Explicar los aspectos de la selección de empleados
Describir los tipos de capacitación laboral
Describir los enfoques y problemas relacionados con la evaluación del desempeño
La rama de la psicología I-O conocida como psicología industrial se enfoca en identificar y emparejar personas con tareas dentro de una organización. Esto implica el análisis del trabajo, lo que significa describir con precisión la tarea o el trabajo. Entonces, las organizaciones deben identificar las características de los aspirantes a una coincidencia con el análisis del trabajo. También implica capacitar a los empleados desde su primer día en el trabajo a lo largo de su permanencia dentro de la organización, y evaluar su desempeño en el camino.
Selección de empleados
Cuando lees anuncios de empleo, ¿alguna vez te has preguntado cómo se le ocurre a la empresa la descripción del trabajo? A menudo, esto se hace con la ayuda de psicólogos I-O. Hay dos enfoques relacionados pero diferentes para el análisis del trabajo: es posible que esté familiarizado con los resultados de cada uno, ya que a menudo aparecen en el mismo anuncio de trabajo. El primer enfoque está orientado a tareas y enumera en detalle las tareas que se realizarán para el trabajo. Por lo general, cada tarea se clasifica en escalas según la frecuencia con la que se realiza, lo difícil que es y lo importante que es para el trabajo. El segundo enfoque está orientado al trabajador. Este enfoque describe las características requeridas del trabajador para realizar con éxito el trabajo. Este segundo enfoque se ha denominado especificación del trabajo (Dierdorff & Wilson, 2003). Para la especificación del trabajo, se identifican los conocimientos, habilidades y habilidades (KSA) que requiere el trabajo.
Se utilizan observaciones, encuestas y entrevistas para obtener la información requerida para ambos tipos de análisis de trabajo. Es posible observar a alguien que es competente en una posición y analizar qué habilidades son aparentes. Otro enfoque utilizado es entrevistar a las personas que actualmente ocupan ese puesto, sus pares y sus supervisores para obtener un consenso sobre lo que creen que son los requisitos del trabajo.
¿Qué tan preciso y confiable es un análisis de trabajo? La investigación sugiere que puede depender de la naturaleza de las descripciones y de la fuente para el análisis del trabajo. Por ejemplo, Dierdorff & Wilson (2003) encontraron que los análisis de empleo desarrollados a partir de descripciones proporcionadas por las personas que ocupaban el trabajo ellos mismos eran los menos confiables; sin embargo, no estudiaron ni especularon por qué era así.
El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos mantiene una base de datos de análisis de empleos previamente compilados para diferentes trabajos y ocupaciones. Esto permite al psicólogo de la I-O acceder a análisis previos para casi cualquier tipo de ocupación. Este sistema se llama O*Net (accesible en www.onetonline.org). El sitio está abierto y puedes ver los KSA que están listados para tu propio puesto o uno por el que podrías tener curiosidad (Figura 13.8). Cada ocupación enumera las tareas, conocimientos, habilidades, habilidades, contexto laboral, actividades laborales, requisitos de educación, intereses, requisitos de personalidad y estilos de trabajo que se consideran necesarios para el éxito en ese puesto. También se pueden ver datos sobre ganancias promedio y crecimiento laboral proyectado en esa industria.
Figura 13.8 La base de datos O*Net del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos proporciona información sobre una variedad de ocupaciones, incluyendo los conocimientos, habilidades y habilidades deseadas para el puesto. En este ejemplo, la búsqueda muestra información relacionada con el trabajo de ser bombero municipal.
Enlace al aprendizaje
La base de datos O*Net describe las habilidades, conocimientos y educación requeridos para las ocupaciones, así como qué tipos de personalidad y estilos de trabajo son los más adecuados para el rol. Ve lo que tiene que decir de ser un servidor de comida en un restaurante o un maestro de primaria o un psicólogo industrial-organizacional para conocer más sobre estas trayectorias profesionales.
