8: Procesos de Negocio

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar con éxito este capítulo, usted será capaz de:

• definir el término proceso de negocio;
• identificar los diferentes sistemas necesarios para apoyar los procesos de negocio en una organización;
• explicar el valor de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP);
• explicar cómo funcionan la gestión de procesos de negocio y la reingeniería de procesos de negocio; y
• comprender cómo la tecnología de la información combinada con los procesos de negocio puede aportar una ventaja competitiva a una organización.

Introducción

El cuarto componente de los sistemas de información es el proceso. Pero, ¿qué es un proceso y cómo se vincula a los sistemas de información? Y ¿de qué manera los procesos tienen un papel en los negocios? Este capítulo buscará responder esas preguntas y también describir cómo se pueden utilizar los procesos de negocio para obtener una ventaja estratégica.

¿Qué es un proceso de negocio?

Todos hemos escuchado el término proceso antes, pero ¿qué significa exactamente? Un proceso es una serie de tareas que se completan para lograr una meta. Un proceso de negocio, por lo tanto, es un proceso que se enfoca en lograr una meta para un negocio. Si has trabajado en un entorno de negocios, has participado en un proceso de negocio. Cualquier cosa, desde un proceso simple para hacer un sándwich en Subway hasta construir un transbordador espacial utiliza uno o más procesos comerciales.

Los procesos son algo por lo que las empresas pasan todos los días para cumplir con su misión. Cuanto mejores sean sus procesos, más efectivo será el negocio. Algunos negocios ven sus procesos como una estrategia para lograr una ventaja competitiva. Un proceso que logre su objetivo de una manera única puede diferenciar a una empresa. Un proceso que elimina costos puede permitir a una empresa bajar sus precios (o retener más ganancias).

Documentar un proceso

Todos los días, cada uno de nosotros conducirá muchos procesos sin siquiera pensar en ellos: prepararnos para trabajar, usar un cajero automático, leer nuestro correo electrónico, etc. pero a medida que los procesos se vuelven más complejos, necesitan ser documentados. Para las empresas, es fundamental hacer esto, porque les permite asegurar el control sobre cómo se llevan a cabo las actividades en su organización. También permite la estandarización: McDonald's tiene el mismo proceso para construir un Big Mac en todos sus restaurantes.

La forma más sencilla de documentar un proceso es simplemente crear una lista. La lista muestra cada paso en el proceso; cada paso se puede marcar al finalizar. Por ejemplo, un proceso simple, como cómo crear una cuenta en eBay, podría verse así:

1. Ir a ebay.com.
2. Haga clic en “registrarse”.
3. Ingresa tus datos de contacto en la casilla “Cuéntanos sobre ti”.
4. Elige tu ID de usuario y contraseña.
5. Acepte el Acuerdo del Usuario y la Política de Privacidad haciendo clic en “Enviar”.

Para procesos que no son tan sencillos, documentar el proceso como una lista de verificación puede no ser suficiente. Por ejemplo, aquí está el proceso para determinar si un artículo para un término necesita ser agregado a Wikipedia:

1. Busca en Wikipedia para determinar si el término ya existe.
2. Si se encuentra el término, entonces ya está escrito un artículo, por lo que hay que pensar en otro término. Ir a 1.
3. Si no se encuentra el término, entonces mira para ver si hay un término relacionado.
4. Si hay un término relacionado, entonces crea una redirección.
5. Si no hay un término relacionado, entonces crea un nuevo artículo.

Este procedimiento es relativamente sencillo —de hecho, tiene el mismo número de pasos que el ejemplo anterior— pero debido a que tiene algunos puntos de decisión, es más difícil rastrear con una simple lista. En estos casos, puede tener más sentido usar un diagrama para documentar el proceso:

Diagrama de proceso para determinar si se debe agregar un nuevo término a Wikipedia. (Dominio público)

Administración de documentación de procesos de negocio

A medida que las organizaciones comienzan a documentar sus procesos, se convierte en una tarea administrativa hacer un seguimiento de ellos. A medida que los procesos cambian y mejoran, es importante saber cuáles son los procesos más recientes. ¡También es importante administrar el proceso para que pueda actualizarse fácilmente! El requisito para gestionar la documentación de los procesos ha sido uno de los motores de la creación del sistema de gestión documental. Un sistema de gestión de documentos almacena y rastrea documentos y soporta las siguientes funciones:

• Versiones y marcas de tiempo. El sistema de gestión documental mantendrá múltiples versiones de documentos. La versión más reciente de un documento es fácil de identificar y se entregará por defecto.
• Aprobaciones y flujos de trabajo. Cuando es necesario cambiar un proceso, el sistema gestionará tanto el acceso a los documentos para su edición como el enrutamiento del documento para su aprobación.
• Comunicación. Cuando un proceso cambia, quienes implementan el proceso necesitan ser conscientes de los cambios. Un sistema de gestión documental notificará a las personas apropiadas cuando se apruebe un cambio a un documento.

