7.3: Ventaja competitiva
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Los tres negocios tienen una ventaja competitiva. ¿Qué significa cuando una empresa tiene una ventaja competitiva? ¿Cuáles son los factores que influyen en ello? Según Michael Porter en su libro “Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior”, se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando puede sostener ganancias que superan el promedio de la industria. Porter identificó dos tipos básicos de ventaja competitiva:
- Ventaja de costos: Cuando la firma puede entregar los mismos beneficios que la competencia pero a un costo menor. McDonald's y Walmart utilizan economías de escala para mantener su ventaja de costos.
- Ventaja de diferenciación: Cuando una empresa puede entregar beneficios que superan los de los productos competidores. Los productos innovadores de Apple que se complementan entre sí y comparten el mismo sistema operativo ofrecen un producto único que brinda a los consumidores una sensación de exclusividad, y sus programas de intercambio generan lealtad al consumidor.
La pregunta, entonces, es: ¿Cómo puede la tecnología de la información ser un factor para lograr una ventaja competitiva? Exploraremos esta pregunta usando:
- Dos herramientas de análisis del libro de Porter “Ventaja competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior:
- La cadena de valor
- El modelo de las Cinco Fuerzas.
- El análisis de Porter en su artículo de 2001 “Estrategia e Internet”.
La cadena de valor
En su libro, Porter analiza las bases de la ventaja competitiva y describe cómo una empresa puede lograrla utilizando la cadena de valor como marco de trabajo. Una cadena de valor es un modelo de negocio paso a paso que transforma un producto o servicio de una idea (es decir, materiales) a la realidad (es decir, productos o servicios). Las cadenas de valor ayudan a aumentar la eficiencia de un negocio para que el negocio pueda entregar el mayor valor (es decir, ganancias) por el menor costo posible. Cada paso (o actividad) en la cadena de valor contribuye al valor general de un producto o servicio. Si bien la cadena de valor puede no ser un modelo perfecto para cada tipo de empresa, sí proporciona una manera de analizar cómo una empresa está produciendo valor.
La cadena de valor está conformada por dos conjuntos de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Examinaremos brevemente estas actividades y discutiremos cómo la tecnología de la información puede crear valor al contribuir a la ventaja de costos o la ventaja de diferenciación, o ambas.
Las actividades principales son las funciones que impactan directamente en la creación de un producto o servicio, sus ventas y el servicio postventa. El objetivo de las actividades primarias es agregar más valor del que cuestan. Las actividades principales son:
- Logística de entrada: Compra, recepción y almacenamiento de materias primas. La tecnología de la información puede hacer que estos procesos sean más eficientes, como con los sistemas de gestión de la cadena de suministro, que permiten a los proveedores administrar su propio inventario. Starbucks cuenta con compradores de café designados por la compañía que seleccionan los granos de café de la mejor calidad de productores en América Latina, África y Asia.
- Operaciones: Cualquier parte de un negocio involucrada en la conversión de las materias primas en los productos o servicios finales forma parte de las operaciones. Desde la manufactura hasta la gestión de procesos de negocio (cubierta en el capítulo 8), la tecnología de la información puede proporcionar procesos más eficientes e incrementar la innovación a través de los flujos
- Logística de salida: Estas funciones incluyen el procesamiento de pedidos y el almacenamiento necesarios para llevar el producto al cliente. Al igual que con la logística entrante, TI puede mejorar los procesos, como permitir verificaciones de inventario en tiempo real. La TI también puede ser un mecanismo de entrega en sí mismo.
- Marketing/Sales: Las funciones que incitarán a los compradores a comprar los productos (publicidad, salesforce) forman parte de las ventas y el marketing. La tecnología de la información se utiliza en casi todos los aspectos de esta actividad. Desde publicidad en línea hasta encuestas en línea, TI puede innovar en el diseño de productos y llegar a los clientes como nunca antes. El sitio web de la compañía puede ser un canal de ventas en sí.
- Servicio: Las funciones que realiza una empresa después de la compra del producto, como la instalación, la atención al cliente, la resolución de quejas y la reparación para mantener y mejorar su valor, forman parte de la actividad de servicio. El servicio también se puede mejorar a través de la tecnología, incluyendo servicios de soporte a través de sitios web y bases de conocimiento.
Las actividades de apoyo son las funciones en una organización que apoyan y abarcan todas las actividades primarias. Las actividades de apoyo son:
- Infraestructura de la empresa: Funciones organizacionales como finanzas, contabilidad, sistemas ERP (cubiertos en el capítulo 9) y control de calidad, todo lo cual depende de la tecnología de la información.
- Desarrollo tecnológico: Los avances e innovaciones tecnológicas apoyan las actividades primarias. Estos avances se integran luego en toda la compañía para agregar valor en diferentes departamentos. La tecnología de la información caería específicamente en esta actividad.
- Adquisiciones: Adquirir las materias primas utilizadas en la creación de productos y servicios se denomina adquisición. El comercio electrónico de empresa a empresa se puede utilizar para mejorar la adquisición de materiales.
Una cadena de valor es una herramienta poderosa para analizar y descomponer una empresa en sus actividades relevantes que resultan en precios más altos y menores costos, al comprender cómo se conectan estas actividades y los objetivos estratégicos de la compañía, las empresas pueden identificar sus competencias centrales y conocer cómo la tecnología de la información puede ser utilizada para lograr una ventaja competitiva.