Análisis y Pruebas de Candidatos
Una vez que una empresa identifica candidatos potenciales para un puesto, los conocimientos, habilidades y otras habilidades de los candidatos deben ser evaluados y comparados con la descripción del puesto. Estas evaluaciones pueden implicar pruebas, una entrevista y muestras de trabajo o ejercicios. Aprendiste sobre las pruebas de personalidad en el capítulo sobre personalidad; en el contexto I-O, se utilizan para identificar las características de personalidad del candidato en un esfuerzo por emparejarlas con características de personalidad que aseguren un buen desempeño en el trabajo. Por ejemplo, una alta calificación de amabilidad podría ser deseable en una posición de atención al cliente. Sin embargo, no siempre está claro cuál es la mejor manera de correlacionar las características de la personalidad con las predicciones del desempeño laboral. Podría ser que una puntuación demasiado alta en amabilidad sea en realidad un obstáculo en la posición de atención al cliente. Por ejemplo, si un cliente tiene una percepción errónea sobre un producto o servicio, estar de acuerdo con su percepción errónea no conducirá en última instancia a la resolución de su queja. Cualquier uso de pruebas de personalidad debe ir acompañado de una evaluación verificada de qué puntuaciones en la prueba se correlacionan con el buen desempeño (Arthur, Woehr, & Graziano, 2001). Otros tipos de pruebas que se pueden dar a los candidatos incluyen pruebas de coeficiente intelectual, pruebas de integridad y pruebas físicas, como pruebas de drogas o pruebas de aptitud física.
Para entender mejor el proceso de contratación, consideremos un caso de ejemplo. Una empresa determinó que tenía una posición abierta y la anunciaba. El gerente de recursos humanos (RRHH) dirigió al equipo de contratación para iniciar el proceso de reclutamiento. Imani vio el anuncio y presentó su currículum, el cual entró en la colección de currículums de candidatos. El equipo de recursos humanos revisó las credenciales de los candidatos y proporcionó una lista de los mejores candidatos potenciales al gerente de departamento, quien se comunicó con ellos (incluido Imani) para establecer entrevistas individuales.
QUÉ OPINAS: Usar puntajes de corte para determinar la selección de puestos
Muchos puestos requieren que los aspirantes tomen exámenes como parte del proceso de selección. Estos pueden incluir pruebas de coeficiente intelectual, pruebas de habilidades específicas para el trabajo o pruebas de personalidad. La organización puede establecer puntajes de corte (es decir, una puntuación por debajo de la cual un candidato no avanzará) para cada prueba para determinar si el solicitante pasa a la siguiente etapa. Por ejemplo, hubo un caso de Robert Jordan, un graduado universitario\(49\) de un año de edad que solicitó un puesto en la policía en New London, Connecticut. Como parte del proceso de selección, Jordan realizó la Prueba de Personal Wonderlic (WPT), una prueba diseñada para medir la capacidad cognitiva.
Jordan no llegó a la etapa de entrevistas porque su puntaje WPT de\(33\), equivalente a un puntaje de CI de\(125\) (\(100\)es el puntaje promedio de CI), era demasiado alto. La política del departamento de Policía de New London es no entrevistar a nadie que tenga una puntuación WPT superior\(27\) (equivalente a una puntuación de coeficiente intelectual superior\(104\)) porque creen que cualquiera que puntúe más alto se aburriría con el trabajo policial. El puntaje promedio para los policías a nivel nacional es el equivalente a un puntaje de coeficiente intelectual de\(104\) (Jordan v. New London, 2000; ABC News, 2000).
Jordan demandó al departamento de policía alegando que su rechazo fue discriminación y sus derechos civiles fueron violados porque se le negó igual protección ante la ley. El Tribunal de Apelaciones del Circuito de\(2^{nd}\) Estados Unidos confirmó la decisión de un tribunal inferior de que la ciudad de New London no lo discriminaba porque se aplicaban los mismos estándares a todos los que tomaban el examen (The New York Times, 1999).
¿Qué opinas? ¿Cuándo podrían tener sentido los puntos de corte universales en una decisión de contratación y cuándo podrían eliminar a los empleados potencialmente fuertes?
Entrevistas
La mayoría de los trabajos para empresas medianas y grandes en Estados Unidos requieren una entrevista personal como paso en el proceso de selección. Debido a que las entrevistas son de uso común, han sido objeto de una considerable investigación por parte de psicólogos industriales. La información derivada del análisis de puestos suele formar la base de los tipos de preguntas que se hacen. Las entrevistas pueden proporcionar una fuente de información más dinámica sobre el candidato que las medidas de prueba estándar. Es importante destacar que los factores sociales y el lenguaje corporal pueden influir en el resultado de la entrevista. Estas incluyen influencias, como el grado de similitud del solicitante con el entrevistador y comportamientos no verbales, como gestos con las manos, asentir con la cabeza y sonreír (Bye, Horverak, Sandal, Sam, & Vivjer, 2014; Rakić, Steffens, & Mummendey, 2011).
