7.3: Teorías de Procesos de Motivación

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Describir las teorías de proceso de motivación y comparar y contrastar las principales teorías de proceso de motivación: teoría del condicionamiento operante, teoría de equidad, teoría de metas y teoría de la expectativa.

Las teorías de proceso de la motivación tratan de explicar por qué se inician los comportamientos. Estas teorías se centran en el mecanismo por el cual elegimos un objetivo, y el esfuerzo que ejercemos para “golpear” el objetivo. Hay cuatro teorías principales de proceso: (1) condicionamiento operante, (2) equidad, (3) meta y (4) expectativa.

Teoría del Acondicionamiento Operante

La teoría del condicionamiento operante es la más simple de las teorías de motivación. Básicamente establece que la gente hará aquellas cosas por las que se les recompensa y evitará hacer cosas por las que se les castiga. A esta premisa se le llama a veces la “ley de efecto”. No obstante, si esta fuera la suma total de la teoría del condicionamiento, no la estaríamos discutiendo aquí. La teoría del condicionamiento operante sí ofrece mayores conocimientos que “recompensar lo que quieres y castigar lo que no haces”, y el conocimiento de sus principios puede conducir a prácticas de gestión efectivas.

El condicionamiento operante se enfoca en el aprendizaje de conductas voluntarias. ¹⁸ El término condicionamiento operante indica que el aprendizaje resulta de nuestro “operar en” el entorno. Después de que “operamos en el medio ambiente” (es decir, nos comportamos de cierta manera), resultan consecuencias. Estas consecuencias determinan la probabilidad de un comportamiento similar en el futuro. El aprendizaje ocurre porque le hacemos algo al medio ambiente. El ambiente reacciona entonces a nuestra acción, y nuestro comportamiento posterior está influenciado por esta reacción.

El Modelo Operante Básico

Según la teoría del condicionamiento operante, aprendemos a comportarnos de una manera particular debido a las consecuencias que resultaron de nuestros comportamientos pasados. ¹⁹ El proceso de aprendizaje implica tres pasos distintos (ver Cuadro 7.2). El primer paso implica un estímulo (S). El estímulo es cualquier situación o evento que percibimos al que luego respondemos. Una tarea es un estímulo. El segundo paso implica una respuesta (R), es decir, cualquier comportamiento o acción que tomemos en reacción al estímulo. Quedarse despiertos hasta tarde para obtener su tarea a tiempo es una respuesta. (Aquí usamos las palabras respuesta y comportamiento indistintamente.) Por último, una consecuencia (C) es cualquier evento que sigue a nuestra respuesta y que hace que la respuesta sea más o menos probable que ocurra en el futuro. Si Colleen Sullivan recibe elogios de su superior por trabajar duro, y si conseguir ese elogio es un evento placentero, entonces es probable que Colleen vuelva a trabajar duro en el futuro. Si, por otro lado, el superior ignora o critica la respuesta de Colleen (trabajando duro), es probable que esta consecuencia haga que Colleen evite trabajar duro en el futuro. Es la consecuencia experimentada (positiva o negativa) la que influye en si una respuesta se repetirá la próxima vez que se presente el estímulo.

**Tabla** **7.2** (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)
Teorías de procesos de motivación
Modelo Operante General: S → R → C
Formas de Fortalecer el Enlace S → R
1. S → R → C+	(Refuerzo Positivo)
2. S → R → C—	(Refuerzo Negativo)
3. S → R → (sin C—)	(Aprendizaje por evitación)
Maneras de debilitar el S → R Link
1. S → R → (sin C)	(Sin refuerzo)
2. S → R → C—	(Castigo)

El refuerzo ocurre cuando una consecuencia hace más probable que la respuesta/comportamiento se repita en el futuro. En el ejemplo anterior, el elogio del superior de Colleen es un reforzador. La extinción ocurre cuando una consecuencia hace que sea menos probable que la respuesta/comportamiento se repita en el futuro. Las críticas de la supervisora de Colleen podrían hacer que dejara de trabajar duro en cualquier tarea.

Hay tres formas de hacer que una respuesta sea más probable que se repita: refuerzo positivo, refuerzo negativo y aprendizaje por evitación. Además, hay dos formas de hacer que la respuesta sea menos probable que se repita: el no refuerzo y el castigo.

Hacer que una respuesta sea más probable

Según los teóricos del refuerzo, los gerentes pueden alentar a los empleados a repetir un comportamiento si proporcionan una consecuencia deseable, o recompensa, después de que se realice el comportamiento. Un refuerzo positivo es una consecuencia deseable que satisface una necesidad activa o que elimina una barrera para la satisfacción de la necesidad. Puede ser tan simple como una palabra amable o tan importante como una promoción. Las empresas que ofrecen “cenas para dos” como premios a aquellos empleados que hacen un esfuerzo adicional están utilizando un refuerzo positivo. Es importante señalar que existen amplias variaciones en lo que las personas consideran un reforzador positivo. Los elogios de un supervisor pueden ser un poderoso reforzador para algunos trabajadores (como los individuos de alto NACH) pero no para otros.

