5.3: Teorías basadas en procesos
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Objetivos de aprendizaje
- Explicar cómo los empleados evalúan la equidad de las distribuciones de recompensas.
- Describir los tres tipos de equidad que afectan las actitudes y comportamientos de los empleados.
- Enumere las tres preguntas que los individuos consideran a la hora de decidir si hacer un esfuerzo en el trabajo.
- Describir cómo los gerentes pueden usar los principios de aprendizaje y refuerzo para motivar a los empleados.
Un flujo separado de investigación ve la motivación como algo más que una acción dirigida a satisfacer una necesidad. En cambio, las teorías basadas en procesos ven la motivación como un proceso racional. Los individuos analizan su entorno, desarrollan pensamientos y sentimientos, y reaccionan de ciertas maneras. Las teorías de procesos intentan explicar los procesos de pensamiento de individuos que demuestran un comportamiento motivado. Bajo esta categoría, revisaremos la teoría de la equidad, la teoría de la expectativa y la teoría del refuerzo.
Teoría de la Equidad
Imagina que te pagan $10 la hora trabajando como asistente de oficina. Tienes este empleo desde hace 6 meses. Eres muy bueno en lo que haces, se te ocurren formas creativas de facilitar las cosas a tu alrededor, y eres un buen colega que está dispuesto a ayudar a los demás. Te quedas hasta tarde cuando sea necesario y eres flexible si se solicita cambiar de horario. Ahora imagina que te enteraste que están contratando a otro empleado que va a trabajar contigo, que tendrá el mismo título laboral, y que realizará el mismo tipo de tareas. Esta persona en particular tiene habilidades informáticas más avanzadas, pero no está claro si éstas serán utilizadas en el trabajo. El pago inicial para esta persona será de 14 dólares la hora. ¿Cómo te sentirías? ¿Estarías tan motivado como antes, yendo más allá de tus deberes? ¿Cómo describirías lo que estarías sintiendo?
Si su reacción ante este escenario va en la línea de “esto sería injusto”, su comportamiento puede explicarse usando la teoría de la equidad (Adams, 1965). Según esta teoría, los individuos están motivados por un sentido de equidad en sus interacciones. Además, nuestro sentido de equidad es resultado de las comparaciones sociales que hacemos. Específicamente, comparamos nuestros insumos y resultados con los insumos y resultados de otras personas. Percibimos equidad si creemos que la relación insumo-resultado que estamos trayendo a la situación es similar a la relación insumo-resultado de una persona comparativa, o un referente. Las percepciones de inequidad crean tensión dentro de nosotros y nos impulsan a la acción que reducirá la inequidad percibida.
¿Qué son los insumos y los resultados?
Los insumos son los aportes que las personas sienten que están haciendo al medio ambiente. En el ejemplo anterior, el arduo trabajo de la persona; la lealtad a la organización; la cantidad de tiempo con la organización; y el nivel de educación, capacitación y habilidades pueden haber sido insumos relevantes. Los resultados son las recompensas percibidas que alguien puede recibir de la situación. Para el empleado de salario por hora en nuestro ejemplo, la tasa de pago de $10 la hora fue un resultado central. También puede haber otros resultados más periféricos, como reconocimiento o trato preferencial por parte de un gerente. En el ejemplo anterior, sin embargo, la persona puede razonar de la siguiente manera: Llevo 6 meses trabajando aquí. Soy leal, y me desempeño bien (insumos). Me pagan $10 la hora por esto (resultados). La nueva persona no tiene ninguna experiencia aquí (insumos del referente) pero se le pagará $14 la hora. Esta situación es injusta.
Debemos enfatizar que las percepciones de equidad se desarrollan como resultado de un proceso subjetivo. Diferentes personas pueden mirar la misma situación y percibir diferentes niveles de equidad. Por ejemplo, otra persona puede mirar el mismo escenario y decidir que la situación es justa porque el recién llegado tiene habilidades informáticas y la compañía está pagando extra por esas habilidades.
¿Quién es el Referente?
El otro referente puede ser una persona específica así como una categoría de personas. Los referentes deben ser comparables a nosotros; de lo contrario, la comparación no es significativa. Sería inútil que un estudiante trabajador se comparara con el director general de la empresa, dadas las diferencias en la naturaleza de los insumos y resultados. En cambio, los individuos pueden compararse con alguien que realiza tareas similares dentro de la misma organización o, en el caso de un CEO, una organización diferente.
