Explicar la medición y determinantes de la satisfacción laboral
Describir los elementos clave de la gestión y el liderazgo
Explicar el significado de la cultura organizacional
La psicología organizacional es la segunda rama importante de estudio y práctica dentro de la disciplina de la psicología industrial y organizacional. En psicología organizacional, el foco está en las interacciones sociales y su efecto en el individuo y en el funcionamiento de la organización. En esta sección, conocerás el trabajo que han realizado los psicólogos organizacionales para comprender la satisfacción laboral, los diferentes estilos de gestión, los diferentes estilos de liderazgo, la cultura organizacional y el trabajo en equipo.
Satisfacción Laboral
A algunas personas les encantan sus trabajos, algunas personas toleran sus trabajos y algunas personas no pueden soportar sus trabajos. La satisfacción laboral describe el grado en que los individuos disfrutan de su trabajo. Fue descrito por Edwin Locke (1976) como el estado de sentimiento resultante de valorar las experiencias laborales de uno. Si bien la satisfacción laboral resulta tanto de cómo pensamos sobre nuestro trabajo (nuestra cognición) como de cómo nos sentimos acerca de nuestro trabajo (nuestro afecto) (Saari & Judge, 2004), se describe en términos de afecto. La satisfacción laboral se ve afectada por el trabajo en sí, nuestra personalidad y la cultura de la que venimos y vivimos (Saari & Judge, 2004).
La satisfacción laboral generalmente se mide después de un cambio en una organización, como un cambio en el modelo de gestión, para evaluar cómo el cambio afecta a los empleados. También puede ser medido rutinariamente por una organización para evaluar uno de los muchos factores que se espera que afecten el desempeño de la organización. Además, empresas encuestadoras como Gallup miden regularmente la satisfacción laboral a escala nacional para recabar amplia información sobre el estado de la economía y la fuerza laboral (Saad, 2012).
La satisfacción laboral se mide mediante cuestionarios que los empleados completan. A veces se puede hacer una sola pregunta de una manera muy directa a la que los empleados responden utilizando una escala de calificación, como una escala Likert, que se discutió en el capítulo sobre personalidad. Una escala Likert (típicamente) proporciona cinco respuestas posibles a una declaración o pregunta que permite a los encuestados indicar su fuerza de acuerdo positiva a negativa o fuerza de sentimiento con respecto a la pregunta o declaración. De esta manera las posibles respuestas a una pregunta como “¿Qué tan satisfecho estás hoy con tu trabajo?” podría ser “Muy satisfecho”, “Algo satisfecho”, “Ni satisfecho, ni insatisfecho”, “Algo insatisfecho” y “Muy insatisfecho”. Más comúnmente la encuesta hará una serie de preguntas sobre la satisfacción del empleado para determinar con mayor precisión por qué está satisfecho o insatisfecho. En ocasiones estas encuestas se crean para trabajos específicos; en otras ocasiones, están diseñadas para postularse a cualquier puesto de trabajo. La satisfacción laboral se puede medir a nivel global, es decir, qué tan satisfecho en general está el empleado con el trabajo, o a nivel de factores específicos destinados a medir qué aspectos del trabajo conducen a la satisfacción (Ver Tabla 13.2 a continuación).
Tabla13.2 Factores involucrados en la satisfacción laboral—insatisfacción
Factor
Descripción
Autonomía
Responsabilidad individual, control sobre las decisiones
Contenido de trabajo
Variedad, desafío, claridad de rol
Comunicación
Feedback
Recompensas financieras
Sueldo y prestaciones
Crecimiento y desarrollo
Crecimiento personal, formación, educación
Promoción
Oportunidad de avance profesional
compañeros de trabajo
Relaciones profesionales o adecuación
Supervisión y retroalimentación
Apoyo, reconocimiento, equidad
Carga de trabajo
Tiempo de presión, tedio
Demandas de trabajo
Requerimientos de trabajo extra, inseguridad de puesto
La investigación ha sugerido que el factor de contenido laboral, que incluye variedad, nivel de dificultad y claridad de rol del trabajo, es el factor más fuertemente predictivo de la satisfacción laboral general (Saari & Judge, 2004). En contraste, solo existe una correlación débil entre el nivel salarial y la satisfacción laboral (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, & Rich, 2010). Juez et al. (2010) sugieren que los individuos se ajustan o se adaptan a niveles salariales más altos: El salario más alto ya no proporciona la satisfacción que el individuo pudo haber sentido inicialmente cuando su salario aumentó.
