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7.5: Emociones en el Trabajo

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Comprender la teoría de los eventos afectivos.
    2. Comprender la influencia de las emociones en las actitudes y comportamientos en el trabajo.
    3. Aprende qué es el trabajo emocional y cómo afecta a los individuos.
    4. Aprende qué es la inteligencia emocional.

    Las emociones afectan las actitudes y comportamientos en el trabajo

    Las emociones dan forma a la creencia de un individuo sobre el valor de un trabajo, una empresa o un equipo. Las emociones también afectan los comportamientos en el trabajo. La investigación muestra que los individuos dentro de su propio círculo íntimo son más capaces de reconocer y comprender sus emociones (Elfenbein & Ambady, 2002).

    Entonces, ¿cuál es la conexión entre las emociones, actitudes y comportamientos en el trabajo? Esta conexión puede explicarse utilizando una teoría llamada Teoría de Eventos Afectivos (AET). Los investigadores Howard Weiss y Russell Cropanzano estudiaron el efecto de seis grandes tipos de emociones en el lugar de trabajo: ira, miedo, alegría, amor, tristeza y sorpresa (Weiss & Cropanzano, 1996). Su teoría argumenta que eventos específicos en el trabajo hacen que diferentes tipos de personas sientan emociones diferentes. Estas emociones, a su vez, inspiran acciones que pueden beneficiar o impedir a otros en el trabajo (Fisher, 2002).

    Figura\(\PageIndex{11}\): Según la Teoría de Eventos Afectivos, seis emociones son afectadas por eventos en el trabajo.

    Por ejemplo, imagina que un compañero de trabajo entrega inesperadamente tu café matutino a tu escritorio. Como resultado de esta experiencia agradable, si es inesperada, puede sentirse feliz y sorprendido. Si ese compañero de trabajo es tu jefe, también podrías sentirte orgulloso. Los estudios han encontrado que los sentimientos positivos resultantes de la experiencia laboral pueden inspirarte a hacer algo que no habías planeado hacer antes. Por ejemplo, podrías ser voluntario para ayudar a un colega en un proyecto en el que no planeabas trabajar antes. Tu acción sería un comportamiento impulsado por el afecto (Fisher, 2002). Alternativamente, si tu manager te reprendió injustamente, las emociones negativas que experimentas pueden hacer que te retires del trabajo o que actúes mal hacia un compañero de trabajo. Con el tiempo, estos pequeños momentos de emoción en el trabajo pueden influir en la satisfacción laboral de una persona. Aunque las ventajas y promociones de la compañía pueden contribuir a la felicidad de una persona en el trabajo, la satisfacción no es simplemente el resultado de este tipo de sistema de recompensas “de afuera hacia adentro”. La satisfacción laboral en el modelo AET proviene de la combinación de la personalidad de un individuo, pequeñas experiencias emocionales en el trabajo a lo largo del tiempo, creencias y comportamientos impulsados por el afecto.

    Los trabajos que son altos en emoción negativa pueden llevar a la frustración y al agotamiento, un estado emocional negativo continuo resultante de la insatisfacción (Lee y Ashforth, 1996; Maslach, 1982; Maslach y Jackson, 1981). La depresión, la ansiedad, la ira, las enfermedades físicas, el aumento del consumo de drogas y alcohol, y el insomnio pueden resultar de la frustración y el agotamiento, siendo la frustración algo más activa y el agotamiento más pasivo. Los efectos de ambas condiciones pueden afectar a compañeros de trabajo, clientes y clientes a medida que la ira hierve y se expresa en las interacciones de uno con los demás (Lewandowski, 2003).

    Trabajo Emocional

    Las emociones negativas son comunes entre los trabajadores de las industrias de servicios. Las personas que trabajan en manufactura rara vez se encuentran con sus clientes cara a cara. Si están de mal humor, el cliente no lo sabría. Los trabajos de servicio son todo lo contrario. Parte del trabajo de un empleado del servicio es aparecer de cierta manera ante los ojos del público. Los individuos en las industrias de servicios son ayudantes profesionales. Como tal, se espera que sean optimista, amable y educado en todo momento, lo que puede ser agotador de lograr a la larga.