Reacciones a la injusticia
La teoría describe varias reacciones potenciales a la inequidad percibida. A menudo, la situación puede ser abordada perceptualmente alterando nuestras percepciones de los insumos y resultados propios o del referente. Por ejemplo, podemos justificar la situación minimizando nuestros propios insumos (realmente no trabajo muy duro en este trabajo), valorando más altamente nuestros resultados (estoy ganando valiosa experiencia laboral, así que la situación no es tan mala), distorsionando los insumos de la otra persona (el nuevo empleado realmente es más competente que yo y merece que le paguen más), o distorsionar los resultados de la otra persona (recibe 14 dólares la hora pero tendrá que trabajar con un pésimo gerente, por lo que la situación no es injusta). Otra opción sería tener los insumos de incremento referentes. Si la otra persona aporta más a la situación, sacar más provecho de la situación sería justo. Si a esa persona se le puede hacer trabajar más duro o trabajar en tareas más complicadas, se lograría la equidad. La persona que experimenta una inequidad percibida también puede reducir los insumos o intentar aumentar los resultados. Si la persona peor remunerada pone menos esfuerzo, se reduciría la inequidad percibida. Las investigaciones muestran que las personas que perciben inequidad reducen su desempeño laboral o reducen la calidad de sus insumos (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971). El aumento de los propios resultados se puede lograr a través de medios legítimos como negociar un aumento salarial. Al mismo tiempo, las investigaciones muestran que quienes sienten inequidad recurren a veces al robo para equilibrar la balanza (Greenberg, 1993). Otras opciones incluyen cambiar la persona de comparación (por ejemplo, a otros que realizan trabajos similares en diferentes organizaciones solo se les paga el salario mínimo) y dejar la situación dejando de fumar (Schmidt & Marwell, 1972). En ocasiones puede ser necesario considerar emprender acciones legales como un posible resultado de la inequidad percibida. Por ejemplo, si un empleado descubre que la razón principal detrás de una brecha salarial está relacionada con el género, la persona puede reaccionar ante la situación iniciando acciones legales porque la discriminación sexual en la remuneración es ilegal en Estados Unidos.
| Reacciones a la inequidad | Ejemplo |
|---|---|
| Distorsionar las percepciones | Cambiar el pensamiento de uno para creer que el referente en realidad es más hábil de lo que se pensaba anteriormente |
| Incrementar los insumos del referente | Alentando al referente a trabajar más duro |
| Reducir la entrada propia | Proponiendo deliberadamente menos esfuerzo en el trabajo. Reduciendo la calidad del trabajo |
| Aumentar los resultados propios | Negociar un aumento para uno mismo o usar formas poco éticas de aumentar las recompensas como robar a la empresa |
| Cambiar referente | Compararse con alguien que está peor |
| Deja la situación | Dejar el trabajo |
| Buscar acciones legales | Demandar a la empresa o presentar una denuncia si la injusticia en cuestión está bajo protección legal |
Fuente: Basado en hallazgos de investigación reportados en Carrell, M. R., & Dittrich, J. E. (1978). Teoría de la equidad: La literatura reciente, consideraciones metodológicas y nuevas direcciones. Academy of Management Review, 3, 202—210; Goodman, P. S., & Friedman, A. (1971). Un examen de la teoría de la inequidad de Adams. Ciencias Administrativas Trimestral, 16, 271—288; Greenberg, J. (1993). Robar en nombre de la justicia: Moderadores informativos e interpersonales de las reacciones de robo ante la inequidad de pago insuficiente. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 54, 81—103; Schmidt, D. R., & Marwell, G. (1972). Retiro y reasignación de recompensas como respuesta a la inequidad. Revista de Psicología Social Experimental, 8, 207—211.
Inequidad de sobrepagos
¿Qué harías si sintieras que estabas sobrerecompensado? En otras palabras, ¿cómo te sentirías si fueras el nuevo empleado en nuestro escenario estudiante-trabajador? Originalmente, la teoría de la equidad proponía que los individuos sobre-recompensados experimentarían culpa y aumentarían su esfuerzo para restaurar las percepciones de equidad. Sin embargo, la investigación no sustenta este argumento. En cambio, parece que los individuos experimentan menos angustia como resultado de ser recompensados en exceso (Austin & Walster, 1974). No es difícil imaginar que los individuos encuentren formas perceptivas de lidiar con una situación como esta, como creer que tienen más habilidades y aportan más a la situación en comparación con la persona referente. Por lo tanto, la investigación no apoya las predicciones de la teoría de la equidad con respecto a las personas que están sobrepagadas (Evan & Simmons, 1969).