Hay dos tipos de entrevistas: no estructuradas y estructuradas. En una entrevista no estructurada, el entrevistador podrá hacer diferentes preguntas a cada candidato diferente. A un candidato se le podría preguntar sobre sus objetivos profesionales, y a otro se le podría preguntar sobre su experiencia laboral previa. En una entrevista no estructurada, las preguntas a menudo, aunque no siempre, no se especifican de antemano. Y en una entrevista no estructurada las respuestas a las preguntas formuladas generalmente no se califican utilizando un sistema estándar. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace las mismas preguntas a cada candidato, las preguntas se preparan con anticipación y el entrevistador utiliza un sistema de calificación estandarizado para cada respuesta. Con este enfoque, el entrevistador puede comparar con precisión las entrevistas de dos candidatos. En un metaanálisis de estudios que examinan la efectividad de varios tipos de entrevistas de trabajo, McDaniel, Whetzel, Schmidt & Maurer (1994) encontraron que las entrevistas estructuradas fueron más efectivas para predecir el desempeño laboral posterior del candidato a trabajo.
Volvamos a nuestro caso de ejemplo. Para su primera entrevista, Imani fue entrevistada por un equipo de empleados de la empresa. Fue una de las cinco candidatas entrevistadas ese día para el puesto. A cada entrevistado se le hizo la misma lista de preguntas, por las mismas personas, por lo que la experiencia de la entrevista fue lo más consistente posible entre los aspirantes. Al término de las entrevistas, el equipo de RRHH se reunió y revisó las respuestas dadas por Imani y los demás candidatos. Luego, el equipo de RRHH identificó a algunos nuevos candidatos calificados y realizó una nueva ronda de entrevistas iniciales, mientras que el primer grupo de posibles contrataciones esperó recibir noticias de la compañía.
CONEXIÓN DIARIA: Preparándose para la entrevista de trabajo
Quizás te estés preguntando si la investigación en psicología puede decirte cómo tener éxito en una entrevista de trabajo. Como puedes imaginar, la mayoría de las investigaciones se refieren al interés del empleador en elegir al candidato más adecuado para el puesto, una meta que también tiene sentido para el candidato. Pero supongamos que no eres el único candidato calificado para el puesto; ¿hay alguna manera de aumentar tus posibilidades de ser contratado? Una cantidad limitada de investigaciones ha abordado esta cuestión.
Como cabría esperar, las señales no verbales son importantes en una entrevista. Liden, Martin, & Parsons (1993) encontró que la falta de contacto visual y la sonrisa por parte del solicitante llevaron a calificaciones más bajas de los solicitantes. Los estudios de manejo de impresiones por parte de un solicitante han demostrado que los comportamientos de autopromoción generalmente tienen un impacto positivo en los entrevistadores (Gilmore & Ferris, 1989). Los diferentes tipos de personalidad utilizan diferentes formas de manejo de impresiones, por ejemplo, los extrovertidos usan la autopromoción verbal, y los solicitantes con alto grado de amabilidad utilizan métodos no verbales como sonreír y contacto visual. La autopromoción se relacionó de manera más consistente con un resultado positivo para la entrevista, particularmente si estaba relacionado con la persona-trabajo del candidato. Sin embargo, es posible exagerar la autopromoción con entrevistadores experimentados (Howard & Ferris, 1996). Barrick, Swider & Stewart (2010) examinaron el efecto de las primeras impresiones durante la construcción de la relación que suele ocurrir antes de que comience una entrevista. Encontraron que los juicios iniciales de los entrevistadores durante este periodo estuvieron relacionados con ofertas de trabajo y que los juicios fueron sobre la competencia del candidato y no solo la simpatabilidad. Levine y Feldman (2002) analizaron la influencia de varios comportamientos no verbales en entrevistas simuladas sobre la simpatabilidad de los candidatos y las proyecciones de competencia. La semejabilidad se vio afectada positivamente por un mayor comportamiento sonriente. Curiosamente, otros comportamientos afectaron la simpatía de manera diferente dependiendo del género del solicitante. Los hombres que mostraron mayor contacto visual fueron menos simpáticos; las mujeres fueron más simpáticas cuando hicieron mayor contacto visual. Sin embargo, para este estudio los aspirantes masculinos fueron entrevistados por hombres y mujeres solicitantes fueron entrevistadas por mujeres. En un estudio realizado en un entorno real, DeGroot & Gooty (2009) encontró que las señales no verbales afectaron las evaluaciones de los entrevistadores sobre los candidatos. Observaron las señales visuales, que a menudo pueden ser modificadas por el candidato y las señales vocales (no verbales), que son más difíciles de modificar. Encontraron que el juicio del entrevistador se vio afectado positivamente por las señales visuales y vocales de escrupulosidad, las señales visuales y vocales de apertura a la experiencia y las señales vocales de la extroversión.