    Los humanos son criaturas emocionales por naturaleza. En el transcurso de un día, experimentamos muchas emociones. Piensa en tu día hasta ahora. ¿Puedes identificar momentos en los que estabas feliz de tratar con otras personas y momentos en los que querías que te dejaran solo? Ahora imagina tratar de ocultar todas las emociones que has sentido hoy durante 8 horas o más en el trabajo. Eso es lo que se pide que hagan cajeros, maestros de escuela, masajistas, bomberos y bibliotecarios, entre otros profesionales. Como individuos, pueden sentirse tristes, enojados o temerosos, pero en el trabajo, el título de su trabajo triunfa sobre su identidad individual. El resultado es una persona, un rol profesional que implica representar sentimientos que pueden no ser reales como parte de su trabajo.

    El trabajo emocional se refiere a la regulación de sentimientos y expresiones con fines organizacionales (Grandey, 2000). Se han identificado tres niveles principales de trabajo emocional (Hochschild, 1983).

    1. La actuación superficial requiere que un individuo exhiba signos físicos, como sonreír, que reflejen las emociones que los clientes quieren experimentar. Un peluquero infantil cortando el pelo de un niño que llora puede sonreír y actuar comprensivo sin realmente sentirlo. En este caso, la persona se dedica a actuar en superficie.
    2. La acción profunda lleva la actuación superficial un paso más allá. Esta vez, en lugar de fingir una emoción que un cliente puede querer ver, un empleado intentará activamente experimentar la emoción que está mostrando. Este genuino intento de empatía ayuda a alinear las emociones que uno está experimentando con las emociones que uno está mostrando. El peluquero infantil puede empatizar con el niño al imaginar lo estresante que debe ser para uno tan poco estar constreñido en una silla y estar en un ambiente desconocido, y el peluquero puede comenzar a sentirse realmente triste por el niño.
    3. La actuación genuina ocurre cuando se les pide a los individuos que muestren emociones que están alineadas con las suyas propias. Si un trabajo requiere una actuación genuina, se requiere menos trabajo emocional porque las acciones son consistentes con verdaderos sentimientos.
    Figura\(\PageIndex{12}\): A la hora de actuar, cuanto más cerca de la mitad del círculo estén tus acciones, menos trabajo emocional exige tu trabajo. Cuanto más lejos, más trabajo emocional exige el trabajo.

    La investigación muestra que la actuación superficial está relacionada con mayores niveles de estrés y menos emociones positivas sentidas, mientras que la acción profunda puede conducir a menos estrés (Beal et al., 2006; Grandey, 2003). El trabajo emocional es particularmente común en las industrias de servicios que también se caracterizan por un salario relativamente bajo, lo que crea el potencial agregado de estrés y sentimientos de ser tratado injustamente (Glomb, Kammeyer-Mueller, & Rotundo, 2004; Rupp & Sharmin, 2006). En un estudio de 285 empleados de hoteles, los investigadores encontraron que el trabajo emocional era vital porque muchas interacciones entre empleados y clientes involucran a personas que se ocupan de problemas con carga emocional (Chu, 2002). Se requiere que los trabajadores emocionales muestren emociones específicas como parte de sus trabajos. A veces, estas son emociones que el trabajador ya siente. En ese caso, la tensión del trabajo emocional es mínima. Por ejemplo, generalmente se espera que un director de funeraria muestre simpatía por la pérdida de una familia, y en el caso de que un miembro de la familia sufra una muerte prematura, esta emoción puede ser genuina. Pero para las personas cuyos trabajos requieren que sean profesionalmente educados y alegres, como las azafatas, o que sean serios y autoritarios, como los policías, el trabajo de llevar la “cara de juego” de uno puede tener efectos que perduran más que la jornada laboral. Para combatir esto, tomar descansos puede ayudar a los actores de la superficie a hacer frente de manera más efectiva (Beal, Green y Weiss, 2008). Además, los investigadores han encontrado que una mayor autonomía está relacionada con una menor tensión para los trabajadores de servicios tanto en Estados Unidos como en Francia (Grandey, Fisk, & Steiner, 2005).

