2.4: El papel de la ética y la cultura nacional

Objetivos de aprendizaje

1. Considerar el papel de la diversidad para el comportamiento ético.
2. Considerar el papel de la cultura nacional en la diversidad.

Diversidad y Ética

Al administrar un grupo diverso de empleados, garantizar la ética del comportamiento organizacional requerirá un esfuerzo especial. Esto se debe a que los empleados con diferentes orígenes o rasgos demográficos pueden variar en sus estándares de ética. Por ejemplo, las investigaciones muestran que existen algunas diferencias de género a la hora de evaluar el grado de ética de los escenarios hipotéticos, con las mujeres utilizando estándares más altos. Hombres y mujeres parecen tener estándares similares a la hora de juzgar la ética de las cuestiones monetarias pero difieren en temas como la ética de romper las reglas organizacionales. Curiosamente, las diferencias de género parecen desaparecer a medida que las personas envejecen. La edad es otro rasgo demográfico que influye en los estándares de ética que usan las personas, ya que los empleados mayores se ven más molestados por comportamientos poco éticos en comparación con los empleados más jóvenes. De manera similar, un estudio mostró que los encuestados mayores encontraron que algunos comportamientos de negociación cuestionables, como tergiversar información y farolear, eran más poco éticos en comparación con los encuestados más jóvenes (Deshpande, 1997; Franke, Crown, & Spake, 1997; Peterson, Rhoads, & Vaught, 2001; Volkema, 2004).

Además de la diversidad demográfica, la diversidad cultural introduce desafíos para manejar el comportamiento ético, dado que las culturas difieren en las acciones que consideran éticas. Las diferencias culturales son particularmente importantes a la hora de hacer negocios transculturales. Por ejemplo, un estudio comparó a sujetos rusos y estadounidenses sobre sus reacciones a los escenarios éticos. Los estadounidenses vieron escenarios como una compañía de auditoría que comparte información sobre un cliente con otro cliente como más poco éticos en comparación con cómo los sujetos rusos vieron los mismos escenarios (Beekun et al., 2003). Un estudio que comparó a gerentes estadounidenses, coreanos e indios encontró diferencias en las actitudes hacia la ética empresarial, particularmente con los coreanos pensando que ser ético iba en contra del objetivo de ser rentable. Los sujetos indios y coreanos consideraban prácticas cuestionables como la piratería de software, el nepotismo o el intercambio de información privilegiada como relativamente más éticas en comparación con los sujetos en Estados Unidos. Al mismo tiempo, los sujetos coreanos e indios consideraban que la lesión al medio ambiente era más poco ética en comparación con los sujetos estadounidenses (Christie et al., 2003). Es decir, los estándares éticos que se mantienen en diferentes sociedades pueden enfatizar diferentes comportamientos como éticos o poco éticos.

Al tratar con comportamientos poco éticos en el extranjero, las empresas deberán considerar el contexto ético. Tener mecanismos internos de reporte puede ayudar, pero la investigación muestra que en sociedades distantes de muy alto poder, estos mecanismos a menudo no se utilizan (MacNab et al. , 2007). Incluso cuando una compañía multinacional tiene estándares éticos que son diferentes de los estándares locales, el uso de los estándares de la sede en todas las interacciones transculturales no será posible o adecuado. La acción correcta a menudo depende de los detalles de la situación y de una consideración de la cultura local. Por ejemplo, en la década de 1990, Levi-Strauss & Company descubrió que algunos de sus contratistas en Bangladesh utilizaban trabajo infantil consistente en niños menores de 14 años en sus fábricas. Una opción que tenían era exigir que sus contratistas despidieran a esos niños de inmediato. Sin embargo, cuando miraron más de cerca la situación, encontraron que era común que los niños pequeños estuvieran empleados en fábricas, y en muchos casos estos niños eran los únicos sostenes de la familia. Despedir a estos niños habría causado dificultades significativas a las familias y podría haber empujado a los niños a condiciones de trabajo más peligrosas. Por ello, Levi-Strauss llegó a un acuerdo para enviar a los niños de vuelta a la escuela sin dejar de recibir sus salarios en parte de las empresas contratistas y en parte de Levi-Strauss. Los gastos escolares fueron sufragados por Levi-Strauss y a los niños se les prometió trabajo cuando eran mayores. En resumen, los diversos estándares éticos de las culturas del mundo hacen poco probable que un enfoque pueda conducir a resultados justos en todas las circunstancias.

Diversidad alrededor del mundo

La diversidad demográfica es un hecho de la vida en Estados Unidos. La situación es algo diferente en otras partes del mundo. Las actitudes hacia el género, la raza, las discapacidades u orientación sexual difieren en todo el mundo, y cada país aborda el tema de la diversidad de manera diferente.