Diferencias individuales en las reacciones a la inequidad
Hasta el momento, hemos asumido que una vez que las personas sientan que una situación es inequitativa, estarán motivadas para reaccionar. No obstante, ¿la inequidad perturbe a todos por igual Los investigadores han identificado un rasgo de personalidad que explica diferentes reacciones a la inequidad y lo nombraron como sensibilidad a la equidad (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). Las personas sensibles a la equidad esperan mantener relaciones equitativas y experimentan angustia cuando sienten que están sobrerecompensadas o no recompensadas. Al mismo tiempo, hay algunos individuos que son benevolentes, los que dan sin esperar para recibir mucho a cambio, y los titulares de derecho, que esperan recibir una compensación sustancial por relativamente poco insumo. Por lo tanto, la teoría es más útil para explicar el comportamiento de individuos sensibles a la equidad, y las organizaciones deberán prestar especial atención a cómo estos individuos ven sus relaciones.
La equidad más allá de la equidad: justicia procesal e interaccional
La teoría de la equidad considera la equidad percibida como un motivador. Sin embargo, la forma en que la teoría de la equidad define la equidad se limita a la equidad de las recompensas. A partir de la década de 1970, la investigación sobre la equidad laboral comenzó a tomar una visión más amplia de la justicia. La teoría de la equidad se ocupa de la equidad de resultados y, por lo tanto, se considera una teoría de la justicia distributiva. La justicia distributiva se refiere al grado en que los resultados recibidos de la organización son percibidos como justos. Se han identificado otros dos tipos de equidad: la justicia procesal y la justicia interaccional.
Supongamos que acabas de enterarte que estás recibiendo un ascenso. Claramente, este es un resultado emocionante y viene con un aumento salarial, mayores responsabilidades y prestigio. Si sientes que mereces ser promovido, percibirías una alta justicia distributiva (tu conseguir la promoción es justo). Sin embargo, ¡más tarde descubriste que la alta gerencia escogió tu nombre de un sombrero! ¿Qué sentirías? Puede que aún le guste el resultado pero sienta que el proceso de toma de decisiones fue injusto. Si es así, estás describiendo sentimientos de justicia procesal. La justicia procesal se refiere al grado en que se utilizan procedimientos justos de toma de decisiones para llegar a una decisión. A la gente no le importa sólo la equidad de recompensa. También esperan que los procesos de toma de decisiones sean justos. De hecho, la investigación muestra que los empleados se preocupan por la justicia procesal de muchas decisiones organizacionales, incluyendo despidos, selección de empleados, vigilancia de empleados, evaluaciones de desempeño y decisiones salariales (Alge, 2001; Bauer et al., 1998; Kidwell, 1995). Las personas también tienden a preocuparse más por la justicia procesal en situaciones en las que no obtienen el resultado que sienten que merecen (Brockner & Wisenfeld, 1996). Si no obtuviste la promoción y luego descubriste que la dirección eligió al candidato escogiendo nombres de un sombrero, ¿cómo te sentirías? Esto puede verse como agregar insulto a la lesión. Cuando las personas no obtienen las recompensas que quieren, tienden a responsabilizar a la gerencia si los procedimientos no son justos (Brockner et al., 2007).
¿Por qué a los empleados les importa la justicia procesal? Hay tres posibles razones (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Tyler, 1994; Tyler, Degoey, & Smith, 1996). Primero, la gente tiende a creer que la equidad es un fin en sí mismo y es lo correcto. Segundo, los procesos justos garantizan futuras recompensas. Si tu nombre fue escogido de un sombrero, no tienes control sobre el proceso, y no hay garantía de que obtendrás futuras promociones. Si los procedimientos son justos, es más probable que crea que las cosas van a salir bien en el futuro. Tercero, la equidad comunica que la organización valora a sus empleados y se preocupa por su bienestar.
La investigación ha identificado muchas formas de lograr la justicia procesal. Por ejemplo, dar aviso previo a los empleados antes de despedirlos, despedirlos o disciplinarlos se percibe como justo (Kidwell, 1995). El aviso anticipado ayuda a los empleados a prepararse para los cambios que enfrentan o les da la oportunidad de cambiar su comportamiento antes de que sea demasiado tarde. También es importante permitir la voz de los empleados en la toma de decisiones (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, Kanfer y Earley, 1990). Al diseñar un sistema de evaluación del desempeño o implementar una reorganización, puede ser una buena idea pedir a las personas sus aportes porque aumenta las percepciones de equidad. Incluso cuando no es posible que los empleados participen, brindar explicaciones a los empleados es útil para fomentar la justicia procesal (Schaubroeck, May y William, 1994). Finalmente, las personas esperan consistencia en el tratamiento (Bauer et al., 1998). Si a una persona se le da tiempo extra al tomar una prueba mientras que a otra no, los individuos percibirían la toma de decisiones como injusta.