    La disonancia cognitiva es un término que se refiere a un desajuste entre las emociones, actitudes, creencias y comportamiento, por ejemplo, creer que siempre debes ser cortés con un cliente independientemente de los sentimientos personales, sin embargo, haber sido grosero con uno. Experimentarás molestias o estrés a menos que encuentres la manera de aliviar la disonancia. Puedes reducir el conflicto personal cambiando tu comportamiento (esforzándote más por actuar educado), cambiando tu creencia (tal vez esté bien ser un poco menos educado a veces), o agregando un nuevo hecho que cambie la importancia de los hechos anteriores ( como que de otra manera serás despedido al día siguiente). Aunque actuar de manera positiva puede hacer que una persona se sienta positiva, el trabajo de parto emocional que involucra un gran grado de disonancia emocional o cognitiva puede ser agotador, a veces conduciendo a efectos negativos para la salud (Zapf, 2006).

    Inteligencia Emocional

    Una forma de manejar los efectos del trabajo emocional es aumentando tu conciencia de las brechas entre las emociones reales y las emociones que requiere tu personalidad profesional. “¿Qué estoy sintiendo? ¿Y qué sienten los demás?” Estas preguntas forman el corazón de la inteligencia emocional. El término fue acuñado por los psicólogos Peter Salovey y John Mayer y fue popularizado por el psicólogo Daniel Goleman en un libro del mismo nombre. La inteligencia emocional mira cómo las personas pueden entenderse más completamente al desarrollar una mayor conciencia de sus propias emociones y las de los demás (Carmeli, 2003).

    Hay cuatro bloques de construcción involucrados en el desarrollo de un alto nivel de inteligencia emocional. La autoconciencia existe cuando eres capaz de percibir, evaluar y mostrar con precisión las emociones apropiadas. El automanejo existe cuando eres capaz de dirigir tus emociones de manera positiva cuando es necesario. La conciencia social existe cuando eres capaz de entender cómo se sienten los demás. La gestión de relaciones existe cuando uno es capaz de ayudar a otros a manejar sus propias emociones y establecer verdaderamente relaciones de apoyo con los demás (Elfenbein & Ambady, 2002; Weisinger, 1998).

    Figura\(\PageIndex{13}\): Los cuatro pasos de la inteligencia emocional se construyen unos sobre otros.

    En el ámbito laboral, la inteligencia emocional puede ser utilizada para formar equipos armoniosos aprovechando los talentos de cada miembro. Para lograr esto, colegas bien versados en inteligencia emocional pueden buscar oportunidades para motivarse e inspirar a otros a trabajar juntos (Goleman, 1995). La principal de las emociones que ayudaron a crear un equipo exitoso, aprendió Goleman, fue la empatía: la capacidad de ponerse en los zapatos de otro, ya sea que ese individuo haya logrado un gran triunfo o no haya alcanzado metas personales (Goleman, 1998). Se ha encontrado que aquellos altos en inteligencia emocional tienen una mayor autoeficacia para enfrentar la adversidad, perciben las situaciones como desafíos en lugar de amenazas y tienen mayor satisfacción con la vida, lo que puede ayudar a reducir los niveles de estrés (Law, Wong, & Song, 2004; Mikolajczak & Luminet, 2008 ).

    Claves para llevar

    Las emociones afectan las actitudes y comportamientos en el trabajo. La Teoría de Eventos Afectivos puede ayudar a explicar estas relaciones. El trabajo emocional es mayor cuando se le pide a uno actuar de una manera que es inconsistente con los sentimientos personales. La actuación superficial requiere un alto nivel de trabajo emocional. La inteligencia emocional se refiere a entender cómo los demás están reaccionando a nuestras emociones.

    Ejercicios

    1. ¿Cuál es el peor trabajo que has tenido (o proyecto de clase si no has trabajado)? ¿El trabajo requirió trabajo emocional? Si es así, ¿ cómo lo manejaste?
    2. La investigación muestra que actuar “feliz” cuando no estás puede ser agotador. ¿Por qué crees que es eso? ¿Alguna vez te has sentido así? ¿Qué puedes hacer para disminuir estos sentimientos?
    3. ¿Qué tan importante crees que es la inteligencia emocional en el trabajo? ¿Por qué?

    Referencias

    Beal, D. J., Green, S. G., & Weiss, H. (2008). Hacer que el descanso cuente: Un examen episódico de actividades de recuperación, experiencias emocionales y demostraciones afectivas positivas. Revista Academia de Gestión, 51, 131—146.