Mira este ejemplo del análisis del modelo de la cadena de valor de Starbucks que incluye un breve video de Prableen Bajpai: Analizando el modelo de cadena de valor de Starbucks.
Cinco Fuerzas de Porter
Porter reconoció que otros factores podrían impactar el beneficio de una compañía además de la competencia de sus rivales. Desarrolló el modelo de “cinco fuerzas” como marco para analizar la competencia en una industria y sus fortalezas y debilidades. El modelo consta de cinco elementos, cada uno de los cuales juega un papel en la determinación de la rentabilidad promedio de una industria.
En 2001, Porter escribió un artículo titulado” Estrategia e Internet”, en el que toma este modelo y analiza cómo Internet (y TI) impacta en la rentabilidad de una industria. Si bien los detalles del modelo difieren de una industria a otra, su estructura general de las cinco fuerzas es universal. Echemos un vistazo a cómo Internet juega un papel en el modelo de cinco fuerzas de Porter:
- Amenaza de nuevos participantes: Cuanto más fácil sea ingresar a una industria, más difícil será obtener ganancias en esa industria. Internet tiene un efecto general de facilitar el ingreso a las industrias. Las barreras tradicionales como la necesidad de una tienda física y la fuerza de ventas para vender bienes y servicios se reducen drásticamente. Los punto-COMs se multiplicaron por esa misma razón: Todo lo que un competidor tiene que hacer es configurar un sitio web. El alcance geográfico de Internet permite a competidores distantes competir más directamente con una firma local. Por ejemplo, un fabricante en el norte de California puede ahora tener que competir contra un fabricante en el sur de Estados Unidos, donde los salarios son más bajos.
- Amenaza de productos sustitutos: ¿Con qué facilidad se puede reemplazar un producto o servicio por otra cosa? Cuantos más tipos de productos o servicios puedan satisfacer una necesidad particular, y menor será la rentabilidad en una industria. Por ejemplo, la llegada del teléfono móvil ha reemplazado la necesidad de buscapersonas. Internet ha hecho que la gente esté más consciente de los productos sustitutos, lo que ha reducido las ganancias de la industria en esas industrias que están siendo Cualquier industria en la que la información digitalizada pueda reemplazar bienes materiales como libros, música, software corre un riesgo particular (Piense, por ejemplo, Kindle y Spotify de Amazon).
- Poder de Negociación de los Proveedores: Las empresas pueden encontrar más fácilmente proveedores alternativos y comparar precios más fácilmente. Cuando existe un único proveedor, entonces la empresa está a merced del proveedor. Por ejemplo, si solo una compañía fabrica el chip controlador para un motor de automóvil, esa compañía puede controlar el precio, al menos hasta cierto punto. Internet ha dado a las empresas acceso a más proveedores, lo que ha hecho bajar los precios. Por otro lado, los proveedores ahora también tienen la capacidad de vender directamente a los clientes. A medida que las empresas utilizan la TI para integrar su cadena de suministro, los proveedores participantes prosperarán al bloquear a los clientes y aumentar los costos de conmutación.
- Poder de negociación de los clientes: Una empresa que es el único proveedor de un producto único tiene la capacidad de controlar los precios. Pero Internet ha dado a los clientes acceso a información sobre productos y más opciones (pequeñas y grandes empresas) para elegir.
- Amenaza de productos sustitutos: Cuantos más competidores en una industria, más grande se vuelve el precio de un factor. La visibilidad de las aplicaciones de Internet en la Web hace que los sistemas propietarios sean más difíciles de mantener en secreto. Es sencillo copiar la tecnología, por lo que las innovaciones no durarán tanto. Por ejemplo, Sony Reader se lanzó en 2006, seguido de Amazon Kindle en 2007, y apenas dos años después, Barnes y Noble Nook, que fue la unidad más vendida en Estados Unidos antes de que el iPad (con la aplicación de lectura incorporada iBooks) llegara al mercado en 2010. (Wikipedia: E-Reader, 2020)
Según este modelo, la rentabilidad promedio de la compañía depende de la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas. Si las cinco fuerzas son intensas, por ejemplo, en la industria aérea, casi ninguna compañía obtiene un beneficio enorme. Si las fuerzas son suaves, por ejemplo, la industria de los refrescos, hay espacio para mayores ganancias. Internet brinda mejores oportunidades para que las empresas establezcan una ventaja estratégica al impulsar la eficiencia de diversas maneras, como veremos en la siguiente sección. Sin embargo, Internet también tiende a amortiguar el poder de negociación de los proveedores y aumentar la amenaza de productos sustitutos al facilitar que los compradores y vendedores hagan negocios. Así, Internet (y, por extensión, la tecnología de la información en general) tiene el impacto general de aumentar la competencia y disminuir la rentabilidad. Esta es la gran paradoja de internet.
Si bien Internet ciertamente ha producido muchos grandes ganadores, los ganadores generales han sido los consumidores, a quienes se les ha dado un mercado cada vez mayor de productos y servicios y precios más bajos.
Referencias
Bajpai, P (2020). Análisis del modelo de cadena de valor de Starbucks. Recuperado el 16 de agosto de 2020, de https://www.investopedia.com/articles/investing/103114/starbucks-example-value-chain-model.asp
Porter, M. (2001). Estrategia e Internet. Harvard Business Review. Recuperado el 20 de agosto de 2020, de http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html