¿Cuál es el mensaje para llevar a casa de la limitada investigación que se ha hecho? Aprende a ser consciente de tu comportamiento durante una entrevista. Puedes hacer esto practicando y solicitando comentarios de entrevistas simuladas. Preste atención a cualquier señal no verbal que esté proyectando y trabaje en presentar curas no verbales que proyecten confianza y rasgos de personalidad positivos. Y por último, presta atención a la primera impresión que estás dando ya que también puede tener un impacto en la entrevista.
Capacitación
La capacitación es un elemento importante de éxito y desempeño en muchos trabajos. La mayoría de los empleos comienzan con un período de orientación durante el cual el nuevo empleado recibe información sobre el historial de la compañía, las políticas y los protocolos administrativos, como el seguimiento del tiempo, los beneficios y los requisitos de informes. Un objetivo importante de la capacitación de orientación es educar al nuevo empleado sobre la cultura organizacional, los valores, visiones, jerarquías, normas y formas en que interactúan los empleados de la compañía, esencialmente cómo se dirige la organización, cómo opera y cómo toma decisiones. También habrá capacitación que sea específica para el trabajo para el que se contrató el individuo, o capacitación durante el periodo de empleo del individuo que enseñe aspectos de nuevas tareas, o cómo utilizar nuevas herramientas físicas o de software. Gran parte de este tipo de capacitación se formalizará para el empleado; por ejemplo, la capacitación de orientación a menudo se realiza mediante presentaciones de software, presentaciones grupales por miembros del departamento de recursos humanos o con personas del departamento de nueva contratación (Ver figura 13.9 a continuación).
Figura 13.9 La capacitación generalmente comienza con un período de orientación durante el cual un nuevo empleado aprende sobre las políticas, prácticas y cultura de la empresa. (crédito: Cory Zanker)
La tutoría es una forma de capacitación informal en la que un empleado experimentado guía el trabajo de un nuevo empleado. En algunas situaciones, los mentores serán formalmente asignados a un nuevo empleado, mientras que en otras una relación de mentoría puede desarrollarse de manera informal.
En los últimos años se han estudiado los efectos de la tutoría sobre el mentor y el empleado que está siendo mentorizado, el protegido. En una revisión de estudios de mentoría, Eby, Allen, Evans, Ng, & DuBois (2008) encontraron efectos significativos pero pequeños de la tutoría en el desempeño (es decir, los resultados conductuales), la motivación y la satisfacción, y los resultados reales de la carrera. En una revisión más detallada, Allen, Eby, Poteet, Lentz, & Lima (2004) encontraron que la tutoría afectó positivamente la compensación de un protegido y el número de promociones en comparación con los empleados no mentorizados. Además, los protegidos estaban más satisfechos con sus carreras y tenían mayor satisfacción laboral. Todos los efectos fueron pequeños pero significativos. Eby, Durley, Evans, & Ragins (2006) examinaron los efectos de la tutoría en el mentor y encontraron que la tutoría se asoció con una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional. Gentry, Weber y Sadri (2008) encontraron que la tutoría se relacionó positivamente con las calificaciones de desempeño de los supervisores. Allen, Lentz, & Day (2006) encontró en una comparación de mentores y no mentores que la tutoría condujo a mayores salarios reportados y promociones.
Se reconoce que la tutoría es particularmente importante para el éxito profesional de las mujeres (McKeen y Bujaki, 2007) al crear conexiones con redes informales, reducir los sentimientos de aislamiento y superar la discriminación en las promociones laborales.
Los investigadores han trabajado para comprender los impactos del género, la raza y la etnia en las relaciones de tutoría, especialmente si los resultados difieren según el género o la composición racial/étnica de la pareja mentor-aprendiz. En general, las mujeres y los miembros de poblaciones raciales/étnicas subrepresentadas no carecen de acceso a mentores, pero sí carecen de acceso a mentores del mismo género, raza y etnia, porque los altos cargos en muchas organizaciones están formados por hombres blancos (MLDC, 2010). Los resultados de estos estudios son mixtos, pero generalmente sugieren que los emparejamientos formados por dos personas del mismo género o raza/etnia tienen mejores resultados psicosociales, como un sentimiento de mayor apoyo (Koberg, Boss, & Goodman, 1998; Allen et al, 2006). Por otro lado, las mujeres y las personas de color suelen experimentar un mayor avance profesional o un salario más alto cuando son mentadas por personas de un género o raza/etnia diferente (Parks-Yancy, 2012).