¿Por qué debemos preocuparnos por la satisfacción laboral? O más específicamente, ¿por qué debería importarle a un empleador la satisfacción laboral? Las medidas de satisfacción laboral están algo correlacionadas con el desempeño laboral; en particular, parecen relacionarse con la ciudadanía organizacional o comportamientos discrecionales por parte de un empleado que promueven los objetivos de la organización (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). La satisfacción laboral está relacionada con la satisfacción general con la vida, aunque se han realizado investigaciones limitadas sobre cómo los dos se influyen mutuamente o si los factores de personalidad y culturales afectan tanto la satisfacción laboral como la satisfacción general con la vida. Un estudio cuidadosamente controlado sugirió que la relación es recíproca: la satisfacción laboral afecta positivamente la satisfacción con la vida, y viceversa (Judge & Watanabe, 1993). Por supuesto, las organizaciones no pueden controlar la influencia de la satisfacción vital en la satisfacción laboral. La satisfacción laboral, específicamente la baja satisfacción laboral, también está relacionada con comportamientos de abstinencia, como dejar un trabajo o ausentismo (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). La relación con la rotación misma, sin embargo, es débil (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Por último, parece que la satisfacción laboral está relacionada con el desempeño organizacional, lo que sugiere que implementar cambios organizacionales para mejorar la satisfacción laboral de los empleados mejorará el desempeño organizacional (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012).
Hay oportunidad de más investigación en el área de satisfacción laboral. Por ejemplo, Weiss (2002) sugiere que el concepto de mediciones de satisfacción laboral ha combinado conceptos tanto emocionales como cognitivos, y las mediciones serían más confiables y mostrarían mejores relaciones con resultados como el desempeño si la medición de la satisfacción laboral separara estos dos posibles elementos de satisfacción laboral.
DIG DEEP: Satisfacción Laboral en Agencias del Gobierno Federal
Un estudio de 2013 sobre la satisfacción laboral en el gobierno federal de Estados Unidos encontró índices de satisfacción laboral desplomándose en comparación con el sector privado. El mayor factor en la disminución fue la satisfacción con el salario, seguido de oportunidades de capacitación y desarrollo. La Asociación para el Servicio Público, una organización sin fines de lucro, no partidista, ha realizado investigaciones sobre la satisfacción laboral de los empleados federales desde 2003. Su principal objetivo es mejorar la gestión del gobierno federal. Sin embargo, los resultados también proporcionan información a los interesados en obtener empleo en el gobierno federal.
Entre las grandes agencias, el ranking de satisfacción laboral más alto fue para la NASA, seguido por el Departamento de Comercio y la comunidad de inteligencia. Los puntajes más bajos fueron para el Departamento de Seguridad Nacional.
Los datos utilizados para derivar el puntaje de satisfacción laboral provienen de tres preguntas de la Encuesta Federal de Puntos de Vista de los Empleados. Las preguntas son:
Recomiendo mi organización como un buen lugar para trabajar.
Considerando todo, ¿qué tan satisfecho estás con tu trabajo?
Considerando todo, ¿qué tan satisfecho está con su organización?
Las preguntas tienen un rango de seis respuestas posibles, abarcando un rango de acuerdo o satisfacción fuerte con un fuerte desacuerdo o insatisfacción. ¿Cómo responderías a estas preguntas con respecto a tu propio trabajo? ¿Estas preguntas evaluarían adecuadamente su satisfacción laboral?
Puedes explorar el estudio de Mejores Lugares Para Trabajar En El Gobierno Federal en su sitio Web: www.bestplacestowork.org. La Oficina de Gestión de Personal también produce un reporte basado en su encuesta: www.fedview.opm.gov.
El estrés laboral afecta la satisfacción laboral. El estrés laboral, o tensión laboral, es causado por factores estresantes específicos en una ocupación. El estrés puede ser un término ambigioso ya que se usa en lenguaje común. El estrés es la percepción y respuesta de un individuo a eventos juzgados como alentadores o amenazantes para el bienestar del individuo (Gyllensten & Palmer, 2005). Los eventos en sí son los estresantes. El estrés es resultado de la percepción de un empleado de que las demandas que se le imponen superan su capacidad para satisfacerlas (Gyllensten & Palmer, 2005), como tener que ocupar múltiples roles en un trabajo o en la vida en general, ambigüedad de roles en el lugar de trabajo, falta de progreso profesional, falta de seguridad laboral, falta de control sobre el trabajo resultados, aislamiento, sobrecarga laboral, discriminación, acoso e intimidación (Colligan & Higgins, 2005). Los factores estresantes son diferentes para las mujeres que para los hombres y estas diferencias son un área importante de investigación (Gyllensten & Palmer, 2005). El estrés laboral conduce a una mala salud de los empleados, desempeño laboral y vida familiar (Colligan & Higgins, 2005).
Como ya se mencionó, la inseguridad laboral contribuye significativamente al estrés laboral. Dos amenazas crecientes a la seguridad laboral son la reducción de eventos y fusiones corporativas. Los negocios suelen involucrar a psicólogos de I-O en la planificación, implementación y manejo de este tipo de cambio organizacional.
La reducción de personal es una respuesta cada vez más común al pronunciado fracaso de una empresa para lograr los objetivos de ganancias, e implica despedir a un porcentaje significativo de los empleados de la compañía. Los psicólogos industrial-organizacionales pueden estar involucrados en todos los aspectos de la reducción de personal: cómo se entrega la noticia a los empleados (tanto a los que se les deja ir como a los que se quedan), cómo se apoya a los empleados despedidos (por ejemplo, paquetes de separación) y cómo se apoya a los empleados retenidos. Esto último es importante para la organización porque los eventos de reducción de personal afectan la intención del empleado retenido de dejar de fumar, el compromiso organizacional y la inseguridad laboral (Ugboro, 2006).
