11.3: Toma de Decisiones Defectuas

Objetivos de aprendizaje

1. Entender el sesgo de exceso de confianza y cómo evitarlo.
2. Entender el sesgo de retrospectiva y cómo evitarlo.
3. Entender el anclaje y cómo evitarlo.
4. Entender el sesgo de encuadre y cómo evitarlo.
5. Entender la escalada de compromiso y cómo evitarla.

Evitar trampas de toma de decisiones

No importa qué modelo uses, es importante conocer y evitar las trampas de toma de decisiones que existen. Daniel Kahnemann (otro ganador del Premio Nobel) y Amos Tversky pasaron décadas estudiando cómo las personas toman decisiones. Encontraron que los individuos están influenciados por sesgo de exceso de confianza, sesgo de retrospectiva, sesgo de anclaje, sesgo de encuadre y escalada de compromiso.

El sesgo de exceso de confianza ocurre cuando los individuos sobreestiman su capacidad para predecir eventos futuros. Muchas personas exhiben signos de exceso de confianza. Por ejemplo, 82% de los conductores encuestados sienten que están en el 30% superior de los conductores seguros, 86% de los estudiantes de la Harvard Business School dicen que son más guapos que sus pares, y los médicos constantemente sobreestiman su capacidad para detectar problemas (Tilson, 1999). Al igual que amigos que están 100% seguros de que pueden elegir a los ganadores de los partidos de fútbol de esta semana a pesar de que se evidencia lo contrario, estos individuos están sufriendo de sesgo de exceso de confianza. De igual manera, en 2008, el banco francés Société Générale perdió más de 7 mil millones de dólares como consecuencia de las acciones deshonestas de un solo comerciante. Jérôme Kerviel, un comerciante junior del banco, tenía un amplio conocimiento de los mecanismos de control del banco y utilizó estos conocimientos para vencer al sistema. Curiosamente, él mismo no ganaba dinero con estas transacciones, y su único motivo era tener éxito. Secretamente comenzó a hacer movimientos riesgosos mientras ocultaba las pruebas. Obtuvo muchas ganancias para la compañía desde el principio y se volvió demasiado confiado en sus habilidades para ganar aún más. En su defensa, simplemente pudo decir que se “dejó llevar” (La refutación pícara, 2008). Las personas que compran boletos de lotería como una forma de ganar dinero probablemente estén sufriendo de sesgo de exceso de confianza. Es tres veces más probable que una persona que conduce 10 millas compre un boleto de lotería muere en un accidente automovilístico que ganar el premio mayor (Orkin, 1991). Además, la investigación muestra que el exceso de confianza conduce a negociaciones menos exitosas (Neale & Bazerman, 1985). Para evitar este sesgo, tómate el tiempo para parar y preguntarte si estás siendo realista en tus juicios.

El sesgo en retrospectiva es lo opuesto al sesgo de exceso de confianza, ya que ocurre cuando se mira hacia atrás en el tiempo y los errores parecen obvios después de que ya ocurrieron. Es decir, después de que ocurrió un suceso sorprendente, es probable que muchos individuos piensen que ya sabían que el evento iba a suceder. Este sesgo puede ocurrir porque están reconstruyendo selectivamente los eventos. El sesgo en retrospectiva tiende a convertirse en un problema a la hora de juzgar las decisiones de otra persona. Por ejemplo, digamos que un conductor de la compañía escucha el motor haciendo sonidos inusuales antes de comenzar la rutina matutina. Al estar familiarizado con este automóvil en particular, el conductor puede concluir que la probabilidad de un problema grave es pequeña y continúa manejando el automóvil. Durante el día, el auto funciona mal y se detiene a millas de distancia de la oficina. Sería fácil criticar la decisión de seguir manejando el automóvil porque en retrospectiva, los ruidos que se escuchaban en la mañana nos harían creer que el conductor debió haber sabido que algo andaba mal y se llevó el auto al servicio. Sin embargo, el conductor en cuestión puede haber escuchado sonidos similares antes sin consecuencias, por lo que con base en la información disponible en ese momento, continuar con la rutina regular puede haber sido una opción razonable. Por lo tanto, es importante que los tomadores de decisiones recuerden este sesgo antes de emitir juicios sobre las acciones de otras personas.