Otra técnica para hacer que una respuesta deseada sea más probable que se repita es la conocida como refuerzo negativo. Cuando un comportamiento provoca que se le quite algo indeseable, es más probable que el comportamiento se repita en el futuro. Los directivos utilizan el refuerzo negativo cuando eliminan algo desagradable del ambiente laboral de un empleado con la esperanza de que esto fomente el comportamiento deseado. A Ted no le gusta que Philip le recuerde continuamente que trabaje más rápido (Ted piensa que Philip le está molestando), por lo que trabaja más rápido en las estanterías de almacenamiento para evitar ser criticado. Los recordatorios de Philip son un refuerzo negativo para Ted.

Aproximación mediante refuerzo negativo con extrema precaución. El refuerzo negativo a menudo se confunde con el castigo. El castigo, a diferencia del refuerzo (negativo o positivo), tiene por objeto hacer que un comportamiento particular desaparezca (no repetirse). El refuerzo negativo, como el refuerzo positivo, pretende hacer que un comportamiento sea más probable que se repita en el futuro. En el ejemplo anterior, los recordatorios de Philip castigaron simultáneamente una conducta (media lenta) y reforzaron otra (media más rápida). La diferencia suele ser fina, pero se vuelve más clara cuando identificamos los comportamientos que estamos tratando de fomentar (reforzar) o desalentar (castigar).

Un personal apila huevos en las repisas de un supermercado. — **Prueba** **7.10** **Trabajadores apilando huevos** Un trabajador apila huevos en las repisas de un supermercado. Considere el intercambio entre Ted y Philip con respecto a acelerar el proceso de reabastecimiento de estanterías. ¿Qué podría salir mal? (Crédito: Alex Barth/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Un tercer método para hacer que una respuesta sea más probable que ocurra implica un proceso conocido como aprendizaje por evitación. El aprendizaje por evitación ocurre cuando aprendemos a comportarnos de cierta manera para evitar encontrarnos con una consecuencia indeseada o desagradable. Podemos aprender a despertar un minuto más o menos antes de que suene nuestro despertador para que podamos apagarlo y no escuchar el irritante timbre. Algunos trabajadores aprenden a llegar a tiempo al trabajo para evitar las duras palabras o acciones punitivas de sus supervisores. Muchos sistemas de disciplina organizacional dependen en gran medida del aprendizaje de evitación mediante el uso de la amenaza de consecuencias negativas para fomentar el comportamiento deseado. Cuando los gerentes advierten a un empleado que no vuelva a llegar tarde, cuando amenazan con despedir a un trabajador descuidado, o cuando trasladan a alguien a un puesto indeseable, están confiando en el poder del aprendizaje de evitación.

Hacer que una respuesta sea menos probable

En ocasiones es necesario desalentar a un trabajador de repetir un comportamiento indeseable. Las técnicas que utilizan los gerentes para hacer que un comportamiento sea menos probable que ocurra implican hacer algo que frustra la satisfacción de la necesidad del individuo o que elimina una circunstancia actualmente satisfactoria. El castigo es una consecuencia aversiva que sigue un comportamiento y hace que sea menos probable que vuelva a ocurrir.

Tenga en cuenta que los directivos tienen otra alternativa, conocida como no refuerzo, en la que no dan ninguna consecuencia tras la respuesta de un trabajador. El no refuerzo eventualmente reduce la probabilidad de que esa respuesta vuelva a ocurrir, lo que significa que los gerentes que no refuerzan el comportamiento deseable de un trabajador también probablemente vean ese comportamiento deseable con menos frecuencia. Si Philip nunca premia a Ted cuando termina de abastecerse a tiempo, por ejemplo, Ted probablemente dejará de intentar vencer al reloj. El no refuerzo también puede reducir la probabilidad de que los empleados repitan comportamientos indeseables, aunque no produce resultados tan rápido como lo hace el castigo. Además, si hay otras consecuencias de refuerzo, es poco probable que el no refuerzo sea efectivo.