Por supuesto, los sistemas de gestión documental no solo se utilizan para administrar la documentación de procesos de negocio. En estos sistemas se manejan muchos otros tipos de documentos, como documentos legales o documentos de diseño.

Sistemas ERP

Un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) es una aplicación de software con una base de datos centralizada que se puede utilizar para administrar una empresa completa. Echemos un vistazo más de cerca a la definición de cada uno de estos componentes:

• Una aplicación de software: El sistema es una aplicación de software, lo que significa que se ha desarrollado con lógica y reglas específicas detrás de él. Tiene que ser instalado y configurado para funcionar específicamente para una organización individual.

• Con una base de datos centralizada: Todos los datos de un sistema ERP se almacenan en una única base de datos central. Esta centralización es clave para el éxito de un ERP: los datos ingresados en una parte de la compañía pueden estar inmediatamente disponibles para otras partes de la compañía.
• Eso se puede utilizar para dirigir una empresa completa: Un ERP puede ser utilizado para administrar las operaciones de toda una organización. Si así lo desean, las empresas pueden adquirir módulos para un ERP que representen diferentes funciones dentro de la organización, como finanzas, manufactura y ventas. Algunas empresas optan por comprar muchos módulos, otras eligen un subconjunto de los módulos.

Un sistema ERP no solo centraliza los datos de una organización, sino que los procesos que hace cumplir son los procesos que adopta la organización. Cuando un proveedor ERP diseña un módulo, tiene que implementar las reglas para los procesos de negocio asociados. Un punto de venta de un sistema ERP es que tiene las mejores prácticas integradas en él. En otras palabras, cuando una organización implementa un ERP, ¡también obtiene mejores prácticas mejoradas como parte del trato!

Un sistema ERP

Para muchas organizaciones, la implementación de un sistema ERP es una excelente oportunidad para mejorar sus prácticas comerciales y actualizar su software al mismo tiempo. Pero para otros, un ERP les trae un reto: ¿El proceso incrustado en el ERP es realmente mejor que el proceso que están utilizando actualmente? Y si implementan este ERP, y resulta ser el mismo que tienen todos sus competidores, ¿simplemente se volverán más como ellos, haciendo que sea mucho más difícil diferenciarse?

Marca registrada de SAP

Esta ha sido una de las críticas a los sistemas ERP: que mercantilizan los procesos de negocio, impulsando a todos los negocios a utilizar los mismos procesos y con ello perder su singularidad. La buena noticia es que los sistemas ERP también tienen la capacidad de configurarse con procesos personalizados. Para las organizaciones que desean seguir usando sus propios procesos o incluso diseñar otros nuevos, los sistemas ERP ofrecen formas de apoyar esto a través del uso de personalizaciones.

Pero hay un inconveniente en personalizar un sistema ERP: las organizaciones tienen que mantener los cambios ellas mismas. Siempre que salga una actualización del sistema ERP, cualquier organización que haya creado un proceso personalizado deberá agregar ese cambio a su ERP. Esto requerirá que alguien mantenga una lista de estos cambios y también requerirá volver a probar el sistema cada vez que se realice una actualización. Las organizaciones tendrán que luchar con esta decisión: ¿Cuándo deben seguir adelante y aceptar los procesos de mejores prácticas integrados en el sistema ERP y cuándo deben gastar los recursos para desarrollar sus propios procesos? Tiene más sentido personalizar solo aquellos procesos que son críticos para la ventaja competitiva de la empresa.

Algunos de los proveedores de ERP más conocidos son SAP, Microsoft y Oracle.

Gestión de Procesos de Negocio

Las organizaciones que se toman en serio la mejora de sus procesos de negocio también crearán estructuras para administrar esos procesos. La gestión de procesos de negocios (BPM) puede considerarse como un esfuerzo intencional para planificar, documentar, implementar y distribuir los procesos de negocios de una organización con el apoyo de la tecnología de la información.

BPM es más que solo automatizar algunos pasos simples. Si bien la automatización puede hacer que un negocio sea más eficiente, no puede usarse para proporcionar una ventaja competitiva. BPM, por otro lado, puede ser una parte integral de crear esa ventaja.

