción de relaciones, la inteligencia emocional y la práctica reflexiva se vuelven críticos, para fortalecerse dentro de ese rol de liderazgo, mientras que realmente comprende las distintas necesidades del cliente y lo que cada disciplina tiene para ofrecer a los clientes individuales.

Indagación Apreciativa

El líder participativo abraza la participación grupal en la toma de decisiones. Esta implicación fomenta la comprensión de los temas por parte de quienes deben llevar a cabo las decisiones ya que los miembros del equipo están más comprometidos con las acciones cuando han estado involucrados en la toma de decisiones (Darvish & Faezeh, 2011; Daft, 2011). El liderazgo participativo se adapta a la estrategia de indagación apreciativa ya que involucra a individuos, equipos y a la organización (Daft, 2011). Es más probable que se produzca un cambio significativo cuando los más afectados tengan la oportunidad de decidir ellos mismos sobre los cambios (Pan & Howard, 2010).

La indagación apreciativa (IA) refuerza las acciones positivas, centrándose en aprender de los éxitos y en lo que está funcionando bien para crear el futuro deseado (Browne, 2008; Daft, 2011). Faure (2006) enmarca la IA como un método de cambio positivo en el que el foco está en lo que funciona en lugar de iluminar lo que no funciona, y sugiere que el esfuerzo de cambio debe comenzar preguntando: “¿Qué funciona mejor y de qué queremos más?” Según Browne (2008):

La IA se basa en la simple idea de que los seres humanos se mueven en la dirección de lo que preguntamos. Cuando los grupos consultan problemas y conflictos humanos, muchas veces magnifican inadvertidamente los mismos problemas que esperaban resolver. Por el contrario, cuando los grupos estudian valores y logros humanos exaltados, como experiencias pico, mejores prácticas y logros dignos, estos fenómenos tienden a florecer. (p. 1)

La IA optimiza la mejora continua y tiene muchas aplicaciones, incluido el desarrollo de equipos, el trabajo en equipo de múltiples agencias, la participación de los usuarios del servicio, los proyectos organizacionales y el cambio cultural positivo (McAllister y Luckcock, 2009). La IA brinda oportunidades para la voz individual a través de un proceso de cuatro fases:

1. Descubrimiento o apreciación, donde los individuos identifican y comparten lo mejor de lo que existe.
2. Soñar o imaginarse, donde el grupo imagina lo que podría ser y crea una visión compartida del mejor futuro posible fuera de los límites tradicionales de lo que se hizo en el pasado.
3. Diseñar o coconstruir, donde se hacen planes sobre lo que la organización necesita hacer para llegar a donde quiera. Esta fase prepara el escenario para una práctica nueva e innovadora.
4. Destino o sostenimiento, donde el grupo traduce planes en pasos de acción y se compromete con la implementación y evaluación del nuevo diseño o cambios (Daft, 2011; McAllister & Luckcock, 2009; Pan & Howard, 2010; Richer, Ritchie, & Marchionni, 2010). El grupo valora el enfoque positivo de la IA y está dispuesto a trabajar juntos usando una estrategia de IA. Una vez iniciado el proceso, se lleva a cabo a lo largo de varias sesiones.

Consulta Apreciativa Aplicada

La siguiente sección proporciona como ejemplo de cómo se pueden aplicar satisfactoriamente las cuatro fases de la indagación apreciativa.

Descubrimiento. Se reunió un grupo multidisciplinario que incluyó un representante del cliente y un facilitador. El grupo comenzó a descubrir pensando en las fortalezas y mejores prácticas de la organización o en experiencias positivas de los clientes. Se presentaron al grupo las siguientes ideas y preguntas de discusión, adaptadas de Lewis et al. (2006) y Jones (2010).

¿Cuándo estás más comprometido en el trabajo y qué es lo que más valoras de ti mismo y de la organización? Describir una estancia hospitalaria positiva desde la perspectiva del cliente. Describir una experiencia positiva con un plan de alta y ejecución (desde la perspectiva del personal y la perspectiva del cliente). Comparta un proceso sobre el que haya escuchado o leído que considere que puede mejorar la planificación del alta.