Si bien el castigo claramente funciona más rápido que el no refuerzo, tiene algunos efectos secundarios potencialmente indeseables. Si bien el castigo efectivamente le dice a una persona lo que no debe hacer y detiene el comportamiento no deseado, no le dice qué debe hacer. Además, incluso cuando el castigo funciona según lo previsto, el trabajador que está siendo castigado suele desarrollar sentimientos negativos hacia la persona que hace el castigo. Aunque a veces es muy difícil para los directivos evitar usar el castigo, funciona mejor cuando también se usa refuerzo. Un experimento realizado por dos investigadores de la Universidad de Kansas encontró que el uso del refuerzo no monetario además de medidas disciplinarias punitivas era una forma efectiva de disminuir el ausentismo en un entorno industrial. ²⁰

Horarios de Refuerzo

Cuando una persona está aprendiendo un nuevo comportamiento, como la forma de realizar un nuevo trabajo, es deseable reforzar comportamientos efectivos cada vez que se les demuestra (esto se llama modelar). Pero en las organizaciones no suele ser posible reforzar los comportamientos deseados cada vez que se realizan, por razones obvias. Además, las investigaciones indican que el refuerzo constante de los comportamientos deseados, denominado refuerzo continuo, puede ser perjudicial a largo plazo. Los comportamientos que se aprenden bajo refuerzo continuo se extinguen rápidamente (dejan de demostrarse). Esto se debe a que las personas esperarán una recompensa (el refuerzo) cada vez que muestren el comportamiento. Cuando no lo reciben después de solo unas cuantas veces, rápidamente presumen que el comportamiento ya no será recompensado, y dejan de hacerlo. ¡Cualquier empleador puede cambiar el comportamiento de los empleados simplemente no pagándoles!

Si los comportamientos no pueden (y no deben) reforzarse cada vez que se exhiben, ¿con qué frecuencia deben reforzarse? Esta es una pregunta sobre los horarios de refuerzo, o la frecuencia con la que deben reforzarse los comportamientos efectivos de los empleados. Gran parte de la investigación temprana sobre el condicionamiento operante se centró en la mejor manera de mantener el desempeño de los comportamientos deseados. Es decir, se intentó determinar con qué frecuencia hay que recompensar los comportamientos para que no se extinguen. La investigación se centró en cuatro tipos de programas de refuerzo:

Relación Fija. Con este cronograma, se debe exhibir un número fijo de respuestas (digamos cinco) antes de que se refuerce alguna de las respuestas. Si la respuesta deseada viene a trabajar a tiempo, entonces dar a los empleados un bono de 25 dólares por ser puntuales todos los días de lunes a viernes sería una proporción fija de refuerzo.

Relación Variable. Un horario de relación variable refuerza los comportamientos, en promedio, un número fijo de veces (nuevamente digamos cinco). A veces se refuerza el décimo comportamiento, otras veces el primero, pero en promedio se refuerza cada quinta respuesta. Las personas que actúan bajo esos horarios de relación variable como este no saben cuándo serán recompensados, pero sí saben que serán recompensados.

Intervalo Fijo. En un horario de intervalo fijo, debe transcurrir una cierta cantidad de tiempo antes de que se refuerce un comportamiento. Con un horario de intervalo fijo de una hora, por ejemplo, un supervisor visita la estación de trabajo de un empleado y refuerza el primer comportamiento deseado que ve. Regresa una hora después y refuerza el siguiente comportamiento deseable. Este horario no implica que el refuerzo se reciba automáticamente después del paso del periodo de tiempo. El tiempo debe pasar y se debe dar una respuesta adecuada.

Intervalo Variable. El intervalo variable difiere de los programas de intervalo fijo en que el intervalo de tiempo especificado pasa en promedio antes de que se refuerce otra respuesta apropiada. A veces el periodo de tiempo es más corto que el promedio; a veces es más largo.

¿Qué tipo de horario de refuerzo es el mejor? En general, el refuerzo continuo es mejor mientras los empleados están aprendiendo sus trabajos o nuevos deberes. Después de eso, los programas de refuerzo de relación variable son superiores. En la mayoría de las situaciones, el horario de intervalo fijo produce los resultados menos efectivos, con relación fija e intervalo variable que caen entre los dos extremos. Pero recuerda que los comportamientos efectivos deben reforzarse con algún tipo de horario, o bien pueden extinguirse.

Teoría de la Equidad

Supongamos que ha trabajado para una empresa desde hace varios años. Tu desempeño ha sido excelente, has recibido aumentos salariales regulares y te llevas bien con tu jefe y compañeros de trabajo. Un día vienes a trabajar para encontrar que una nueva persona ha sido contratada para trabajar en el mismo trabajo que tú haces. Te complace contar con la ayuda extra. Entonces, descubres que la nueva persona está ganando $100 más por semana que tú, a pesar de tu servicio más largo y mayor experiencia. ¿Cómo te sientes? Si eres como la mayoría de nosotros, eres bastante infeliz. Tu satisfacción acaba de evaporarse. Nada de tu trabajo ha cambiado: recibes el mismo salario, haces el mismo trabajo y trabajas para el mismo supervisor. Sin embargo, la incorporación de un nuevo empleado te ha transformado de un empleado feliz a uno infeliz. Este sentimiento de injusticia es la base de la teoría de la equidad.