Además de reducir el tamaño como una forma de responder a las tensiones externas en un negocio, las corporaciones a menudo crecen al combinarse con otros negocios. Esto se puede lograr a través de una fusión (es decir, la unión de dos organizaciones de igual poder y estatus) o una adquisición (es decir, una organización compra la otra). En una adquisición, la organización de compras suele ser el socio más poderoso o dominante. En ambos casos, suele existir una duplicación de servicios entre las dos empresas, como dos departamentos contables y dos fuerzas de ventas. Ambos departamentos deben fusionarse, lo que comúnmente implica una reducción de personal (Ver figura 13.14). Esto conduce a procesos organizacionales y estreses similares a los que ocurren en eventos de reducción de personal. Las fusiones requieren determinar cómo cambiará la cultura organizacional, a la que los empleados también deben ajustarse (van Knippenberg, van Kippenberg, Monden, & de Lima, 2002). Puede haber estrés adicional en los trabajadores ya que pierden su conexión con la antigua organización y tratan de hacer conexiones con el nuevo grupo combinado (Amiot, Terry, Jimmieson, & Callan, 2006). La investigación en esta área se enfoca en comprender las reacciones de los empleados y hacer recomendaciones prácticas para manejar estos cambios organizacionales.
Figura 13.14 Cuando las empresas se combinan a través de una fusión (o adquisición), a menudo hay recortes debido a la duplicación de funciones principales, como ventas y contabilidad, en cada empresa.
Equilibrio Trabajo-Familia
Muchas personas hacen malabarismos las demandas de la vida laboral con las demandas de su vida hogareña, ya sea el cuidado de los hijos o el cuidado de un padre mayor; esto se conoce como equilibrio trabajo-familia. Comúnmente podríamos pensar en el trabajo que interfiere con la familia, pero también es el caso de que las responsabilidades familiares pueden entrar en conflicto con las obligaciones laborales (Carlson, Kacmar, & Williams, 2000). Greenhaus y Beutell (1985) identificaron por primera vez tres fuentes de conflictos trabajo-familia:
el tiempo dedicado al trabajo dificulta el cumplimiento de los requisitos de la familia, o viceversa,
la tensión de la participación en el trabajo dificulta el cumplimiento de los requisitos de la familia, o viceversa, y
comportamientos específicos requeridos por el trabajo dificultan el cumplimiento de los requisitos de la familia, o viceversa.
Las mujeres a menudo tienen una mayor responsabilidad por las demandas familiares, incluyendo el cuidado en el hogar, el cuidado infantil y el cuidado de padres mayores, sin embargo, los hombres en los Estados Unidos están asumiendo cada vez más una mayor parte de las responsabilidades domésticas Sin embargo, la investigación ha documentado que las mujeres reportan mayores niveles de estrés por conflictos trabajo-familia (Gyllensten & Palmer, 2005).
Hay muchas maneras de disminuir el conflicto entre el trabajo y la familia y mejorar la satisfacción laboral de las personas (Posig & Kickul, 2004). Estos incluyen el apoyo en el hogar, que puede tomar diversas formas: emocional (escuchar), práctico (ayuda con las tareas domésticas). El apoyo en el lugar de trabajo puede incluir comprender a los supervisores, flextime, licencia con sueldo y teletrabajo. El horario flexible generalmente implica un requisito de horas básicas que pasan en el lugar de trabajo alrededor del cual el empleado puede programar su llegada y salida del trabajo para satisfacer las demandas familiares. El teletrabajo implica que los empleados trabajen en casa y fijen su propio horario, lo que les permite trabajar durante diferentes partes del día, y pasar parte del día con su familia. Recordemos que Yahoo! tenía una política de permitir que los empleados trabajaran a distancia y luego rescindiera la política. También hay organizaciones que tienen guarderías en el lugar, y algunas empresas incluso tienen gimnasios y clínicas de salud en el lugar. En un estudio sobre la efectividad de diferentes métodos de afrontamiento, Lapierre & Allen (2006) encontraron el apoyo práctico desde el hogar más importante que el apoyo emocional. También encontraron que el apoyo supervisor inmediato a un trabajador redujo significativamente el conflicto trabajo-familia a través de mecanismos tales como permitir al empleado la flexibilidad necesaria para cumplir con las obligaciones familiares. En contraste, el flextime no ayudó con el afrontamiento y el teletrabajo en realidad empeoró las cosas, tal vez reflejando el hecho de que estar en casa intensifica el conflicto entre el trabajo y la familia porque con el empleado en el hogar, las demandas de la familia son más evidentes.
Posig & Kickul (2004) identifican corporaciones ejemplares con políticas diseñadas para reducir los conflictos entre el trabajo y la familia. Algunos ejemplos incluyen la política de IBM de tres años de licencia garantizada por el trabajo después del nacimiento de un hijo, la oferta de Lucent Technologies de licencia por parto de un año con medio sueldo y el programa de servicios de conserjería de SC Johnson para recados diurnos.
