2.5: Gestionar la diversidad para el éxito: el caso de IBM
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Cuando usted es una empresa que opera en más de 170 países con una fuerza laboral de más de 398,000 empleados, comprender y administrar la diversidad de manera efectiva no es opcional—es una prioridad empresarial clave. Una empresa que emplea a individuos y vende productos en todo el mundo necesita comprender los diversos grupos de personas que conforman el mundo.
A partir de su historia temprana en los Estados Unidos, IBM Corporation (NYSE: IBM) ha sido pionera en valorar y apreciar su diversa fuerza laboral. En 1935, casi 30 años antes de que la Ley de Igualdad Salarial garantizara la igualdad salarial entre los sexos, entonces el presidente de IBM, Thomas Watson, prometió a las mujeres igual salario por igual trabajo En 1943, la compañía tuvo su primera vicepresidenta femenina. Nuevamente, 30 años antes de que la Ley de Licencia Familiar y Médica (FMLA) otorgara a las mujeres licencia no remunerada por el nacimiento de un hijo, IBM ofreció el mismo beneficio a las empleadas, extendiéndolo a un año en la década de 1960 y a tres años en 1988. De hecho, la compañía se ubica entre las 100 mejores en la lista de las “100 mejores empresas” de la revista Working Mother y ha estado en la lista todos los años desde su creación en 1986. Fue galardonada con el honor de número 1 para mujeres trabajadoras multiculturales por la misma revista en 2009.
IBM siempre ha sido líder en la gestión de la diversidad. Sin embargo, la forma en que se manejaba la diversidad era principalmente para ignorar las diferencias y brindar igualdad de oportunidades de empleo. Esto cambió cuando Louis Gerstner se convirtió en CEO en 1993.
Gerstner se sorprendió por el bajo nivel de diversidad en los altos rangos de la compañía. Por todo el esfuerzo que se hacía para promover la diversidad, la empresa seguía teniendo lo que percibía una cultura masculina.
En 1995, creó ocho grupos de trabajo de diversidad en torno a grupos demográficos como mujeres y hombres, así como asiáticos, afroamericanos, personas LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transgénero), hispanos, nativos americanos y empleados con discapacidades. Estos grupos de trabajo consistían en ejecutivos de alto nivel y muy respetados y gerentes de nivel superior, y los miembros se encargaron de comprender cómo hacer que cada circunscripción se sintiera más bienvenida y como en casa en IBM. Cada grupo de trabajo realizó una serie de reuniones y encuestó a miles de empleados para llegar a los factores clave que conciernen a cada grupo en particular. Por ejemplo, la presencia de una cultura dominada por los hombres, la falta de oportunidades de networking y los desafíos de gestión de la vida laboral encabezaron la lista de preocupaciones para las mujeres. Los empleados asiáticos estaban más preocupados por los estereotipos, la falta de redes y los limitados planes de desarrollo del empleo. Las preocupaciones de los empleados afroamericanos incluyeron retención, falta de redes y oportunidades limitadas de capacitación. Armada con una lista de prioridades, la compañía lanzó una serie de programas e iniciativas clave para abordar estos temas. Como ejemplo, los empleados que buscan un mentor podrían usar el sitio web de la compañía para localizar a uno dispuesto a brindar orientación y asesoramiento. Lo que probablemente sea más singular de este enfoque es que la empresa actuó sobre cada preocupación ya sea basada en la realidad o en la percepción. Se dieron cuenta de que a algunas mujeres les preocupaba que tendrían que renunciar a llevar una vida equilibrada si querían ser promovidas a una dirección superior, mientras que el 70% de las mujeres en niveles superiores en realidad tenían hijos, lo que indica que las barreras perceptuales también pueden actuar como una barrera para los empleados aspiraciones. La gerencia de IBM optó por lidiar con este problema en particular comunicándose mejor con los empleados, así como mejorando su programa de redes.
La compañía sobresale en sus esfuerzos de reclutamiento para aumentar la diversidad de su grupo de candidatos. Uno de los mayores obstáculos a los que se enfrenta la diversidad en IBM es la representación minoritaria limitada en campos como las ciencias de la computación y la ingeniería. Por ejemplo, sólo 4% de los estudiantes que se gradúan con una licenciatura en ciencias de la computación son hispanos. Para abordar este tema, IBM se asocia con universidades para aumentar el reclutamiento de hispanos para estos programas. En un programa llamado EXITE (Exploring Interest in Technology and Engineering), reúnen a alumnas de secundaria para un programa de una semana donde aprenden matemáticas y ciencias en un ambiente divertido de las ingenieras de IBM. A la fecha, más de 3 mil niñas han pasado por este programa.
¿Cuál fue el resultado de todos estos programas? IBM rastrea los resultados a través de encuestas globales en todo el mundo e identifica qué programas han tenido éxito y qué temas ya no se ven como problemas. Estos programas fueron fundamentales para triplicar el número de mujeres ejecutivas en todo el mundo, así como duplicar el número de ejecutivas minoritarias. El número de ejecutivos de LBGT se multiplicó por siete, y los ejecutivos con discapacidad se triplicaron. Dado que los mercados emergentes en crecimiento y las mujeres y las minorías representan un mercado de 1.3 billones de dólares, es probable que la cultura de IBM de respetar y apreciar la diversidad sea una fuente de ventaja competitiva.
Con base en información de Ferris, M. (2004, Otoño). Lo que todos decían no se podía hacer: Crear una estrategia global de mujeres para IBM. The Diversity Factor, 12 (4), 37—42; IBM acoge el segundo día anual de educación hispana. (2007, diciembre-enero). Ingeniero Hispano, 21 (2), 11; Lee, A. M. D. (2008, marzo). El poder de muchos: la ventaja competitiva de la diversidad. Incentivo, 182 (3), 16—21; Thomas, D. A. (2004, septiembre). La diversidad como estrategia. Harvard Business Review, 82 (9), 98—108.
Preguntas de Discusión
- IBM ha sido defendido por su implementación temprana de la igualdad entre su fuerza laboral. En su momento, muchas de estas políticas parecían radicales. Para crédito de IBM, el movimiento hacia la igualdad funcionó excepcionalmente bien para ellos. ¿Ha experimentado cambios de política que podrían parecer radicales? ¿Estas políticas han funcionado? ¿Qué políticas cree que siguen faltando en la fuerza laboral?
- Si usted o su cónyuge están actualmente empleados, ¿qué tan difícil sería tomarse un tiempo libre por tener un hijo?
- Algunos individuos sienten que se pone tanto énfasis en mejorar el lugar de trabajo para los grupos subrepresentados que la mayoría de la fuerza laboral se descuida. ¿Sientes que este fue el caso en IBM? ¿Por qué o por qué no? ¿Cómo puede una empresa garantizar que ningún empleado sea descuidado, independientemente del grupo demográfico?
- ¿Qué tipos de ventajas competitivas podría haber obtenido IBM al tener una fuerza laboral tan diversa?