Un estudio de 2003 de Arthur, Bennett, Edens y Bell examinó varios otros estudios para determinar qué tan efectiva es la capacitación organizacional. Sus resultados mostraron que la capacitación fue efectiva, con base en cuatro tipos de medición: (1) la respuesta inmediata del empleado al esfuerzo de capacitación, (2) pruebas al final de la capacitación para demostrar que se cumplieron los resultados de aprendizaje, (3) mediciones conductuales de las actividades laborales por parte de los supervisores, y (4) resultados como la productividad y las ganancias. Los estudios examinados representaron diversas formas de capacitación, incluyendo autoinstrucción, conferencia y discusión, y capacitación asistida por computadora.
Evaluar a los empleados
Los psicólogos industriales y organizacionales suelen participar en el diseño de sistemas de evaluación del desempeño para las organizaciones. Estos sistemas están diseñados para evaluar si cada empleado está realizando su trabajo satisfactoriamente. Los psicólogos industriales y organizacionales estudian, investigan e implementan formas de hacer que las evaluaciones laborales sean lo más justas y positivas posibles; también trabajan para disminuir la subjetividad involucrada con las calificaciones de desempeño. El trabajo adecuadamente evaluado ayuda a los empleados a hacer mejor sus trabajos, mejora la probabilidad de que las personas estén en los trabajos adecuados para sus talentos, mantiene la equidad e identifica las necesidades de capacitación de la empresa e individuales.
Las evaluaciones del desempeño generalmente se documentan varias veces al año, a menudo con un proceso formal y una breve reunión anual cara a cara entre un empleado y su supervisor. Es importante que el análisis original del trabajo desempeñe un papel en la evaluación del desempeño, así como cualquier objetivo que haya sido establecido por el empleado o por el empleado y supervisor. La reunión suele utilizarse para que el supervisor comunique preocupaciones específicas sobre el desempeño del empleado y refuerce positivamente elementos de buen desempeño. También se puede usar para discutir recompensas específicas por desempeño, como un aumento salarial, o las consecuencias de un desempeño deficiente, como un período de prueba. Parte de la función de las evaluaciones de desempeño para la organización es documentar el mal desempeño para reforzar las decisiones de despedir a un empleado.
Las evaluaciones del desempeño son procesos cada vez más complejos dentro de las organizaciones y a menudo se utilizan para motivar a los empleados a mejorar el desempeño y ampliar sus áreas de competencia, además de evaluar su desempeño laboral. En esta capacidad, las evaluaciones del desempeño pueden ser utilizadas para identificar oportunidades de capacitación o si un programa de capacitación en particular ha tenido éxito. Un enfoque para la evaluación del desempeño se llama evaluación de retroalimentación de 360 grados (Ver figura 13.10). En este sistema, la tasación del empleado deriva de una combinación de calificaciones de supervisores, pares, empleados supervisados por el empleado, y de la propia empleada. Ocasionalmente, también se pueden usar observadores externos, como clientes. El propósito del sistema\(360\) de grado es dar al empleado (quien puede ser gerente) y supervisor diferentes perspectivas del desempeño laboral del empleado; el sistema debe ayudar a los empleados a realizar mejoras a través de sus propios esfuerzos o mediante la capacitación. El sistema también se utiliza en un contexto tradicional de evaluación del desempeño, proporcionando al supervisor más información con la que tomar decisiones sobre la posición y compensación del empleado (Tornow, 1993a).
Figura 13.10 En una evaluación de desempeño de 360 grados, supervisores, clientes, informes directos, compañeros y el propio empleado califican el desempeño de un empleado.
Pocos estudios han evaluado la efectividad de los métodos de\(360\) grado, pero Atkins y Wood (2002) encontraron que las calificaciones de auto y pares no eran confiables como una evaluación del desempeño de un empleado y que incluso los supervisores tendían a subestimar a los empleados que se daban calificaciones de retroalimentación modestas. Sin embargo, una perspectiva diferente ve esta variabilidad en las calificaciones como un positivo, ya que proporciona un mayor aprendizaje por parte de los empleados a medida que ellos y su supervisor discuten las razones de las discrepancias (Tornow, 1993b).
En teoría, las evaluaciones de desempeño deben ser un activo para una organización que desee lograr sus objetivos, y la mayoría de los empleados solicitarán retroalimentación sobre sus trabajos si no se ofrece (DeNiSi & Kluger, 2000). Sin embargo, en la práctica, muchas evaluaciones de desempeño no son del agrado de organizaciones, empleados o ambos (Fletcher, 2001), y pocas de ellas han sido probadas adecuadamente para ver si de hecho mejoran el desempeño o motivan a los empleados (DeniSi & Kluger, 2000). Una de las razones por las que las evaluaciones no logran lograr su propósito en una organización es que los sistemas de evaluación del desempeño a menudo se usan incorrectamente o son de un tipo inapropiado para la cultura particular de una organización (Schraeder, Becton, & Portis, 2007). La cultura de una organización es cómo se dirige la organización, cómo opera y cómo toma decisiones. Se basa en los valores colectivos, jerarquías y cómo interactúan los individuos dentro de la organización. Examinar la efectividad de los sistemas de evaluación del desempeño en organizaciones particulares y la efectividad de la capacitación para la implementación del sistema de evaluación del desempeño es un área activa de investigación en psicología industrial (Fletcher, 2001).