No todos los procesos de una organización deben ser manejados de esta manera. Una organización debe buscar procesos que sean esenciales para el funcionamiento del negocio y aquellos que puedan ser utilizados para traer una ventaja competitiva. Los mejores procesos a tener en cuenta son aquellos que incluyen empleados de múltiples departamentos, aquellos que requieren toma de decisiones que no se pueden automatizar fácilmente y procesos que cambian en función de las circunstancias.

Para dejar esto claro, echemos un vistazo a un ejemplo.

Supongamos que un minorista de ropa grande busca obtener una ventaja competitiva a través de un servicio al cliente superior. Como parte de esto, crean un grupo de trabajo para desarrollar una política de devoluciones de última generación que permita a los clientes devolver cualquier prenda de vestir, sin hacer preguntas. La organización decide también que, para proteger la ventaja competitiva que traerá esta política de devoluciones, desarrollarán su propia personalización a su sistema ERP para implementar esta política de devoluciones. A medida que se preparan para implementar el sistema, invierten en capacitación para todos sus empleados de servicio al cliente, mostrándoles cómo usar el nuevo sistema y específicamente cómo procesar las devoluciones. Una vez implementado el proceso de devoluciones actualizado, la organización podrá medir varios indicadores clave sobre las devoluciones que les permitirán ajustar la política según sea necesario. Por ejemplo, si encuentran que muchas mujeres están devolviendo sus vestidos de alta gama después de usarlos una vez, podrían implementar un cambio en el proceso que limite —digamos, a catorce días— el tiempo posterior a la compra original en que se pueda devolver un artículo. A medida que se realizan cambios en la política de devoluciones, los cambios se implementan a través de comunicaciones internas, y se realizan actualizaciones al procesamiento de devoluciones en el sistema. En nuestro ejemplo, el sistema ya no permitiría que se devolviera un vestido después de catorce días sin un motivo aprobado.

Si se hace correctamente, la gestión de procesos de negocio proporcionará varios beneficios clave a una organización, que pueden ser utilizados para contribuir a una ventaja competitiva. Estos beneficios incluyen:

• Empoderar a los empleados Cuando un proceso de negocio se diseña correctamente y se soporta con tecnología de la información, los empleados podrán implementarlo por su propia autoridad. En nuestro ejemplo de política de devoluciones, un empleado podría aceptar devoluciones hechas antes de catorce días o usar el sistema para hacer determinaciones sobre qué devoluciones se permitirían después de catorce días.
• Informes incorporados. Al incorporar la medición en la programación, la organización puede mantenerse actualizada sobre métricas clave con respecto a sus procesos. En nuestro ejemplo, estos se pueden utilizar para mejorar el proceso de devoluciones y también, idealmente, para reducir los rendimientos.
• Hacer cumplir las mejores prácticas. Como una organización implementa procesos respaldados por sistemas de información, puede trabajar para implementar las mejores prácticas para esa clase de proceso de negocios. En nuestro ejemplo, la organización puede querer exigir que todos los clientes que devuelvan un producto sin recibo muestren una identificación legal. Este requisito se puede incorporar al sistema para que no se procese la devolución a menos que se ingrese un número de identificación válido.
• Hacer cumplir la consistencia. Al crear un proceso y aplicarlo con tecnología de la información, es posible crear una consistencia en toda la organización. En nuestro ejemplo, todas las tiendas de la cadena minorista pueden hacer cumplir la misma política de devoluciones. Y si la política de devoluciones cambia, el cambio se puede aplicar instantáneamente en toda la cadena.

Reingeniería de Procesos de Negocio

A medida que las organizaciones buscan administrar sus procesos para obtener una ventaja competitiva, también necesitan comprender que sus formas existentes de hacer las cosas pueden no ser las más efectivas o eficientes. Un proceso desarrollado en la década de 1950 no va a ser mejor solo porque ahora está soportado por la tecnología.

En 1990, Michael Hammer publicó un artículo en Harvard Business Review titulado “Reengineering Work: Don't Automatice, Obliterate”. En este artículo se planteó la idea de que el simple hecho de automatizar un mal proceso no lo hace mejor. En cambio, las empresas deben “explotar” sus procesos existentes y desarrollar nuevos procesos que aprovechen las nuevas tecnologías y conceptos. Afirma en la introducción al artículo: ^[1]

Muchos de nuestros diseños de trabajo, flujos de trabajo, mecanismos de control y estructuras organizativas llegaron a la mayoría de edad en un entorno competitivo diferente y antes de la llegada de la computadora. Están orientados hacia una mayor eficiencia y control. Sin embargo, las consignas de la nueva década son la innovación y la velocidad, el servicio y la calidad.

