5.1: Una introducción a la diversidad laboral

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Dra. Tamara A. Johnson, Canciller Asistente de Equidad, Diversidad e Inclusión de la Universidad de Wisconsin-Eau Claire

El papel de la Dra. Tamara Johnson como asistente de canciller de equidad, diversidad e inclusión en la Universidad de Wisconsin-Eau Claire implica supervisar y colaborar con diversas entidades del campus para garantizar que sus operaciones continúen apoyando las iniciativas de la universidad para fomentar la diversidad y la equidad dentro del comunidad universitaria. El Dr. Johnson supervisa la Acción Afirmativa, Blugold Beginnings (programa preuniversitario), el Centro de Recursos de Género y Sexualidad, la Oficina de Asuntos Multiculturales, el Programa Ronald E. McNair, los Servicios para Estudiantes con Discapacidades, los Servicios de Apoyo Estudiantil, la Policía Universitaria y las unidades Upward Bound y lidera todo el campus iniciativas para educar y capacitar a profesores, estudiantes y personal sobre la conciencia cultural, la diversidad y la equidad institucional.

El viaje de la Dra. Johnson hacia su rol actual comenzó hace más de 20 años cuando trabajó como consejera para la Oficina de Asuntos Estudiantiles Multiculturales de la Universidad de Illinois. Su papel en esta oficina la puso en un camino a través del servicio universitario: la Dra. Johnson pasó a trabajar como directora asociada de University Career Services en la Universidad Estatal de Illinois, directora de asuntos estudiantiles multiculturales en la Universidad Northwestern y directora de iniciativas de diversidad docente en la Universidad de Chicago. Como docente de la Escuela de Psicología Profesional de Chicago, la Universidad Argosy y la Universidad Northwestern, el Dr. Johnson impartió cursos de consejería en los niveles de pregrado, maestría y doctorado.

El trabajo del Dr. Johnson en la Universidad de Wisconsin-Eau Claire implica desarrollar un programa y protocolos para garantizar que todos los profesores y el personal de la institución reciban capacitación básica en diversidad. Además, uno de sus objetivos es incluir criterios relacionados con factores de diversidad en las evaluaciones de toda la facultación/personal. Un tema primordial que busca abordar es aumentar la conciencia de los desafíos que experimentan los estudiantes subrepresentados. Esto incluye individuos que pueden provenir de orígenes de bajos ingresos, estudiantes de color, estudiantes de primera generación y otros grupos marginados como estudiantes lesbianas, gays, bisexuales y transgénero. El Dr. Johnson entiende la importancia de crear iniciativas para apoyar a las personas en esos grupos para que sus preocupaciones específicas puedan abordarse de múltiples maneras. Como aprenderás en este capítulo, cuando los líderes creen proactivamente un clima inclusivo y solidario que valora la diversidad, se producen beneficios que dan como resultado resultados positivos para las organizaciones.

¿Qué es la diversidad?

La diversidad se refiere a diferencias basadas en la identidad entre y entre dos o más personas1 que afectan sus vidas como solicitantes, empleados y clientes. Estas diferencias basadas en la identidad incluyen cosas como raza y etnia, género, orientación sexual y edad. Los grupos en una sociedad basados en estas diferencias individuales se denominan grupos de identidad. Estas diferencias están relacionadas con la discriminación y las disparidades entre grupos en áreas como educación, vivienda, salud y empleo. El término administrar la diversidad se usa comúnmente para referirse a las formas en que las organizaciones buscan asegurar que los miembros de diversos grupos sean valorados y tratados de manera justa dentro de las organizaciones2 en todas las áreas incluyendo contratación, compensación, evaluación del desempeño y actividades de servicio al cliente. El término valorar la diversidad se usa a menudo para reflejar formas en que las organizaciones muestran aprecio por la diversidad entre los solicitantes de empleo, empleados y clientes. ³ La inclusión, que representa el grado en que los empleados son aceptados y tratados equitativamente por su organización, ⁴ es una forma en que las empresas demuestran cómo valoran la diversidad. En el contexto del entorno organizacional en rápido cambio actual, es más importante que nunca comprender la diversidad en los contextos organizacionales y avanzar progresivamente hacia una fuerza laboral más inclusiva, equitativa y representativa.