Sesgo y protecciones en la contratación
En un proceso de contratación ideal, una organización generaría un análisis de trabajo que refleje con precisión los requisitos del puesto, y evaluaría con precisión los KSA de los candidatos para determinar quién es el mejor individuo para llevar a cabo los requisitos del trabajo. Por muchas razones, las decisiones de contratación en el mundo real a menudo se toman en base a factores distintos de hacer coincidir un análisis de trabajo con KSA. Como se mencionó anteriormente, los rankings de entrevistas pueden estar influenciados por otros factores: similitud con el entrevistador (Bye, Horverak, Sandal, Sam, & Vijver, 2014) y el acento regional del entrevistado (Rakić, Steffens, & Mummendey 2011). Un estudio de Agerström & Rooth (2011) examinó las decisiones de los gerentes de contratación para invitar a solicitantes de empleo igualmente calificados de peso normal y obesidad a una entrevista. Las decisiones de los directivos de contratación se basaron en fotografías de los dos aspirantes. El estudio encontró que los gerentes de contratación que obtuvieron puntajes altos en una prueba de asociaciones negativas con personas con sobrepeso mostraron un sesgo a favor de invitar al solicitante de peso normal igualmente calificado pero no invitar al aspirante obeso. La prueba de asociación mide las asociaciones automáticas o subconscientes entre los valores negativos o positivos de un individuo y, en este caso, el atributo de peso corporal. Un metaanálisis de estudios experimentales encontró que el atractivo físico benefició a las personas en diversos resultados relacionados con el trabajo, como la contratación, la promoción y la revisión del desempeño (Hosoda, Stone-Romero, & Coats, 2003). También encontraron que la fuerza del beneficio parecía estar disminuyendo con el tiempo entre finales de la década de 1970 y finales de la década de 1990.
Algunos criterios de contratación pueden estar relacionados con un grupo en particular al que pertenece el solicitante y no con habilidades individuales. A menos que la pertenencia a ese grupo afecte directamente el desempeño potencial laboral, una decisión basada en la pertenencia al grupo es discriminatoria (Ver figura 13.11). Para combatir la discriminación de contratación, en Estados Unidos existen numerosas leyes municipales, estatales y federales que impiden la contratación con base en diversos criterios de membresía grupal. Por ejemplo, ¿sabías que es ilegal que un posible empleador pregunte tu edad en una entrevista? ¿Sabías que un empleador no puede preguntarte si estás casado, eres ciudadano estadounidense, tienes discapacidades o cuál es tu raza o religión? Ni siquiera pueden hacer preguntas que puedan arrojar algo de luz sobre estos atributos, como dónde naciste o con quién vives. Estas son sólo algunas de las restricciones que existen para evitar la discriminación en la contratación. En Estados Unidos, las leyes federales contra la discriminación son administradas por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) de Estados Unidos.
Figura 13.11 (a) El embarazo, (b) la religión y (c) la edad son algunos de los criterios sobre los que legalmente no se pueden tomar decisiones de contratación. (crédito a: modificación de obra de Sean McGrath; crédito b: modificación de obra de Ze'ev Barkan; crédito c: modificación de obra de David Hodgson)
La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) de Estados Unidos
La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) de Estados Unidos es responsable de hacer cumplir las leyes federales que hacen ilegal discriminar a un solicitante de empleo o a un empleado por motivos de raza, color, religión, sexo (incluido el embarazo), origen nacional, edad (\(40\)o mayores), discapacidad o información genética. La Figura 13.12 proporciona parte del lenguaje jurídico de las leyes que se han aprobado para evitar la discriminación.
Figura 13.12 Las leyes aquí mostradas protegen a los empleados en Estados Unidos de prácticas discriminatorias.