Es momento de dejar de pavimentar los caminos de las vacas. En lugar de incrustar procesos obsoletos en silicio y software, deberíamos eliminarlos y empezar de nuevo. Debemos “rediseñar” nuestros negocios: usar el poder de la tecnología de la información moderna para rediseñar radicalmente nuestros procesos de negocio con el fin de lograr mejoras dramáticas en su desempeño.

La reingeniería de procesos de negocio no es solo tomar un proceso existente y automatizarlo. BPR es comprender completamente los objetivos de un proceso y luego rediseñarlo dramáticamente desde cero para lograr mejoras dramáticas en productividad y calidad. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de nosotros pensamos en términos de cómo hacer pequeñas mejoras locales a un proceso; el rediseño completo requiere pensar a mayor escala. Hammer proporciona algunas pautas sobre cómo realizar la reingeniería de procesos de negocio:

• Organizar alrededor de resultados, no tareas. Esto simplemente significa diseñar el proceso para que, de ser posible, una persona realice todos los pasos. En lugar de repetir un paso en el proceso una y otra vez, la persona permanece involucrada en el proceso de principio a fin.
• Que quienes utilicen los resultados del proceso realicen el proceso. Usando la tecnología de la información, muchas tareas simples ahora están automatizadas, por lo que podemos empoderar a la persona que necesita el resultado del proceso para realizarla. El ejemplo que Hammer da aquí es la compra: en lugar de que cada departamento de la empresa utilice un departamento de compras para ordenar suministros, tenga los suministros ordenados directamente por quienes necesitan los suministros utilizando un sistema de información.
• Subsume el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información. Cuando una parte de la compañía crea información (como información de ventas o información de pago), debe ser procesada por ese mismo departamento. No es necesario que una parte de la empresa procese información creada en otra parte de la empresa.
• Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Con las tecnologías de comunicación implementadas hoy en día, se vuelve más fácil que nunca no preocuparse por la ubicación física. Una organización multinacional ya no necesita departamentos de soporte separados (como TI, compras, etc.) para cada ubicación.
• Vincular actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Los departamentos que trabajan en paralelo deben estar compartiendo datos y comunicándose entre sí durante sus actividades en lugar de esperar hasta que termine cada grupo y luego comparando notas.
• Poner los puntos de decisión donde se realiza el trabajo, y construir controles en el proceso. Las personas que realizan el trabajo deben tener autoridad para tomar decisiones y el proceso en sí debe tener controles incorporados utilizando la tecnología de la información.
• Capturar información una vez, en la fuente. El requerir que la información sea ingresada más de una vez causa demoras y errores. Con la tecnología de la información, una organización puede capturarla una vez y luego ponerla a disposición cuando sea necesario.

Estos principios pueden parecer de sentido común hoy en día, pero en 1990 tomaron por asalto el mundo de los negocios. Hammer da ejemplo tras ejemplo de cómo las organizaciones mejoraron sus procesos de negocio en muchos órdenes de magnitud sin agregar nuevos empleados, simplemente cambiando la forma en que hacían las cosas (ver barra lateral).

Desafortunadamente, la reingeniería de procesos de negocio obtuvo un mal nombre en muchas organizaciones. Esto se debió a que se utilizó como excusa para el recorte de costos que realmente no tuvo nada que ver con el BPR. Por ejemplo, muchas empresas simplemente lo usaron como excusa para despedir a parte de su fuerza laboral. Hoy, sin embargo, muchos de los principios de BPR se han integrado en los negocios y se consideran parte de una buena gestión de procesos de negocio.

Barra lateral: Reingeniería de la librería universitaria

El proceso de compra de los libros de texto correctos de manera oportuna para las clases universitarias siempre ha sido problemático. Y ahora, con librerías en línea como Amazon compitiendo directamente con la librería universitaria por las compras de los estudiantes, la librería universitaria está bajo presión para justificar su existencia.

Pero las librerías universitarias tienen una gran ventaja sobre sus competidores: tienen acceso a los datos de los estudiantes. Es decir, una vez que un estudiante se ha registrado para las clases, la librería sabe exactamente qué libros necesitará ese estudiante para el próximo trimestre. Para aprovechar esta ventaja y aprovechar las nuevas tecnologías, la librería quiere implementar un nuevo proceso que haga que la compra de libros a través de la librería sea ventajosa para los estudiantes. Aunque tal vez no puedan competir en precio, pueden aportar otras ventajas, como reducir el tiempo que lleva encontrar los libros y la capacidad de garantizar que el libro es el correcto para la clase. Para ello, la librería deberá emprender un rediseño de procesos.