Enlace al aprendizaje
El sitio web de Glassdoor publica reseñas de satisfacción laboral para diferentes carreras y organizaciones. Utilice este sitio para investigar posibles carreras y/u organizaciones que le interesen.
Gestión y Estructura Organizacional
Una parte significativa de la investigación I-O se centra en la gestión y las relaciones humanas. Douglas McGregor (1960) combinó la gestión científica (una teoría de la gestión que analiza y sintetiza flujos de trabajo con el objetivo principal de mejorar la eficiencia económica, especialmente la productividad laboral) y las relaciones humanas en la noción de comportamiento de liderazgo. Su teoría plantea dos estilos diferentes llamados Teoría X y Teoría Y. En el enfoque de la Teoría X a la gestión, los gerentes asumen que a la mayoría de las personas no les gusta el trabajo y no son autodirigidos de manera innata. Teoría X Los directivos perciben a los empleados como personas que prefieren ser conducidas y se les dice qué tareas realizar y cuándo. Sus empleados tienen que ser vigilados cuidadosamente para asegurarse de que trabajan lo suficiente para cumplir con los objetivos de la organización. Teoría X Los lugares de trabajo a menudo harán que los empleados golpeen un reloj al llegar y salir del lugar de trabajo: La tardanza es castigada. Los supervisores, no los empleados, determinan si un empleado necesita quedarse hasta tarde, e incluso esta decisión requeriría que alguien más arriba en la cadena de mando apruebe las horas extras. Los supervisores de la Teoría X ignorarán las sugerencias de los empleados para mejorar la eficiencia y reprenderán a los empleados por hablar fuera de orden. Estos supervisores culpan las fallas de eficiencia a los empleados individuales en lugar de a los sistemas o políticas vigentes. Los objetivos gerenciales se logran a través de un sistema de castigos y amenazas en lugar de tentaciones y recompensas. Los gerentes sospechan de las motivaciones de los empleados y siempre sospechan motivaciones egoístas por su comportamiento en el trabajo (por ejemplo, recibir un pago es su única motivación para trabajar).
En el enfoque de la Teoría Y, por otra parte, los directivos asumen que la mayoría de las personas buscan la satisfacción interna y la realización de su trabajo. Los empleados funcionan mejor bajo un liderazgo que les permite participar y brindar información sobre el establecimiento de sus metas personales y laborales. En los lugares de trabajo de la Teoría Y, los empleados participan en las decisiones sobre priorizar tareas; pueden pertenecer a equipos que, una vez dada una meta, deciden por sí mismos cómo se logrará. En ese lugar de trabajo, los empleados son capaces de aportar insumos en materia de eficiencia y seguridad. Un ejemplo de Therey Y en acción es la política de las líneas de producción de Toyota que permite a cualquier empleado detener toda la línea si aparece un defecto u otro problema, para que el defecto pueda ser reparado y su causa remediada (Toyota Motor Manufacturing, 2013). Un lugar de trabajo de Teoría Y también consultará significativamente a los empleados sobre cualquier cambio en el proceso de trabajo o sistema de gestión. Además, la organización animará a los empleados a aportar sus propias ideas. McGregor (1960) caracterizó a la Teoría X como el método tradicional de manejo utilizado en Estados Unidos. Adujo que se necesitaba un enfoque de Teoría Y para mejorar el rendimiento organizacional y el bienestar de los individuos. El Cuadro 13.3 a continuación resume en qué se diferencian estos dos enfoques de gestión.
Tabla1 3.3 Teoría X y Teoría Y Estilos de Manejo
Teoría X
Teoría Y
A la gente le disgusta el trabajo y lo evita.
La gente disfruta del trabajo y lo encuentra natural.
La gente evita la responsabilidad.
La gente está más satisfecha cuando se le da responsabilidad.
La gente quiere que le digan qué hacer.
La gente quiere participar en el establecimiento de sus propios objetivos de trabajo.
Las metas se logran a través de reglas y castigos.
Las metas se logran a través de tentaciones y recompensas.
Otro estilo de gestión fue descrito por Donald Clifton, quien centró su investigación en cómo una organización puede utilizar mejor las fortalezas de un individuo, un enfoque que llamó gestión basada en fortalezas. Él y sus compañeros entrevistaron a 8 mil directivos y concluyeron que es importante enfocarse en las fortalezas de una persona, no en sus debilidades. Una fortaleza es un talento particular perdurable poseído por un individuo que le permite proporcionar un desempeño consistente y casi perfecto en tareas que involucran a ese talento. Clifton argumentó que nuestras fortalezas brindan la mayor oportunidad de crecimiento (Buckingham y Clifton, 2001). Un ejemplo de fortaleza es hablar en público o la capacidad de planificar un evento exitoso. El enfoque basado en fortalezas es muy popular aunque su efecto en el desempeño de la organización no está bien estudiado. Sin embargo, Kaiser & Overfield (2011) encontraron que los gerentes a menudo descuidaron mejorar sus debilidades y sobreusaron sus fortalezas, las cuales interferían con el rendimiento.