Ahora imaginemos el momento en que tu jefe te dijo que estás consiguiendo un ascenso. Las palabras exactas de tu manager fueron: “Sí, te estamos dando la promoción. El trabajo es tan sencillo que pensamos que hasta tú puedes manejarlo”. Ahora, ¿cuál es tu reacción? El sentimiento de injusticia que puede sentir ahora se explica por la justicia interaccional. La justicia interaccional se refiere al grado en que las personas son tratadas con respeto, amabilidad y dignidad en las interacciones interpersonales. Esperamos ser tratados con dignidad por nuestros pares, supervisores y clientes. Cuando sucede lo contrario, nos sentimos enojados. Incluso ante resultados negativos como un recorte salarial, ser tratado con dignidad y respeto sirve como amortiguador y alivia nuestro estrés (Greenberg, 2006).
Caja de herramientas OB: ¡Sé una persona justa!
- Al distribuir recompensas, asegúrese de prestar atención a los diferentes niveles de contribución de los empleados. Tratar a todos por igual podría ser injusto si participaban y contribuían en diferentes niveles. Las personas que están más calificadas, habilitadas o las que hicieron más que otras esperan recibir una mayor parte de las recompensas.
- En ocasiones es posible que tengas que hacer caso omiso de las contribuciones de las personas para distribuir ciertas recompensas. Algunas recompensas o privilegios pueden distribuirse mejor por igual (por ejemplo, seguro médico) o en función de las necesidades particulares del empleado (como licencia no remunerada por razones de salud).
- Presta atención a cómo tomas las decisiones. Antes de tomar una decisión, pídele a la gente que te dé sus opiniones si es posible. Explique sus decisiones a las personas que se ven afectadas por ella. Antes de implementar un cambio, avise a las personas con anticipación. Hacer cumplir las reglas consistentemente entre los empleados.
- Presta atención a cómo hablas con la gente. Trata a los demás de la manera que quieres que te traten. Sea amable, cortés y considerado con sus sentimientos.
- Recuerden que la justicia está en el ojo del que mira. Incluso cuando sientes que estás siendo justo, otros pueden no sentir lo mismo, y es su percepción lo que cuenta. Por lo tanto, preste atención a ser percibido como justo.
- A la gente no le importa sólo su propio nivel de justicia. También prestan atención a cómo se trata a los demás también. Por ello, además de prestar atención a cómo se sienten los empleados específicos, es importante crear un sentido de justicia en toda la organización.
Fuentes: Adaptado de ideas en Colquitt, J. A. (2004). ¿La justicia del uno interactúa con la justicia de los muchos? Reacciones a la justicia procesal en equipos. Revista de Psicología Aplicada, 89, 633—646; Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). La gestión de la justicia organizacional. Academia de Perspectivas Gerenciales, 21, 34—48.
Los empleadores se beneficiarían de prestar atención a los tres tipos de percepciones de justicia. Además de ser lo correcto, prestar atención a las percepciones de justicia lleva a resultados que les importan a las empresas. La injusticia es directamente perjudicial para la salud psicológica y el bienestar de los empleados y contribuye al estrés (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Los altos niveles de justicia crean mayores niveles de compromiso de los empleados con las organizaciones, y están relacionados con un mayor desempeño laboral, mayores niveles de ciudadanía organizacional (comportamientos que no forman parte de la descripción del trabajo de uno sino que ayudan a la organización de otras maneras, como hablar positivamente sobre el compañía y ayudar a otros), y mayores niveles de satisfacción del cliente. Por el contrario, los bajos niveles de justicia conducen a represalias y apoyo a la sindicalización (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Masterson, 2001; Masterson et al., 2000; Moorman, 1991; Skarlicki y Folger, 1997).
Teoría de Expectativas
Según la teoría de la expectativa, la motivación individual para poner más o menos esfuerzo está determinada por un cálculo racional en el que los individuos evalúan su situación (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). Según esta teoría, los individuos se hacen tres preguntas.
La primera pregunta es si la persona cree que altos niveles de esfuerzo conducirán a resultados de interés, como el desempeño o el éxito. Esta percepción está etiquetada como expectativa. Por ejemplo, ¿crees que el esfuerzo que pones en una clase está relacionado con desempeñarse bien en esa clase? Si lo haces, es más probable que pongas un esfuerzo.