El objetivo del rediseño del proceso es simple: capturar un mayor porcentaje de estudiantes como clientes de la librería. Después de diagramar el proceso existente y reunirse con los grupos focales de los estudiantes, la librería presenta un nuevo proceso. En el nuevo proceso, la librería utiliza la tecnología de la información para reducir la cantidad de trabajo que los estudiantes necesitan hacer para obtener sus libros. En este nuevo proceso, la librería envía a los alumnos un correo electrónico con una lista de todos los libros requeridos para sus próximas clases. Al hacer clic en un enlace en este correo electrónico, los estudiantes pueden iniciar sesión en la librería, confirmar sus libros y comprar los libros. La librería entregará entonces los libros a los alumnos.

Rediseño de procesos de librería universitaria

Certificación ISO

Muchas organizaciones ahora afirman que están utilizando las mejores prácticas cuando se trata de procesos de negocio. Para diferenciarse y demostrar a sus clientes (y clientes potenciales) que efectivamente están haciendo esto, estas organizaciones buscan una certificación ISO 9000. ISO es un acrónimo de International Standards Organization (sitio web aquí). Este organismo define estándares de calidad que las organizaciones pueden implementar para demostrar que están, en efecto, gestionando los procesos de negocio de manera efectiva. La certificación ISO 9000 se centra en la gestión de la calidad.

Para recibir la certificación ISO, una organización debe ser auditada y hallada que cumpla con criterios específicos. En su forma más sencilla, los auditores realizan la siguiente revisión:

• Dime qué haces (describe el proceso de negocio).
• Muéstrame donde dice eso (consulta la documentación del proceso).
• Demostrar que esto es lo que sucedió (exhibir pruebas en registros documentados).

A lo largo de los años, esta certificación ha evolucionado y ahora existen muchas ramas de la certificación. La certificación ISO es una forma de separar una organización de otras. Puede obtener más información sobre la norma ISO 9000 aquí.

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Resumen

La llegada de las tecnologías de la información ha tenido un gran impacto en la forma en que las organizaciones diseñan, implementan y apoyan los procesos de negocio Desde los sistemas de gestión documental hasta los sistemas ERP, los sistemas de información están vinculados a los procesos organizacionales. Al usar la gestión de procesos de negocio, las organizaciones pueden empoderar a los empleados y aprovechar sus procesos para obtener una Mediante la reingeniería de procesos de negocio, las organizaciones pueden mejorar enormemente su efectividad y la calidad de sus productos y servicios. La integración de la tecnología de la información con los procesos de negocio es una forma en que los sistemas de información pueden aportar una ventaja competitiva duradera

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Preguntas de Estudio

1. ¿Qué significa el término proceso de negocio?
2. ¿Cuáles son tres ejemplos de proceso de negocio de un trabajo que has tenido o de una organización que has observado?
3. ¿Cuál es el valor de documentar un proceso de negocio?
4. ¿Qué es un sistema ERP? ¿Cómo un sistema ERP aplica las mejores prácticas para una organización?
5. ¿Cuál es una de las críticas a los sistemas ERP?
6. ¿Qué es la reingeniería de procesos de negocio? ¿En qué se diferencia de mejorar incrementalmente un proceso?
7. ¿Por qué BPR obtuvo un mal nombre?
8. Enumere las pautas para rediseñar un proceso de negocio.
9. ¿Qué es la gestión de procesos de negocio? ¿Qué papel juega al permitir que una empresa se diferencie?
10. ¿Qué significa la certificación ISO?

Ejercicios

1. Piensa en un proceso de negocio que has tenido que realizar en el pasado. ¿Cómo documentaría este proceso? ¿Un diagrama tendría más sentido que una lista de verificación? Documentar el proceso tanto como lista de verificación como diagrama.
2. Revise las políticas de devolución en su minorista favorito, luego responda esta pregunta: ¿Qué sistemas de información cree que necesitarían estar implementados para respaldar su política de devoluciones?
3. Si estuvieras implementando un sistema ERP, ¿en qué casos estarías más inclinado a modificar el ERP para que coincida con tus procesos de negocio? ¿Cuáles son los inconvenientes de hacer esto?
4. ¿Cuál ERP es el mejor? Haga algunas investigaciones originales y compare tres sistemas ERP líderes entre sí. Escribe un papel de dos a tres páginas que compare sus características.

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1. Hammer, Michael. “Trabajo de reingeniería: no automatizar, borrar”. Harvard Business Review 68.4 (1990): 104—112.