Por ejemplo, Japón es una sociedad relativamente homogénea que ve la necesidad de diversificarse. Con la creciente edad de la población, el país espera perder 650 mil trabajadores al año. Al mismo tiempo, el país infrautiliza a las empleadas femeninas. El sexismo abierto es desenfrenado, y los estereotipos sobre las empleadas como incapaces de liderar son parte de la cultura. Si bien existe una legislación antidiscriminatoria y el deseo del gobierno japonés de tratar este tema, las mujeres están seriamente subrepresentadas en la gestión. Por ejemplo, mientras que el 25% de todos los directivos de Hewlett-Packard Development Company en Estados Unidos son mujeres, en Japón este número ronda el 4%. Algunas empresas como Sanyo Electric Co. Ltd. tienen CEOs femeninas, pero estas empresas generalmente se consideran excepciones. Debido a la escasez de mano de obra, el país está atrayendo inmigrantes de América del Sur, aumentando así el nivel de diversidad del país y aumentando la conciencia sobre temas relacionados con la diversidad (Kelly, 2008; Woods, 2005).

Las actitudes hacia conceptos como la acción afirmativa también están determinadas culturalmente. Por ejemplo, Francia experimenta diferentes situaciones laborales para empleados con diferentes orígenes. Según un estudio realizado por un profesor de la Universidad de París en el que se enviaban currículums falsos a un gran número de empresas, incluso cuando todas las calificaciones eran iguales, los candidatos con nombres que suenan en francés tenían tres veces más probabilidades de recibir una devolución de llamada en comparación con aquellos con North Nombres africanos que suenan. No obstante, la acción afirmativa es vista como injusta en la sociedad francesa, dejando la situación en manos de las corporaciones. Algunas empresas como PSA Peugeot Citroën comenzaron a utilizar sistemas de gestión de recursos humanos en los que los nombres de los candidatos se quitan automáticamente de los currículums antes de que los profesionales de recursos humanos los investiguen personalmente (Valla, 2007). En resumen, debido a las diferencias tanto en el entorno legal como en el contexto cultural, “gestionar la diversidad de manera efectiva” puede tener un significado diferente en todo el mundo.

Claves para llevar

El comportamiento ético se ve afectado por la composición demográfica y cultural de la fuerza laboral. Los estudios indican que hombres y mujeres, así como los empleados más jóvenes y mayores, difieren en los tipos de comportamientos que consideran éticos. Diferentes culturas también tienen diferentes estándares éticos, que adquieren importancia al administrar una fuerza laboral diversa o hacer negocios dentro de diferentes culturas. En todo el mundo, la diversidad tiene un significado diferente y matices diferentes. Además de los diferentes marcos legales que protegen a las clases de empleados, los tipos de estereotipos que existen en diferentes culturas y si la sociedad aborda los prejuicios contra diferentes categorías demográficas varían de una región a otra.

Ejercicios

1. ¿Cree que las empresas multinacionales deben tener un código de ética que hagan cumplir en todo el mundo? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Cómo pueden las organizaciones gestionar una fuerza laboral con diversos valores éticos personales?

Referencias

Beekun, R. I., Stedham, Y., Yamamura, J. H., & Barghouti, J. A. (2003). Comparando la ética empresarial en Rusia y el U.S. International Journal of Human Resource Management, 14, 1333—1349.

Christie, P. J., Kwon, I. W., Stoeberl, P. A., & Baumhart, R. (2003). Una comparación intercultural de las actitudes éticas de los gerentes de negocios. Revista de Ética Empresarial, 46, 263—287.

Deshpande, S. P. (1997). Percepción del gerente sobre la conducta ética adecuada: El efecto del sexo, la edad y el nivel de educación. Revista de Ética Empresarial, 16, 79—85.

Franke, G. R., Crown, D. F., & Spake, D. F. (1997). Diferencias de género en las percepciones éticas de las prácticas empresariales: una perspectiva de teoría de roles sociales. Revista de Psicología Aplicada, 82, 920—934.

Kelly, T. (2008). Río de Japano. Forbes Asia, 4 (13), 39—40.

MacNab, B., MacLean, J., Brislin, R., Aguilera, G. M., Worthley, R., Ravlin, E., et al. (2007). Gestión cultural y ética: denuncia de denuncias e informes internos en el contexto de un país del TLCAN. Revista Internacional de Gestión Transcultural, 7, 5—28.

Peterson, D., Rhoads, A., & Vaught, B. C. (2001). Creencias éticas de los profesionales de negocios: Un estudio de género, edad y factores externos. Revista de Ética Empresarial, 31, 225—231.

Valla, M. (2007, 3 de enero). Francia busca camino a la diversidad laboral: Empleadores, políticos luchan con tradiciones que hacen de la integración un proceso difícil. Wall Street Journal, p. A2.

Volkema, R. J. (2004). Predictores demográficos, culturales y económicos de la ética percibida del comportamiento de negociación: Un análisis de nueve países. Revista de Investigación Empresarial, 57, 69—78.

Woods, G. P. (2005, 24 de octubre). El problema de la diversidad de Japón: Las mujeres representan el 41% de la fuerza laboral pero ocupan pocos puestos de alto nivel; Un “desperdicio”, dice Carlos Ghosn. Wall Street Journal, p. B1.