La segunda pregunta es el grado en que la persona cree que el desempeño está relacionado con resultados posteriores, como las recompensas. Esta percepción está etiquetada como instrumentalidad. Por ejemplo, ¿crees que obtener una buena nota en la clase está relacionado con recompensas como conseguir un mejor trabajo, o obtener la aprobación de tu instructor, o de tus amigos o padres? Si lo haces, es más probable que pongas un esfuerzo.
Por último, las personas también están preocupadas por el valor de las recompensas que les esperan como consecuencia del desempeño. La satisfacción anticipada que resultará de un desenlace es etiquetada valencia. Por ejemplo, ¿valoras conseguir un mejor trabajo o obtener la aprobación de tu instructor, amigos o padres? Si estos resultados te son deseables, tu expectativa e instrumentalidad es alta, y es más probable que pongas esfuerzo.
La teoría de la expectativa es una teoría bien aceptada que ha recibido mucha atención de investigación (Heneman & Schwab, 1972; Van Eerde & Thierry, 1996). Es sencillo e intuitivo. Considera el siguiente ejemplo. Supongamos que estás trabajando en el puesto de concesión de una sala de cine. Has estado vendiendo un promedio de 100 combos de palomitas de maíz y refrescos al día. Ahora tu manager te pide que aumentes este número a 300 combos diarios. ¿Estarías motivado para intentar aumentar tus números? Esto es lo que puedes estar pensando:
- Expectativa: ¿Puedo hacerlo? Si me esfuerzo más, ¿realmente puedo lograr este número? ¿Existe un vínculo entre lo duro que intento y si llego a este objetivo o no? Si sientes que puedes lograr este número si lo intentas, tienes una expectativa alta.
- Instrumentalidad: ¿Qué hay en ella para mí? ¿Qué va a pasar si llego a 300? ¿Cuáles son los resultados que seguirán? ¿Me van a dar un aumento salarial del 2%? ¿Voy a ser nombrado el vendedor del mes? ¿Voy a recibir elogios verbales de mi manager? Si crees que el buen desempeño está relacionado con ciertos resultados, la instrumentalidad es alta.
- Valencia: ¿Cómo me siento acerca de los resultados en cuestión? ¿Siento que es deseable un aumento salarial del 2%? ¿Me parece atractivo ser nombrado el vendedor del mes? ¿Considero que ser elogiado por mi manager es deseable? Si tus respuestas son sí, valencia es positiva. En contraste, si encuentras los resultados indeseables (definitivamente no quieres que te llamen el vendedor del mes porque tus amigos se burlarían de ti), la valencia es negativa.
Si tus respuestas a las tres preguntas son afirmativas —sientes que puedes hacerlo, obtendrás un resultado si lo haces y valoras la recompensa— es más probable que estés motivado para poner más esfuerzo para vender más combos.
Como gerente, ¿cómo puedes motivar a los empleados? De hecho, los gerentes pueden influir en las tres percepciones (Cook, 1980).
Influyendo en las percepciones
Los empleados pueden no creer que su esfuerzo lleve a un alto rendimiento por multitud de razones. Primero, es posible que no tengan las habilidades, conocimientos o habilidades para desempeñar con éxito sus trabajos. La respuesta a este problema puede ser capacitar a los empleados o contratar a personas que estén calificadas para los trabajos en cuestión. En segundo lugar, los bajos niveles de expectativa pueden deberse a que los empleados pueden sentir que algo más que el esfuerzo predice el desempeño, como los comportamientos políticos por parte de los empleados. Si los empleados creen que el ambiente laboral no es propicio para desempeñarse bien (faltan recursos o los roles no están claros), la expectativa también se verá afectada. Por lo tanto, despejar el camino hacia el desempeño y crear un ambiente en el que los empleados no se sientan restringidos será útil. Por último, algunos empleados pueden percibir poca conexión entre su esfuerzo y nivel de desempeño porque tienen un locus externo de control, baja autoestima u otros rasgos de personalidad que los condicionan a creer que su esfuerzo no marcará la diferencia. En tales casos, proporcionar retroalimentación positiva y aliento puede ayudar a motivar a los empleados.
Influenciar en las percepciones de
Demostrar a los empleados que su desempeño es recompensado va a aumentar las percepciones de instrumentalidad. Por lo tanto, el primer paso para influir en la instrumentalidad es conectar el pago y otras recompensas con el desempeño usando bonos, sistemas de premios y pago por mérito. Sin embargo, esto no siempre es suficiente, porque la gente puede no estar al tanto de algunas de las recompensas que esperan de alto desempeño. Se necesita dar a conocer cualquier concurso o programa de premios para llevar recompensas a la conciencia de los empleados. También es importante destacar que el rendimiento, no otra cosa, está siendo recompensado. Por ejemplo, si una empresa tiene un premio al empleado del mes que se rota entre los empleados, es poco probable que los empleados crean que el desempeño está siendo recompensado. Este tipo de sistema de recompensa sin mérito en realidad puede obstaculizar la motivación de los empleados de mayor desempeño al erosionar la instrumentalidad.