Estados Unidos tiene varias leyes específicas en materia de equidad y evitación de la discriminación. La Ley de Igualdad Salarial exige que se pague igual para hombres y mujeres en un mismo lugar de trabajo que estén desempeñando un trabajo igual. A pesar de la ley, existen persistentes desigualdades en los ingresos entre hombres y mujeres. Corbett & Hill (2012) estudió una faceta de la brecha de género al observar las ganancias en el primer año después de la universidad en Estados Unidos. Apenas comparando las ganancias de las mujeres con los hombres, las mujeres ganan alrededor de\(82\) centavos por cada dólar que gana un hombre en su primer año fuera de la universidad. Sin embargo, parte de esta diferencia puede explicarse por la educación, la carrera y las elecciones de vida, como elegir especializaciones con menor potencial de ingresos o trabajos específicos dentro de un campo que tienen menos responsabilidad. Cuando se corrigieron estos factores, el estudio encontró una brecha inexplicable de siete centavos en el dólar en el primer año después de la universidad que puede atribuirse a la discriminación de género en la remuneración. Esta aproximación al análisis de la brecha salarial de género, denominada modelo de capital humano, ha sido criticada. Lips (2013) sostiene que las elecciones de educación, carrera y vida pueden, de hecho, verse restringidas por las necesidades impuestas por la discriminación de género. Esto sugiere que la eliminación total de estos factores de la ecuación de la brecha de género conduce a una estimación del tamaño de la brecha salarial que es demasiado pequeña.
El Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 hace ilegal tratar desfavorablemente a las personas por su raza o color de piel: Un empleador no puede discriminar por el color de la piel, la textura del cabello u otras características inmutables, que son rasgos de un individuo que son fundamental para su identidad, en la contratación, prestaciones, promociones o terminación de empleados. La Ley de Discriminación por Embarazo de 1978 modifica la Ley de Derechos Civiles; prohíbe la discriminación laboral (por ejemplo, empleo, salario y terminación) de una mujer por estar embarazada siempre y cuando pueda realizar el trabajo requerido.
El fallo de la Suprema Corte en Griggs v. Duke Power Co. hizo ilegal en virtud del Título VII de la Ley de Derechos Civiles incluir requisitos educativos en una descripción de trabajo (por ejemplo, diploma de secundaria) que impacten negativamente una raza sobre otra si no se puede demostrar que el requisito esté directamente relacionado con el desempeño laboral. La EEOC (2014) recibió más que\(94,000\) cargos por diversos tipos de discriminación laboral en 2013. Muchas de las presentaciones son por múltiples formas de discriminación e incluyen cargos de represalia por hacer una reclamación, que a su vez es ilegal. Sólo una pequeña fracción de estas demandas se convierten en demandas interpuestas en un tribunal federal, aunque las demandas pueden representar las demandas de más de una persona. En 2013, hubo 148 demandas interpuestas en tribunales federales.
Enlace al aprendizaje
En 2011, la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió un caso en el que mujeres demandantes intentaban agruparse en una demanda colectiva contra Walmart por discriminación de género en la promoción y el pago. El caso era importante porque era la única forma práctica para que las mujeres individuales que se sintieran discriminadas sostengan una batalla judicial por la reparación de sus demandas. El Tribunal finalmente resolvió en contra de los demandantes, y se negó el derecho a una demanda colectiva. No obstante, el propio caso dio a conocer efectivamente el tema de la discriminación de género en el empleo. Mira este video sobre el historial del caso y los problemas y este video de PBS NewsHour sobre los argumentos para aprender más.
Con base en un fallo de la Suprema Corte 2020 relativo a la aplicación de la Ley de Derechos Civiles, la legislación federal protege ahora a los empleados del sector privado de la discriminación relacionada con la orientación sexual y la identidad de género. Estos grupos incluyen personas lesbianas, gays, bisexuales y transgénero. Existe evidencia de discriminación derivada de encuestas a trabajadores, estudios de presentación de denuncias, estudios de comparación salarial y estudios controlados de entrevistas de trabajo (Badgett, Sears, Lau, & Ho, 2009). Antes de la sentencia, la legislación federal protegía a los empleados federales de dicha discriminación; el Distrito de Columbia y 20 estados tienen leyes que protegen a los empleados públicos y privados de la discriminación por orientación sexual (American Civil Liberties Union, n.d). La mayoría de los estados con estas leyes también protegen contra la discriminación basada en la identidad de género. La identidad de género se refiere al sentido de uno de ser masculino, femenino, ninguno de estos, ambos, u otro género.
Si bien la interpretación de la Ley de Derechos Civiles de la Corte Suprema es considerada como un resultado histórico para las personas LGBTQ, será continuamente probada por organizaciones que por diversas razones ven la necesidad de excluir a las personas LGBTQ del empleo o servicio. La Primera Enmienda protege a las organizaciones religiosas de algunos aspectos de las leyes contra la discriminación, y algunas decisiones judiciales recientes han ampliado estas excepciones para que ciertos ministerios, escuelas u otras organizaciones puedan evitar emplear o servir a personas LGBTQ.
Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA)
La Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 establece que las personas no pueden ser discriminadas debido a la naturaleza de su discapacidad. Una discapacidad se define como una discapacidad física o mental que limita una o más actividades importantes de la vida, como escuchar, caminar y respirar. Un empleador debe hacer adaptaciones razonables para el desempeño del trabajo de un empleado discapacitado. Esto podría incluir hacer que las instalaciones de trabajo sean accesibles para discapacitados con rampas, proporcionar lectores para el personal ciego o permitir descansos más frecuentes. La ADA ahora se ha ampliado para incluir a personas con alcoholismo, ex consumo de drogas, obesidad o discapacidades psiquiátricas. La premisa de la ley es que las personas con discapacidad pueden contribuir a una organización y no pueden ser discriminadas por su discapacidad (O'Keefe & Bruyere, 1994).
La Ley de Derechos Civiles y la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo establecen disposiciones para las calificaciones profesionales de buena fe (BFOQ), que son requisitos de ciertas ocupaciones para las cuales denegar un empleo individual de otro modo violaría la ley. Por ejemplo, puede haber casos en los que la religión, el origen nacional, la edad y el sexo sean calificaciones profesionales de buena fe. No hay excepciones BFOQ que se apliquen a la raza, aunque la primera modificación protege las expresiones artísticas, como las películas, al hacer de la raza un requisito de un papel. Ejemplos claros de BFOQ serían contratar a alguien de una religión específica para un puesto de liderazgo en una instalación de culto, o para un puesto ejecutivo en instituciones afiliadas religiosamente, como el presidente de una universidad con vínculos religiosos. Se ha determinado que la edad es un BFOQ para los pilotos de aerolíneas; de ahí que existan edades de retiro obligatorias por razones de seguridad. El sexo se ha determinado como BFOQ para guardias en cárceles masculinas.
El sexo (género) es la razón más común para invocar a un BFOQ como defensa contra acusar a un empleador de discriminación (Manley, 2009). Los tribunales han establecido una prueba de tres partes para BFOQ relacionados con el sexo que a menudo se utilizan en otros tipos de casos legales para determinar si existe un BFOQ. El primero de ellos es si todas o sustancialmente todas las mujeres serían incapaces de realizar un trabajo. Esta es la razón por la que la mayoría de las limitaciones físicas, como “capaz de levantar 30 libras”, fracasan como razones para discriminar porque la mayoría de las mujeres son capaces de levantar este peso. La segunda prueba es la prueba de “esencia del negocio”, en la que tener que elegir el otro género socavaría la esencia de la operación empresarial. Esta prueba fue la razón por la que a la ya desaparecida Pan American World Airways (es decir, Pan Am) se le dijo que no podía contratar únicamente a azafatas femeninas. Contratar hombres no habría socavado la esencia de este negocio. En un nivel más profundo, esto significa que la contratación no se puede realizar únicamente en las preferencias de los clientes o de otros. La tercera y última prueba es si el patrón no puede hacer acomodaciones alternativas razonables, como reasignar personal para que una mujer no tenga que trabajar en una parte solo masculina de una cárcel u otra instalación específica de género. Las preocupaciones de privacidad son una de las principales razones por las que la discriminación basada en el género es sostenida por los tribunales, por ejemplo en situaciones como las contrataciones para personal de enfermería o custodia (Manley, 2009). La mayoría de los casos de BFOQ se deciden caso por caso y estas decisiones judiciales informan las decisiones políticas y futuras de casos.
QUÉ OPINAS: Leyes Hooters y BFOQ
Figura 13.13 Los restaurantes Hooters solo contratan camareras femeninas. (crédito: “BeLoira BeMdaVassa” /Flickr)
La cadena de restaurantes Hooters, que contrata únicamente a camareras femeninas y las hace vestir de manera sexualmente provocativa, es comúnmente citada como empleador discriminatorio. La cadena argumentaría que las empleadas son una parte esencial de su negocio ya que comercializan a través del atractivo sexual y los camareros atraen clientes. Hombres han presentado cargos de discriminación contra Hooters en el pasado por no contratarlos como camareros simplemente porque son hombres. La cadena ha evitado una decisión judicial sobre sus prácticas de contratación al resolver extrajudicialmente con los demandantes en cada caso. ¿Cree que sus prácticas violan la Ley de Derechos Civiles? A ver si puede aplicar las tres pruebas judiciales a este caso y tomar una decisión sobre si un caso que fue a juicio encontraría a favor del demandante o de la cadena.