El liderazgo es un elemento importante de la gestión. Los estilos de liderazgo han sido de gran interés dentro de la investigación I-O, y los investigadores han propuesto numerosas teorías del liderazgo. Bass (1985) popularizó y desarrolló los conceptos de liderazgo transaccional versus estilos de liderazgo transformacional. En el liderazgo transaccional, el foco está en la supervisión y metas organizacionales, las cuales se logran a través de un sistema de recompensas y castigos (es decir, transacciones). Los líderes transaccionales mantienen el status quo: Son gerentes. Esto contrasta con el líder transformacional. Las personas que tienen un liderazgo transformacional poseen cuatro atributos en diversos grados: Son carismáticos (modelos a seguir muy queridos), inspiradores (optimistas sobre el logro de metas), intelectualmente estimulantes (fomentan el pensamiento crítico y la resolución de problemas) y considerados (Bass, Avolio, & ; Atwater, 1996).
A medida que las mujeres asumen cada vez más roles de liderazgo en las corporaciones, han surgido preguntas sobre si existen diferencias en los estilos de liderazgo entre hombres y mujeres (Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003). Eagly & Johnson (1990) realizó un metaanálisis para examinar el género y el estilo de liderazgo. Encontraron, en un grado leve pero significativo, que las mujeres tienden a practicar un estilo de liderazgo interpersonal (es decir, ella se enfoca en la moral y el bienestar de los empleados) y los hombres practican un estilo orientado a tareas (es decir, él se enfoca en realizar tareas). Sin embargo, las diferencias fueron menos pronunciadas cuando se observaron solo estudios organizacionales y se excluyeron experimentos de laboratorio o encuestas que no involucraban a líderes organizacionales reales. Se observaron mayores diferencias relacionadas con el género cuando el estilo de liderazgo se categorizó como democrático o autocrático, y estas diferencias fueron consistentes en todos los tipos de estudios. Los autores sugieren que las similitudes entre géneros en los estilos de liderazgo son atribuibles a diferentes géneros que necesitan ajustarse a la cultura de la organización; además, proponen que las diferencias relacionadas con el género reflejan diferencias inherentes en las fortalezas que cada género aporta para influir en el liderazgo práctica. En otro metaanálisis del estilo de liderazgo, Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003) encontraron que las mujeres tendían a exhibir las características de líderes transformacionales, mientras que los hombres tenían más probabilidades de ser líderes transaccionales. Sin embargo, las diferencias no son absolutas; por ejemplo, se encontró que las mujeres utilizan métodos de recompensa por el desempeño con más frecuencia que los hombres, lo que es un componente del liderazgo transaccional. Las diferencias que encontraron fueron relativamente pequeñas. Como señalan Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen (2003), la investigación muestra que los enfoques de liderazgo transformacional son más efectivos que los enfoques transaccionales, aunque los líderes individuales suelen exhibir elementos de ambos enfoques.
Un nuevo y emergente área de investigación dentro de la psicología se centra en el liderazgo y la relación con los líderes desde la perspectiva de un seguidor. Esta investigación de “seguidores” sugiere que los estudios necesitan examinar la relación líder-seguidor en ambas direcciones, en lugar de enfocarse solo en el liderazgo, para comprender mejor la dinámica de la relación. Dicho de otra manera, las personas son individuos, y debido a que son diferentes, probablemente no haya una sola mejor dinámica de liderazo-seguidor entre líderes y seguidores. Por ejemplo, piensa en las diferencias entre tú y alguien que conoces bien. ¿Respondes de la misma manera a las críticas? A lo mejor a uno de ustedes le gusta mucha estructura y otro parece funcionar mejor con menos estructura. Quizás, uno de ustedes esté listo para probar un nuevo restaurante en cualquier momento y el otro prefiere ir al lugar probado y verdadero que ha visitado tantas veces los servidores conocen su pedido antes de colocarlo.
Algunas investigaciones tempranas han descubierto que las características de los seguidores individuales resultarán en diferentes tipos de relaciones con un líder dependiendo del estilo de liderazgo. Parece que no todos los estilos de liderazgo funcionan bien con todos los tipos de seguidores. Una característica de los seguidores, por ejemplo, es su grado de extroversión. Investigaciones previas sugieren que los individuos con un alto grado de extroversión necesitarían una mayor cantidad de interacción con sus líderes para funcionar bien; sin embargo, otras investigaciones sugieren que este puede no ser necesariamente el caso y en su lugar otros factores pueden estar trabajando (Phillips & Bedeian; Bauer et al , 2006).
Otra característica de los seguidores es su necesidad individual de crecimiento. Para los seguidores que tienen un fuerte deseo de aprender y crecer dentro de su organización, un líder que brinda oportunidades de desarrollo podría ser mejor recibido que uno que no lo hace. Además, para aquellos seguidores que tienen un crecimiento bajo y necesitan fuerza, los líderes que los empujan a crecer pueden hacerlos seguidores menos satisfechos ya que se sienten forzados a un mayor desarrollo y capacitación, posiblemente señalando un menor nivel de logro por parte de su supervisor. La capacitación de líderes tanto en ayudar a empleados que tienen un fuerte impulso de crecimiento como a aquellos que no lo hacen parece ser útil para mejorar la relación entre ambos tipos de seguidores y sus líderes (Schyns, Kroon, & Moors, 2008).