Influenciando a Valence
Los empleados tienen más probabilidades de estar motivados si encuentran atractiva la recompensa. Este proceso implica que los directivos encuentren lo que valoran sus empleados. Las recompensas deseables tienden a ser justas y satisfacer las necesidades divergentes de los diferentes empleados. Garantizar una alta valencia implica conocer a los empleados de una empresa. Hablar con los empleados y encuestarlos sobre qué recompensas encuentran valiosas son algunos métodos para obtener comprensión. Finalmente, dar a los empleados una opción entre múltiples recompensas puede ser una buena idea para aumentar la valencia.
| Expectativa | Instrumentalidad | Valence |
|---|---|---|
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Teoría del Refuerzo
La teoría del refuerzo se basa en el trabajo de Ivan Pavlov sobre el condicionamiento conductual y el trabajo posterior de B. F. Skinner sobre el condicionamiento operante (Skinner, 1953). Según la teoría del refuerzo, el comportamiento es una función de sus resultados. Imagina que a pesar de que nadie te lo pidió, te quedaste tarde y redactaste un informe. Cuando la gerente se enteró, estaba extasiada y te llevó a almorzar y te agradeció de verdad. Las consecuencias después de tu buena acción fueron favorables, y por lo tanto es más probable que demuestres comportamientos similares en el futuro. Es decir, se reforzó su toma de iniciativa. En cambio, si tu manager no había dicho nada al respecto y todos ignoraban el sacrificio que hiciste, es menos probable que demuestres comportamientos similares en el futuro.
La teoría del refuerzo se basa en una idea simple que puede ser vista como sentido común. A partir de la infancia aprendemos a través del refuerzo. Si has observado a un niño pequeño descubriendo el entorno, verás la teoría del refuerzo en acción. Cuando el niño descubre que manipular un grifo lleva a que salga agua y encuentra este resultado agradable, es más probable que repita el comportamiento. Si se quema la mano mientras juega con agua caliente, es probable que el niño se mantenga alejado del grifo en el futuro.
A pesar de la simplicidad del refuerzo, ¿cuántas veces has visto comportamientos positivos ignorados, o peor aún, comportamientos negativos recompensados? En muchas organizaciones, este es un escenario familiar. La gente va más allá del llamado del deber, sin embargo, sus acciones son ignoradas o criticadas. Las personas con hábitos disruptivos pueden no recibir castigos porque el directivo tiene miedo de la reacción que dará la persona cuando se enfrente. Los empleados problemáticos pueden incluso recibir recompensas como promociones por lo que serán transferidos a una ubicación diferente y se convertirán en el problema de otra persona. Además, es común que las personas sean recompensadas por el tipo de comportamiento equivocado. Steven Kerr ha calificado a este fenómeno como “la locura de recompensar a A mientras espera B” (Kerr, 1995). Por ejemplo, una empresa puede hacer declaraciones públicas sobre la importancia de la calidad. Sin embargo, si eligen recompensar los envíos a tiempo independientemente de la cantidad de defectos contenidos en los envíos, es más probable que los empleados ignoren la calidad y se centren en apresurar el proceso de entrega. Debido a que las personas aprenden a repetir sus comportamientos en función de las consecuencias posteriores a sus actividades anteriores, los gerentes deberán examinar sistemáticamente las consecuencias del comportamiento de los empleados y hacer intervenciones cuando sea necesario.
Intervenciones de Refuerzo
La teoría del refuerzo describe cuatro intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados. Dos de estos son métodos para aumentar la frecuencia de comportamientos deseados, mientras que los dos restantes son métodos para reducir la frecuencia de comportamientos no deseados.
Figura 5.11 Métodos de refuerzo
| Refuerzo Positivo | Refuerzo Negativo |
|---|---|
| Comportamiento positivo seguido de consecuencias positivas (Gerente elogia al empleado) | Comportamiento positivo seguido de eliminación de consecuencias negativas (Gerente deja de fastidiar al empleado) |
| Castigo | Extinción |
| Comportamiento negativo seguido de consecuencias negativas (Gerente degrada al empleado) | Comportamiento negativo seguido de eliminación de consecuencias positivas (Gerente ignora el comportamiento) |
El refuerzo positivo es un método para aumentar el comportamiento deseado (Beatty & Schneier, 1975). El refuerzo positivo implica asegurarse de que el comportamiento se encuentre con consecuencias positivas. Por ejemplo, elogiar a un empleado por tratar respetuosamente a un cliente es un ejemplo de refuerzo positivo. Si el elogio sigue inmediatamente al comportamiento positivo, el empleado verá un vínculo entre el comportamiento y las consecuencias positivas y estará motivado para repetir comportamientos similares.