Existen tres tipos de diversidad en el lugar de trabajo (ver Tabla \(\PageIndex{1}\)). La diversidad a nivel de superficie representa las características visibles de un individuo, incluyendo, pero no limitado a, la edad, el tamaño corporal, las discapacidades visibles, la raza o el sexo.5 Un colectivo de individuos que comparten estas características se conoce como grupo de identidad. La diversidad de nivel profundo incluye rasgos que no son observables como actitudes, valores y creencias. ⁶ La diversidad oculta incluye rasgos que son de nivel profundo pero que pueden ocultarse o revelarse a discreción de los individuos que los poseen. ⁷

Estos rasgos ocultos se denominan identidades sociales invisibles ⁸ y pueden incluir la orientación sexual, una discapacidad oculta (como una enfermedad mental o enfermedad crónica), herencia racial mixta,9 o estatus socioeconómico. Los investigadores investigan estos diferentes tipos de diversidad para comprender cómo la diversidad puede beneficiar u obstaculizar los resultados organizacionales.

La diversidad presenta desafíos que pueden incluir el manejo de conflictos disfuncionales que pueden surgir de interacciones inapropiadas entre individuos de diferentes grupos. La diversidad también presenta ventajas como perspectivas y puntos de vista más amplios. El conocimiento sobre cómo manejar la diversidad ayuda a los gerentes a mitigar algunos de sus desafíos y cosechar algunos de sus beneficios.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Tipos de diversidad

Diversidad de nivel de superficie	Diversidad en la forma de características de los individuos que son fácilmente visibles incluyendo, pero no limitado a la edad, el tamaño corporal, las discapacidades visibles, la raza o el sexo
Diversidad de nivel profundo	Diversidad en características que no son observables como actitudes, valores y creencias, como la religión
Diversidad oculta	Diversidad en características que son de nivel profundo pero que pueden ser ocultadas o reveladas a discreción por individuos que las poseen como la orientación sexual

comprobación de concepto

¿Qué es la diversidad?
¿Cuáles son los tres tipos de diversidad que se encuentran en el lugar de trabajo?

1. McGrath, J. E., Berdahl, J.L., & Arrow, H. (1995). Rasgos, expectativas, cultura e influencia: La dinámica de la diversidad en grupos de trabajo. En S.E. Jackson & M.N. Ruderman (Eds.), Diversidad en Equipos de Trabajo, 17-45. Washington, D.C.: Asociación Americana de Psicología.

2. Thomas, R. R. 1991. Más allá de la raza y el género. Nueva York, NY: AMACOM.

3. Cox, Taylor H. y Stacy Blake. “Gestionar la diversidad cultural: Implicaciones para la competitividad organizacional”. El Ejecutivo (1991): 45-56.

4. Pelled, L. H., Ledford, G. E., Jr., & Mohrman, S. A. (1999). Disimilitud demográfica e inclusión laboral. Revista de Estudios Gerenciales, 36, 1013-1031.

5. Lambert, J.R., & Bell, M.P. (2013). Diversas formas de diferencia. En Q. Roberson (Ed.) Manual de Diversidad y Trabajo de Oxford (pp. 13 — 31). Nueva York: Oxford University Press.

6. Harrison, D.A., Price, K.H., & Bell, M.P. (1998). Más allá de la demografía relacional: el tiempo y los efectos de la diversidad superficial y profunda en la cohesión del grupo de trabajo. Revista Academia de Gestión, 41 (1), 96-107.

7. Lambert, J.R., & Bell, M.P. (2013). Diversas formas de diferencia. En Q. Roberson (Ed.) Manual de Diversidad y Trabajo de Oxford (pp. 13 — 31). Nueva York: Oxford University Press.

8. Clair, J.A., Beatty, J.E., & Maclean, T.L. (2005). Fuera de la vista pero no fuera de la mente: Manejo de identidades sociales invisibles en el ámbito laboral. Academia de Revisión Gerencial, 30 (1), 78-95.

9. Philips, K.W., Rothbard, N.P., & Dumas, T.L. (2009). ¿Divulgar o no revelar? Distancia de estado y autorevelación en diversos entornos. Academia de Revisión Gerencial, 34 (4), 710-732.

Tabla 5.1 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)