El anclaje se refiere a la tendencia de los individuos a depender demasiado de una sola pieza de información. Los buscadores de empleo a menudo caen en esta trampa al enfocarse en un salario deseado mientras ignoran otros aspectos de la oferta de trabajo como beneficios adicionales, ajuste con el trabajo y entorno laboral. De igual manera, pero de manera más dramática, se perdieron vidas en el Desastre de Great Bear Wilderness cuando el forense, a los 5 minutos de llegar al lugar del accidente, declaró muertos a los cinco pasajeros de un pequeño avión, lo que detuvo el esfuerzo de búsqueda de posibles supervivientes. Al día siguiente salieron del bosque dos sobrevivientes que habían sido declarados muertos. ¿Cómo se pudo haber cometido un error como este? Una teoría es que los sesgos de decisión jugaron un papel importante en este grave error, y anclar en el hecho de que el avión había sido consumido por las llamas llevó al forense a cancelar la búsqueda de posibles supervivientes (Becker, 2007).

El sesgo de encuadre es otra preocupación para los tomadores de decisiones El sesgo de encuadre se refiere a la tendencia de los tomadores de decisiones a ser influenciados por la forma en que se presenta una situación o problema. Por ejemplo, al realizar una compra, a los clientes les resulta más fácil dejar ir un descuento en lugar de aceptar un recargo, a pesar de que ambos podrían costarle a la persona la misma cantidad de dinero. Del mismo modo, los clientes tienden a preferir una declaración como “85% de carne magra” en lugar de “15% de grasa” (Li, Sun & Wang, 2007). Es importante estar conscientes de esta tendencia, ya que dependiendo de cómo se nos presente un problema, podríamos elegir una alternativa que sea desventajosa simplemente por la forma en que se enmarca.

La escalada de compromiso ocurre cuando los individuos continúan en un curso de acción fallido después de que la información revela que puede ser un mal camino a seguir. A veces se le llama la “falacia de los costos hundidos”, porque la continuación a menudo se basa en la idea de que ya se ha invertido en el curso de acción. Por ejemplo, imagina a una persona que compra un auto usado, que resulta necesitar algo reparado cada pocas semanas. Una manera efectiva de lidiar con esta situación podría ser vender el auto sin incurrir en más pérdidas, donar el auto, o usarlo hasta que se desmorone. No obstante, mucha gente pasaría horas de su tiempo y cientos, incluso miles de dólares reparando el auto con la esperanza de que pudieran recuperar su inversión inicial. Así, en lugar de recortar sus pérdidas, pierden tiempo y energía al intentar justificar su compra del automóvil.

Un ejemplo clásico de escalada de compromiso del mundo corporativo es el proyecto Iridium de Motorola Inc. En la década de 1980, la cobertura telefónica en todo el mundo era débil. Por ejemplo, podría tomar horas de tratar con una cadena de operadores telefónicos en varios países diferentes para recibir una llamada desde Cleveland a Calcuta. Había una necesidad real dentro de la comunidad empresarial de mejorar el acceso telefónico en todo el mundo. Motorola imaginó resolver este problema utilizando 66 satélites de órbita baja, permitiendo a los usuarios realizar una llamada directa a cualquier lugar del mundo. En el momento del desarrollo de la idea, el proyecto era tecnológicamente avanzado, sofisticado y tenía sentido financiero. Motorola hizo girar Iridium como una compañía separada en 1991. Los investigadores tardaron un total de 15 años en desarrollar el producto desde la idea hasta el lanzamiento al mercado. Sin embargo, en la década de 1990, el panorama de la tecnología de telefonía celular era dramáticamente diferente al de la década de 1980, y la cobertura generalizada de telefonía celular en todo el mundo eliminó la mayor parte de la base de clientes proyectada para Iridium. Si hubieran estado prestando atención a estos desarrollos, los tomadores de decisiones podrían haber abandonado el proyecto en algún momento a principios de la década de 1990. En cambio, lanzaron al mercado el teléfono Iridium en 1998. El teléfono costaba $3,000, y era literalmente del tamaño de un ladrillo. Además, no fue posible usar el teléfono en autos en movimiento o dentro de edificios. No en vano, el lanzamiento fue un fracaso, y Iridium se declaró en bancarrota en 1999 (Finkelstein & Sanford, 2000). Al final, la compañía fue comprada por 25 millones de dólares por un grupo de inversionistas (mientras que le costó 5 mil millones de dólares desarrollar su producto), redujo sus operaciones y la modificó para que la utilizara el Departamento de Defensa para conectar a soldados en áreas remotas no atendidas por líneas terrestres o celulares teléfonos.