También se utiliza refuerzo negativo para aumentar el comportamiento deseado. El refuerzo negativo implica la eliminación de resultados desagradables una vez que se demuestra el comportamiento deseado. Insistir a un empleado para que complete un reporte es un ejemplo de refuerzo negativo. El estímulo negativo en el ambiente permanecerá presente hasta que se demuestre un comportamiento positivo. El problema con el refuerzo negativo es que el estímulo negativo puede conducir a comportamientos inesperados y puede no estimular el comportamiento deseado. Por ejemplo, la persona puede comenzar a evitar al gerente para evitar ser molestado.
La extinción se utiliza para disminuir la frecuencia de comportamientos negativos. La extinción es la eliminación de recompensas tras un comportamiento negativo. En ocasiones, se demuestran comportamientos negativos porque están siendo recompensados inadvertidamente. Por ejemplo, se ha demostrado que cuando las personas son recompensadas por sus comportamientos poco éticos, tienden a demostrar niveles más altos de comportamientos poco éticos (Harvey & Sims, 1978). Así, cuando se eliminan las recompensas que siguen a comportamientos no deseados, se puede reducir la frecuencia de futuros comportamientos negativos. Por ejemplo, si un compañero de trabajo está reenviando mensajes de correo electrónico no solicitados que contienen chistes, comentar y reírse de estos chistes puede estar alentando a la persona a seguir reenviando estos mensajes. Ignorar por completo dichos mensajes puede reducir su frecuencia.
El castigo es otro método para reducir la frecuencia de conductas indeseables. El castigo implica presentar consecuencias negativas después de comportamientos no deseados. Dar una advertencia a un empleado por llegar tarde constantemente al trabajo es un ejemplo de castigo.
Horarios de Refuerzo
Además de los tipos de refuerzos, los investigadores también han centrado su atención en los horarios de refuerzo (Beatty & Schneier, 1975). El refuerzo se presenta en un cronograma continuo si los reforzadores siguen todas las instancias de comportamiento positivo. Un ejemplo de un horario continuo sería darle a un empleado una comisión de ventas cada vez que realiza una venta. En muchos casos, los horarios continuos no son prácticos. Por ejemplo, sería difícil elogiar a un empleado cada vez que se presenta a trabajar a tiempo. Los horarios de proporción fija implican proporcionar recompensas cada enésima vez que se demuestra el comportamiento correcto. Un ejemplo de esto sería darle al empleado un bono por cada décima venta que realice. La relación variable implica proporcionar el refuerzo en un patrón aleatorio, como elogiar al empleado ocasionalmente cuando la persona se presenta a tiempo. En el caso de horarios continuos, el cambio de comportamiento es más temporal. Una vez que se retira la recompensa, la persona puede dejar de realizar el comportamiento deseado. Los resultados más duraderos ocurren bajo proporciones variables, pero también hay alguna evidencia de que los horarios continuos producen mayor desempeño que los horarios variables (Beatty & Schneier, 1975; Cherrington & Cerrington, 1974; Saari & Latham, 1982; Yukl y Latham, 1975).
Caja de herramientas OB: Sea efectivo en su uso de la disciplina
Como gerente, a veces es posible que tengas que disciplinar a un empleado para eliminar comportamientos no deseados. Estos son algunos consejos para que este proceso sea más efectivo.
- Considerar si el castigo es la forma más efectiva de modificar el comportamiento. A veces atrapar a las personas en el acto de hacer cosas buenas y alabarlas o recompensarlas es preferible a castigar el comportamiento negativo. En lugar de criticarlos por llegar tarde, considera alabarlos cuando llegan a tiempo. Las zanahorias pueden ser más efectivas que los palos. También puedes extinguir el comportamiento eliminando cualquier recompensa que siga a un comportamiento indeseable.
- Asegúrese de que el castigo se ajuste al delito. Si un castigo es demasiado duro, tanto el empleado en cuestión como los compañeros de trabajo que aprendan sobre el castigo sentirán que es injusto. El castigo injusto no puede cambiar el comportamiento no deseado.
- Sea consistente en su trato a los empleados. Tener procedimientos disciplinarios y aplicarlos de la misma manera a todos. Es injusto hacer cumplir una regla para un empleado en particular pero luego darle un pase gratuito a otros.