Finalmente, la necesidad de liderazgo de un empleado es un componente importante de la relación líder-seguidor. Algunos individuos son significativamente más autónomos que otros y como resultado no responden tan bien a líderes que brindan mucha estructura y rigidez de procesos, reduciendo a su vez la calidad de su relación con su líder. Otros empleados que tienen mucha necesidad de liderazgo tienen una mejor relación con su líder si se les proporciona un ambiente bien estructurado con responsabilidades claras y poca ambigüedad en su trabajo. Estos seguidores trabajan mejor en situaciones en las que sienten que pueden realizar cómodamente el trabajo con poco requerimiento de pensar fuera de las pautas que se han brindado. Para estos individuos, tener un líder que sea capaz de establecer un camino claro para el empleado con poca necesidad de desviación promueve una fuerte relación líder-seguidor positiva (Felfe & Schyns, 2006).
Objetivos, trabajo en equipo y equipos de trabajo
El lugar de trabajo actual está cambiando rápidamente debido a una variedad de factores, como los cambios en la tecnología, la economía, la competencia extranjera, la globalización y la demografía del lugar de trabajo. Las organizaciones necesitan responder rápidamente a los cambios en estos factores. Muchas empresas están respondiendo a estos cambios estructurando sus organizaciones para que el trabajo pueda delegarse en equipos de trabajo, que reúnen diversas habilidades, experiencia y conocimientos. Esto contrasta con las estructuras organizacionales que tienen individuos en su base (Naquin & Tynan, 2003). En el enfoque basado en equipos, los equipos se reúnen y se les da una tarea u objetivo específico que cumplir. A pesar de su creciente popularidad, las estructuras de los equipos no siempre ofrecen una mayor productividad: el trabajo de los equipos es un área activa de investigación (Naquin & Tynan, 2003).
¿Por qué algunos equipos funcionan bien mientras que otros no? Hay muchos factores contribuyentes. Por ejemplo, los equipos pueden enmascarar a los miembros del equipo que no están trabajando (es decir, holgazaneo social). Los equipos pueden ser ineficientes debido a la mala comunicación; pueden tener malas habilidades de toma de decisiones debido a los efectos de conformidad; y, pueden tener conflictos dentro del grupo. La popularidad de los equipos puede en parte ser el resultado del efecto halo del equipo: A los equipos se les da crédito por sus éxitos. pero a los individuos dentro de un equipo se les culpa por los fracasos del equipo (Naquin & Tynan, 2003). Un aspecto de la diversidad de equipos es su mezcla de género. Los investigadores han explorado si la mezcla de género tiene un efecto en el desempeño del equipo. Por un lado, la diversidad puede introducir problemas de comunicación y relaciones interpersonales que dificultan el rendimiento, pero por otro lado la diversidad también puede aumentar el conjunto de habilidades del equipo, lo que puede incluir habilidades que en realidad pueden mejorar las interacciones de los miembros del equipo. Hoogendoorn, Oosterbeek, & van Praag (2013) estudió equipos de proyectos en una escuela de negocios universitaria en la que se manipuló la mezcla de género de los equipos. Encontraron que los equipos con equilibrio de género (es decir, un número casi igual de hombres y mujeres) obtuvieron mejores resultados, medidos por las ventas y las ganancias, que los equipos predominantemente masculinos. El estudio no tuvo datos suficientes para determinar el desempeño relativo de los equipos dominados por mujeres. El estudio no logró identificar qué mecanismo (relaciones interpersonales, aprendizaje o mezclas de habilidades) representaron la mejora del desempeño.
Hay tres tipos básicos de equipos: equipos de resolución de problemas, equipos creativos y equipos tácticos. Los equipos de resolución de problemas se crean con el propósito de resolver un problema o problema en particular; por ejemplo, los equipos de diagnóstico de los Centros para el Control de Enfermedades. Los equipos creativos se utilizan para desarrollar posibilidades o soluciones innovadoras; por ejemplo, los equipos de diseño para fabricantes de automóviles crean nuevos modelos de vehículos. Los equipos tácticos se utilizan para ejecutar un plan u objetivo bien definido, como un equipo SWAT de la policía o del FBI que maneja una situación de rehenes (Larson y LaFasto, 1989). Un área de investigación activa involucra un cuarto tipo de equipo: el equipo virtual; estos estudios examinan cómo grupos de personas geográficamente dispares se reunieron utilizando la tecnología de comunicación digital funcionan (Powell, Piccoli, & Ives, 2004). Los equipos virtuales son más comunes debido a la creciente globalización de las organizaciones y al uso de consultoría y asociaciones facilitadas por la comunicación digital.