Cada idea o pregunta de discusión se presentó en un gran cartel, y se invitó a los participantes a compartir sus respuestas en notas adhesivas, que luego se aplicaron a los carteles. Surgieron los siguientes temas:

1. El personal está más involucrado en el trabajo cuando el equipo y todos los proveedores de atención involucrados en la atención de un cliente se comunican y trabajan bien juntos, cuando se cumplen los plazos para diagnósticos y tratamientos, y cuando hay tiempo para discutir las preocupaciones con el cliente y la familia.
2. El personal valora la capacidad de brindar atención al cliente de calidad. El personal valora la autonomía, la buena comunicación y las áreas de servicio que confían y respetan mutuamente. Es tan buena sensación cuando el personal de otra área de servicio llama para decir “gracias” por la excelente información del traslado.
3. Desde la perspectiva del cliente, se reveló que es importante estar informado, sentirse escuchado por los proveedores de atención, incluido su médico, y estar muy involucrado en sus decisiones de planificación de la atención, incluidos los planes para el hogar o para la atención a largo plazo.
4. El personal y los clientes describieron una experiencia de alta efectiva como aquella que es aportada por el cliente y todos los proveedores de atención involucrados, una que es escrita y entendida por el cliente, y otra que se inicia poco después de que el cliente es ingresado en el hospital. El grupo describió dos situaciones en las que esto ha ocurrido.
5. Dos individuos compartieron que han leído sobre un nuevo proceso llamado “D menos tres”, que está relacionado con identificar la preparación anticipada del cliente para el alta dentro de los tres días.

Durante la etapa de descubrimiento, el grupo se estaba conociendo y se estaban desarrollando relaciones positivas.

Sueño. El grupo dio el siguiente paso y comenzó a pensar en “lo que podría ser” si esos temas en el descubrimiento se convirtieran en la norma (Daft, 2011). El grupo se identificó rápidamente y estuvo de acuerdo en que el estado futuro deseado es una atención al cliente segura y de alta calidad que incluye diagnósticos y tratamientos oportunos durante toda la estadía hospitalaria del cliente y más allá del alta del cliente o traslado a otra instalación. Esta visión deseada incluyó un equipo bien informado, un cliente bien informado que entiende su progreso médico y la duración anticipada de la estadía hospitalaria, y un plan de alta que se crea con el cliente. Subyacente a esta visión está la dignidad y el respeto a todos. Las relaciones y la confianza dentro del grupo continuaron creciendo.

Diseño. La planeación comenzó aquí en términos de transformar la visión en realidad. El grupo llegó a un consenso de que el personal de todos los departamentos dentro del hospital y atención domiciliaria debe trabajar de cerca y ser altamente comunicativo de manera regular, y que el cliente debe tener un alto nivel de compromiso con respecto a sus actividades de atención y planificación de la atención de alta. El grupo coincidió que el médico es un componente integral del equipo con las mismas responsabilidades de comunicación y relación que el resto del equipo. Ideas para procesos mejorados materializados.

Destino. Se determinaron los leads de proceso y el grupo se comprometió a iniciar y evaluar los siguientes pasos de acción:

• Implementar rondas multidisciplinarias diarias en la unidad médica con enfoque en el progreso del cliente y la planificación del alta. Se establecerá el plomo de alta para cada cliente y se mantendrá una estrecha comunicación con el cliente y el equipo. Los planes de alta serán por escrito y disponibles para todos los miembros del equipo en el hospital, en atención domiciliaria y para el cliente.
• Crear un folleto informativo específico para el cliente que contenga información relevante y preguntas para que el cliente considere en preparación para el alta.
• La necesidad de evaluación de cuidados a largo plazo será establecida por el cliente y el equipo multidisciplinario una vez que el cliente esté estable y las necesidades de atención sean evidentes. Si las necesidades del cliente pueden ser atendidas en casa, esa evaluación se completará en el hogar, al igual que la espera de una colocación. Si el cliente necesita permanecer en atención las 24 horas, un traslado a una instalación periférica se discutirá con el cliente y la familia mucho antes del traslado.
• La unidad médica restablecerá el uso de las pautas de duración esperada de estadía. El representante médico en el grupo brindará apoyo educativo a todos los médicos ingresantes.
• “D menos tres” será investigado por representantes del hospital y atención domiciliaria.

La fase de descubrimiento debería realizarse nuevamente, luego de la implementación de acciones para asegurar la reflexión continua y la sustentabilidad (Richer et al., 2010).

Este fue un inicio para el hospital y así comenzó el cambio positivo para la planeación del alta ya que se relacionaba con el cliente, la familia, y el trabajo del equipo multidisciplinario. La clave del éxito fue enmarcar los temas de manera positiva, en la construcción de relaciones y confianza, y en el potencial humano para co-crear un futuro mejor (Daft, 2011; Richer et al., 2010).