- Documentar el comportamiento en cuestión. Si un empleado va a ser disciplinado, la evidencia debe ir más allá de los oídas.
- Ser oportuno con disciplina. Cuando transcurre un largo periodo de tiempo entre el comportamiento y el castigo, es menos efectivo para reducir el comportamiento no deseado porque la conexión entre la conducta y el castigo es más débil.
Fuentes: Adaptado de ideas en Ambrose, M. L., & Kulik, C. T. (1999). Viejos amigos, caras nuevas: La investigación de la motivación en la década de 1990. Journal of Management, 25, 231—292; Guffey, C. J., & Helms, M. M. (2001). Disciplina efectiva de los empleados: Un caso del Servicio de Impuestos Internos. Gestión de Personal Público, 30, 111—128.
Una forma sistemática en la que se aplican los principios de la teoría del refuerzo se llama Modificación del Comportamiento Organizacional (o OB Mod) (Luthans & Stajkovic, 1999). Esta es una aplicación sistemática de la teoría del refuerzo para modificar los comportamientos de los empleados en el lugar de trabajo. El modelo consta de cinco etapas. El proceso inicia con la identificación del comportamiento que se modificará. Supongamos que nos interesa reducir el ausentismo entre los empleados. En el paso 2, necesitamos medir el nivel basal de absentismo. ¿Cuántas veces al mes está ausente un empleado en particular? En el paso 3 se determinan los antecedentes y consecuencias del comportamiento. ¿Por qué está ausente este empleado? Más importante aún, ¿qué sucede cuando el empleado está ausente? Si el comportamiento está siendo recompensado involuntariamente (por ejemplo, a la persona todavía le pagan o es capaz de evitar asignaciones desagradables porque alguien más las está haciendo), podemos esperar que estas consecuencias positivas refuercen el ausentismo. En cambio, para reducir la frecuencia del absentismo, será necesario pensar en incentivos financieros o sociales para seguir comportamientos positivos y consecuencias negativas para seguir comportamientos negativos. En el paso 4, se implementa una intervención. Eliminar las consecuencias positivas del comportamiento negativo puede ser una manera efectiva de lidiar con la situación, o bien, en situaciones persistentes, se pueden emplear castigos. Finalmente, en el paso 5 el comportamiento se mide periódicamente y se mantiene.
Los estudios que examinan la efectividad de OB Mod han apoyado el modelo en general. Una revisión de la literatura encontró que las intervenciones de OB Mod resultaron en 17% de mejora en el desempeño (Stajkovic & Luthans, 1997). Particularmente en entornos de manufactura, OB Mod fue una manera efectiva de aumentar el desempeño, aunque también se observaron efectos positivos en las organizaciones de servicios.
Claves para llevar
Las teorías basadas en procesos utilizan los procesos mentales de los empleados como la clave para comprender la motivación de los empleados. Según la teoría de la equidad, los empleados son desmotivados cuando ven la distribución de recompensas como injusta. Las percepciones de equidad están moldeadas por las comparaciones que hacen entre sus insumos y resultados con respecto a los insumos y resultados de un referente. Siguiendo la teoría de la equidad, la investigación identificó otros dos tipos de equidad (procesal e interaccional) que también afectan las reacciones y la motivación de los trabajadores. Según la teoría de la expectativa, los empleados están motivados cuando creen que su esfuerzo conducirá a un alto rendimiento (expectativa), cuando creen que su desempeño conducirá a resultados (instrumentalidad), y cuando encuentran deseables los resultados después del desempeño (valencia). La teoría del refuerzo sostiene que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Al vincular adecuadamente las recompensas a los comportamientos positivos, eliminar las recompensas después de comportamientos negativos y castigar los comportamientos negativos, los líderes pueden aumentar la frecuencia de los comportamientos deseados. Estas tres teorías son particularmente útiles en el diseño de sistemas de recompensa dentro de una empresa.
Ejercicios
- Tu gerente te dice que la mejor manera de garantizar la equidad en la distribución de recompensas es mantener el pago en secreto. ¿Cómo respondería usted a esta afirmación?
- Al distribuir bonos o pagar, ¿cómo garantizarías percepciones de equidad?
- ¿Cuáles son las diferencias entre justicia procesal, interaccional y distributiva? Enumere formas en las que podría aumentar cada una de estas percepciones de justicia.
- Con ejemplos, explique los conceptos de expectativa, instrumentalidad y valencia.
- Algunos practicantes e investigadores consideran que OB Mod es poco ético porque puede ser visto como una forma de manipulación. ¿Cuál sería su reacción ante tal crítica?
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