    Beal, D. J., Trougakos, J. P., Weiss, H. M., & Green, S. G. (2006). Procesos episódicos en el trabajo emocional: Percepciones del parto afectivo y estrategias de regulación. Revista de Psicología Aplicada, 91, 1053—1065.

    Carmeli, A. (2003). La relación entre inteligencia emocional y actitudes laborales, comportamiento y resultados: Un examen entre altos directivos. Revista de Psicología Gerencial, 18, 788—813.

    Chu, K. (2002). Los efectos del trabajo emocional en los resultados laborales de los empleados. Tesis doctoral inédita, Instituto Politécnico de Virginia y Universidad Estatal.

    Elfenbein, H. A., & Ambady, N. (2002). ¿Existe una ventaja dentro del grupo en el reconocimiento de emociones? Boletín Psicológico, 128, 243—249.

    Elfenbein, H. A., & Ambady, N. (2002). Predecir los resultados del lugar de trabajo a partir de la capacidad de escucharla sobre los sentimientos. Revista de Psicología Aplicada, 87, 963—971.

    Fisher, C. D. (2002). Afecto en tiempo real en el trabajo: Un fenómeno descuidado en el comportamiento organizacional Revista Australiana de Gestión, 27, 1—10.

    Glomb, T. M., Kammeyer-Mueller, J. D., & Rotundo, M. (2004). Demandas laborales emocionales y diferenciales salariales compensatorios. Revista de Psicología Aplicada, 89, 700—714.

    Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional. Nueva York: Libros Bantam.

    Goleman, D. (1998). Trabajar con inteligencia emocional. Nueva York: Libros Bantam.

    Grandey, A. (2000). Regulaciones emocionales en el ámbito laboral: una nueva forma de conceptualizar el trabajo emocional. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional, 5, 95—110.

    Grandey, A. A. (2003). Cuando “el espectáculo debe continuar”: La actuación superficial y la actuación profunda como determinantes del agotamiento emocional y la prestación de servicios calificados por pares. Revista Academia de Gestión, 46, 86—96.

    Grandey, A. A., Fisk, G. M., & Steiner, D. D. (2005). ¿El “servicio con una sonrisa” debe ser estresante? El papel moderador del control personal para los empleados estadounidenses y franceses. Revista de Psicología Aplicada, 90, 893—904.

    Hochschild, A. (1983). El corazón manejado. Berkeley, CA: Prensa de la Universidad de California.

    Ley, K. S., Wong, C., & Song, L. J. (2004). La validez de constructo y criterio de la inteligencia emocional y su utilidad potencial para estudios de gestión. Revista de Psicología Aplicada, 89, 483—496.

    Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1996). Un examen metaanalítico de los correlatos de tres dimensiones del burnout laboral. Revista de Psicología Aplicada, 81, 123—133.

    Lewandowski, C. A. (2003, 1 de diciembre). Factores organizacionales que contribuyen a la frustración de los trabajadores: El precursor del burnout. Revista de Sociología y Bienestar Social, 30, 175—185.

    Maslach, C. (1982). Burnout: El costo de cuidar. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

    Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). La medición del burnout experimentado. Revista de Conducta Ocupacional, 2, 99—113.

    Mikolajczak, M., & Luminet, O. (2008). Rasgo de inteligencia emocional y valoración cognitiva de eventos estresantes: Un estudio exploratorio. Personalidad y Diferencias Individuales, 44, 1445—1453.

    Rupp, D. E., & Sharmin, S. (2006). Cuando los clientes arremeten: Los efectos de la injusticia interaccional del cliente en el trabajo emocional y el papel mediador de las emociones discretas. Revista de Psicología Aplicada, 91, 971—978.

    Weisinger, H. (1998). Inteligencia emocional en el trabajo. San Francisco: Jossey-Bass.

    Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Teoría de eventos afectivos: Una discusión teórica sobre la estructura, causas y consecuencias de las experiencias afectivas en el trabajo. Investigación en Comportamiento Organizacional, 18, 1—74.

    Zapf, D. (2006). Sobre los efectos positivos y negativos del trabajo emocional en las organizaciones. Revista Europea del Trabajo y Psicología Organizacional, 15, 1—28.


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