Cultura Organizacional
Cada empresa y organización tiene una cultura organizacional. La cultura organizacional abarca los valores, visiones, jerarquías, normas e interacciones entre sus empleados. Es cómo se dirige una organización, cómo opera y cómo toma decisiones; la industria en la que participa la organización puede tener influencia. Diferentes departamentos dentro de una empresa pueden desarrollar su propia subcultura dentro de la cultura de la organización. Ostroff, Kinicki y Tamkins (2003) identifican tres capas en la cultura organizacional: artefactos observables, valores defendidos y supuestos básicos. Los artefactos observables son los símbolos, el lenguaje (jerga, jerga y humor), las narrativas (historias y leyendas) y las prácticas (rituales) que representan los supuestos culturales subyacentes. Los valores defendidos son conceptos o creencias que la dirección o toda la organización avala. Son las reglas que permiten a los empleados saber qué acciones deben tomar en diferentes situaciones y a qué información deben adherirse. Estos supuestos básicos generalmente son inobservables e incuestionables. Los investigadores han desarrollado instrumentos de encuesta para medir la cultura organizacional.
Dado que la fuerza laboral es un mercado global, su empresa puede tener un proveedor en Corea y otro en Honduras y tener empleados en Estados Unidos, China y Sudáfrica. Es posible que tengas compañeros de trabajo de diferentes orígenes religiosos, étnicos o raciales que tú mismo. Tus compañeros de trabajo pueden ser de diferentes lugares alrededor del mundo. Muchos lugares de trabajo ofrecen capacitación en diversidad para ayudar a todos los involucrados a tender puentes y comprender las diferencias culturales. La capacitación en diversidad educa a los participantes sobre las diferencias culturales con el objetivo de mejorar el trabajo en equipo. Siempre existe la posibilidad de prejuicio entre miembros de dos grupos, pero la evidencia sugiere que simplemente trabajar juntos, particularmente si las condiciones de trabajo se fijan cuidadosamente para que dicho prejuicio pueda reducirse o eliminarse. Pettigrew y Tropp (2006) realizaron un metaanálisis para examinar la cuestión de si el contacto entre grupos redujo los prejuicios entre esos grupos. Encontraron que hubo un efecto moderado pero significativo. También encontraron que, como se teorizó anteriormente, el efecto se vio potenciado cuando los dos grupos se reunieron en condiciones en las que tienen igual posición, objetivos comunes, cooperación entre los grupos, y sobre todo apoyo por parte de la institución o autoridades para el contacto.
Profundice: Manejando las diferencias generacionales
Una consideración importante en la gestión de los empleados es la edad. Las expectativas y actitudes de los trabajadores se desarrollan en parte por la experiencia en períodos de tiempo culturales particulares. Los constructos generacionales son algo arbitrarios, sin embargo, pueden ser útiles para establecer amplias direcciones a la gestión organizacional ya que una generación deja la fuerza de trabajo y otra ingresa a ella. La generación baby boomer (nacida entre 1946 y 1964) está en proceso de dejar la fuerza laboral y seguirá saliendo de ella por una década o más. La generación\(X\) (nacida entre principios de la década de 1960 y la década de 1980) se encuentra ahora en la mitad de sus carreras. Los millennials (nacidos de 1979 a principios de 1994) comenzaron a llegar a la mayoría de edad a principios de siglo, y están al principio de sus carreras.
Hoy en día, como estas tres generaciones diferentes trabajan codo a codo en el lugar de trabajo, los empleadores y directivos necesitan poder identificar sus características únicas. Cada generación tiene expectativas, hábitos, actitudes y motivaciones distintivas (Elmore, 2010). Una de las principales diferencias entre estas generaciones es el conocimiento del uso de la tecnología en el lugar de trabajo. Los millennials son tecnológicamente sofisticados y creen que su uso de la tecnología los distingue de otras generaciones. También se han caracterizado como egocéntricos y demasiado seguros de sí mismos. Sus diferencias actitudinales han generado preocupaciones para los gerentes sobre el mantenimiento de su motivación como empleados y su capacidad para integrarse en la cultura organizacional creada por los baby boomers (Myers & Sadaghiani, 2010). Por ejemplo, los millennials pueden esperar escuchar que necesitan pagar sus cuotas en sus trabajos de los baby boomers que creen que pagaron sus cuotas en su tiempo. Sin embargo, los millennials pueden resistirse a hacerlo porque valoran en mayor medida la vida fuera del trabajo (Myers & Sadaghiani, 2010). Meister & Willyerd (2010) sugieren enfoques alternativos a la capacitación y tutoría que involucrarán a los millennials y se adaptarán a su necesidad de retroalimentación de los supervisores: la tutoría inversa, en la que un empleado más joven educa a un empleado senior en redes sociales u otros recursos digitales. El empleado senior tiene entonces la oportunidad de brindar orientación útil dentro de un rol menos exigente.
Reclutar y retener a los millennials y\(X\) empleados de Generation plantea retos que no existían en generaciones anteriores. El concepto de construir una carrera con la empresa no es identificable para la mayoría de\(X\) los empleados de Generation, que no esperan quedarse con un solo empleador para su carrera. Esta expectativa surge de un sentido reducido de lealtad porque no esperan que su empleador les sea leal (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). Retener a\(X\) los trabajadores de Generation se basa así en motivarlos haciendo que su trabajo sea significativo (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). Dado que los millennials carecen de una lealtad inherente a la empresa, retenerlos también requiere un esfuerzo en forma de nutrirse a través de recompensas frecuentes, elogios y comentarios.