¿Por qué ocurre la escalada de compromiso? Puede haber muchas razones, pero dos son particularmente importantes. Primero, es posible que los tomadores de decisiones no quieran admitir que se equivocaron. Esto puede ser por orgullo personal o por miedo a las consecuencias de tal admisión. En segundo lugar, los tomadores de decisiones pueden creer incorrectamente que gastar más tiempo y energía podría de alguna manera ayudarlos a recuperar sus pérdidas. Los tomadores de decisiones eficaces evitan la escalada del compromiso al distinguir entre cuándo la persistencia puede realmente dar sus frutos frente a cuándo podría significar una escalada del compromiso. Para evitar una escalada de compromiso, podría considerar tener estrictos puntos de retroceso. Por ejemplo, podrías determinar por adelantado que no gastarás más de $500 tratando de reparar el auto y lo venderá cuando llegues a ese punto. También podría considerar asignar tomadores de decisiones separados para la compra inicial y las decisiones de venta posteriores. Las evaluaciones periódicas de una decisión inicialmente sólida para ver si la decisión sigue teniendo sentido es también otra forma de evitar una escalada de compromiso. Este tipo de revisión cobra especial importancia en proyectos como el teléfono Iridium, en el que la decisión inicial no se implementa de inmediato sino que necesita pasar por un largo proceso de desarrollo. En tales casos, se hace importante evaluar periódicamente la solidez de la decisión inicial ante las cambiantes condiciones del mercado. Por último, crear un clima organizacional en el que los individuos no teman admitir que su decisión inicial ya no tiene sentido económico contribuiría en gran medida a evitar una escalada de compromiso, ya que podría disminuir el arrepentimiento que puede experimentar el tomador de decisiones (Wong & Kwong, 2007) .

Figura\(\PageIndex{10}\): Motorola lanzó al mercado el teléfono Iridium en 1998. El teléfono costaba $3,000 y era literalmente del tamaño de un ladrillo. Wikimedia Commons — dominio público.

Hasta el momento nos hemos centrado en cómo los individuos toman decisiones y cómo evitar trampas de decisión. A continuación cambiamos nuestro enfoque al nivel de grupo. Hay muchas similitudes así como muchas diferencias entre la toma de decisiones individuales y grupales. Hay muchos factores que influyen en la dinámica de grupo y también afectan el proceso de toma de decisiones grupales. Discutiremos algunos de ellos en la siguiente sección.

Claves para llevar

Comprender las trampas de toma de decisiones puede ayudarte a evitarlas y administrarlas. El sesgo de exceso de confianza puede hacer que ignores información obvia. De manera similar, el sesgo en retrospectiva puede hacer que una persona crea incorrectamente en su capacidad para predecir eventos. Los sesgos de anclaje y encuadre muestran la importancia de la forma en que se presentan los problemas o alternativas para influir en la decisión de uno. La escalada de compromiso demuestra cómo el deseo de los individuos de ser consistentes o evitar admitir un error puede hacer que sigan invirtiendo en una decisión que ya no es prudente.

Ejercicios

1. Describe un momento en el que caías en una de las trampas de toma de decisiones. ¿Cómo te diste cuenta de que habías tomado una mala decisión?
2. ¿Cómo se puede evitar la escalada de compromiso?
3. Comparte un ejemplo de anclaje.
4. ¿Cuál de las trampas parece la más peligrosa para los tomadores de decisiones y por qué?

Referencias

Becker, W. S. (2007). Oportunidades perdidas: El desastre de Great Bear Wilderness. Dinámica Organizacional, 36, 363—376.

Finkelstein, S., & Sanford, S. H. (2000, noviembre). Aprendiendo de los errores corporativos: El ascenso y la caída del Iridium. Dinámica Organizacional, 29 (2), 138—148.

Li, S., Sun, Y., & Wang, Y. (2007). 50% de descuento o compra uno obtén uno gratis? Preferencia de marco en función de la naturaleza consumible en productos lácteos. Revista de Psicología Social, 147, 413—421.

Neale, M. A., & Bazerman, M. H. (1985). Los efectos del encuadre y el exceso de confianza de los negociadores en los comportamientos y resultados de negociación. Revista Academia de Gestión, 28, 34—49.

Orkin, M. (1991). ¿Se puede ganar? Las probabilidades reales para los juegos de azar de casino, las apuestas deportivas y las loterías. Nueva York: W. H. Freeman.

La refutación pícara. (2008, 9 de febrero). Economista, 386, 82.

Tilson, W. (1999, 20 de septiembre). Los peligros del exceso de confianza de los inversores. Recuperado el 1 de marzo de 2008, de www.fool.com/Boringport/1999/... Port990920.htm.

Wong, K. F. E., & Kwong, J. Y. Y. (2007). El papel del arrepentimiento anticipado en la escalada de compromiso. Revista de Psicología Aplicada, 92, 545—554.