Los millennials también están interesados en tener muchas opciones, incluyendo opciones de programación de trabajo, elección de deberes laborales, etc. También esperan más capacitación y educación de sus patrones. Las empresas que ofrecen el mejor paquete de beneficios y marca atraen a los millennials (Myers & Sadaghiani, 2010).
Un aspecto negativo bien reconocido de la cultura organizacional es una cultura de acoso, incluido el acoso sexual. La mayoría de las organizaciones de cualquier tamaño han desarrollado políticas de acoso sexual que definen el acoso sexual (o acoso en general) y los procedimientos que la organización ha establecido para prevenirlo y abordarlo cuando ocurre. Por lo tanto, en la mayoría de los trabajos que has ocupado, probablemente te dieron cuenta de la política y procedimientos de acoso sexual de la compañía, y es posible que hayas recibido capacitación relacionada con la política. La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos (n.d.) proporciona la siguiente descripción del acoso sexual:
Los avances sexuales no deseados, las solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual constituyen acoso sexual cuando esta conducta afecta explícita o implícitamente el empleo de una persona, interfiere injustificadamente con el desempeño laboral de una persona o crea un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo. (párr. 2)
Una forma de acoso sexual se llama quid pro quo. Quid pro quo significa que das algo para conseguir algo, y se refiere a una situación en la que se ofrecen recompensas organizacionales a cambio de favores sexuales. El acoso quid pro quo suele ser entre un empleado y una persona con mayor poder en la organización. Por ejemplo, un supervisor podría solicitar una acción, como un beso o un toque, a cambio de una promoción, una revisión positiva del desempeño o un aumento salarial. Otra forma de acoso sexual es la amenaza de retener una recompensa si se niega una solicitud sexual. Ambiente hostil El acoso sexual es otro tipo de acoso laboral. En esta situación, un empleado experimenta condiciones en el lugar de trabajo que se consideran hostiles o intimidantes. Por ejemplo, un ambiente de trabajo que permita lenguaje ofensivo o bromas o muestre imágenes sexualmente explícitas. Los sucesos aislados de estos hechos no constituyen acoso, pero sí un patrón de ocurrencias repetidas. Además de violar las políticas organizacionales contra el acoso sexual, estas formas de acoso son ilegales.
El acoso no tiene que ser sexual; puede estar relacionado con alguna de las clases protegidas en los estatutos regulados por la EEOC: raza, origen nacional, religión o edad.
Violencia en el Lugar de Trabajo
La violencia en el lugar de trabajo es cualquier acto o amenaza de violencia física, acoso, intimidación u otro comportamiento amenazante y perturbador que ocurra en el lugar de trabajo. Abarca desde amenazas y abusos verbales hasta agresiones físicas e incluso homicidios (Ocupacional Safety & Health Administration, 2014).
Hay diferentes objetivos de violencia en el lugar de trabajo: una persona podría cometer violencia contra compañeros de trabajo, supervisores o bienes. Las señales de advertencia suelen preceder a tales acciones: comportamiento intimidatorio, amenazas, sabotaje de equipo o cambios radicales en el comportamiento de un compañero de trabajo. A menudo hay intimidación y luego escalada que lleva a una escalada aún mayor. Es importante que los empleados involucren a su supervisor inmediato si alguna vez se sienten intimidados o inseguros.
El asesinato es la segunda causa principal de muerte en el ámbito laboral. También es la principal causa de muerte de las mujeres en el lugar de trabajo. Cada año hay cerca de dos millones de trabajadores que son agredidos físicamente o amenazados de agresión. Muchos son asesinados en situaciones de violencia doméstica por novios o maridos que eligieron el lugar de trabajo de la mujer para cometer sus delitos.
Hay muchos desencadenantes de la violencia en el lugar de trabajo. Un desencadenante significativo es la sensación de ser tratado injustamente, injustamente o irrespetuosamente. En un experimento de investigación, Greenberg (1993) examinó las reacciones de los estudiantes a quienes se les dio pago por una tarea. En un grupo, los alumnos recibieron amplias explicaciones sobre la tasa salarial. En el segundo grupo, se les dio a los estudiantes una explicación poco informativa. A los alumnos se les hizo creer que el supervisor no sabría cuánto dinero retiró el estudiante para el pago. El índice de robos (tomar más paga del que se les dijo que merecían) fue mayor en el grupo al que se le había dado la explicación limitada. Esto es una demostración de la importancia de la justicia procesal en las organizaciones. La justicia procesal se refiere a la equidad de los procesos mediante los cuales se determinan los resultados en conflictos con o entre los empleados.
En otro estudio de Greenberg & Barling (1999), encontraron que un historial de agresión y cantidad de alcohol consumido son predictores precisos de la violencia laboral contra un compañero de trabajo. Se predijo la agresión contra un supervisor si un trabajador se sentía tratado injustamente o que no era de confianza. La seguridad laboral y el consumo de alcohol predijeron agresión contra un subordinado. Para comprender y predecir la violencia laboral, Greenberg & Barling (1999) enfatizan la importancia de considerar el blanco de agresión o violencia de los empleados y las características tanto de las características del lugar de trabajo como de la persona agresiva o violenta.