La teoría de la equidad establece que la motivación se ve afectada por los resultados que recibimos por nuestros insumos en comparación con los resultados e insumos de otras personas. ²¹ Esta teoría se refiere a las reacciones que las personas tienen ante los resultados que reciben como parte de un “intercambio social”. Según la teoría de la equidad, nuestras reacciones a los resultados que recibimos de otros (un empleador) dependen tanto de cómo valoramos esos resultados en un sentido absoluto como de las circunstancias que rodean su recepción. La teoría de la equidad sugiere que nuestras reacciones estarán influenciadas por nuestras percepciones de los “insumos” proporcionados para recibir estos resultados (“¿Saqué tanto de esto como lo puse en él?”). Aún más importante es la comparación de nuestros insumos con lo que creemos que otros recibieron por sus insumos (“¿Obtuve tanto por mis insumos como mis compañeros de trabajo obtuvieron por los suyos?”).

El Modelo de Equidad Básica

La premisa fundamental de la teoría de la equidad es que monitoreamos continuamente el grado en que nuestro ambiente de trabajo es “justo”. Al determinar el grado de equidad, consideramos dos conjuntos de factores, insumos y resultados (ver Figura 7.11). Los insumos son todos los factores que aportamos a la organización que creemos que tienen valor y son relevantes para la organización. Nótese que el valor que se le atribuye a un insumo se basa en nuestra percepción de su relevancia y valor. Que alguien más esté de acuerdo o no en que el aporte sea relevante o valioso no es importante para nosotros. Los insumos comunes en las organizaciones incluyen tiempo, esfuerzo, nivel de desempeño, nivel de educación, niveles de habilidad y oportunidades omitidas. Dado que cualquier factor que consideremos relevante está incluido en nuestra evaluación de la equidad, no es raro que se incluyan factores que la organización (o incluso la ley) pueda argumentar son inapropiados (como la edad, el sexo, el origen étnico o la condición social).

Una ilustración muestra la comparación de la teoría de la equidad. — **Prueba** **7.11** **La comparación de la teoría de la equidad** (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Los resultados son todo lo que percibimos como volver de la organización a cambio de nuestros insumos. Nuevamente, el valor que se le da a un resultado se basa en nuestras percepciones y no necesariamente en la realidad objetiva. Los resultados comunes de las organizaciones incluyen salario, condiciones de trabajo, situación laboral, sentimientos de logro y oportunidades de amistad. Tanto los resultados positivos como los negativos influyen en nuestra evaluación de la equidad. El estrés, los dolores de cabeza y la fatiga también son posibles resultados. Dado que cualquier resultado que consideremos relevante para el intercambio influye en nuestra percepción de equidad, frecuentemente incluimos factores no deseados (desaprobación de pares, reacciones familiares).

La teoría de la equidad predice que compararemos nuestros resultados con nuestros insumos en forma de ratio. A partir de esta relación hacemos una determinación inicial de si la situación es equitativa o no. Si percibimos que los resultados que recibimos son proporcionales a nuestros insumos, estamos satisfechos. Si consideramos que los resultados no son proporcionales a nuestros insumos, estamos insatisfechos. Esta insatisfacción puede llevar a comportamientos ineficaces para la organización si continúan. La característica clave de la teoría de la equidad es que predice que compararemos nuestros ratios con los ratios de otras personas. Es esta comparación de las dos proporciones la que tiene el mayor efecto en nuestras percepciones de equidad. A estas otras personas se les llama otras referentes porque nosotros “nos referimos” a ellas cuando juzgamos la equidad. Por lo general, otros referentes son personas con las que trabajamos que realizan trabajos de naturaleza similar. Es decir, otros referentes realizan trabajos que son similares en dificultad y complejidad al empleado que realiza la determinación de equidad (ver Prueba 7.11).

Tres condiciones pueden resultar de esta comparación. Nuestra relación resultado-insumo podría ser igual a la del otro referente, este es un estado de equidad. Un segundo resultado podría ser que nuestra proporción sea mayor que la del otro referente, se trata de un estado de inequidad de sobrerecompensa. El tercer resultado podría ser que percibamos que nuestra proporción es menor que la del otro referente. Este es un estado de inequidad de baja recompensa.

La teoría de la equidad tiene mucho que decir sobre las tendencias humanas básicas. La motivación para comparar nuestra situación con la de los demás es fuerte. Por ejemplo, ¿qué es lo primero que haces cuando vuelves a tener un examen en clase? Probablemente mire su puntaje y haga un juicio inicial en cuanto a su imparcialidad. Para mucha gente, lo siguiente que hacen es mirar las puntuaciones que reciben los compañeros que se sientan cerca de ellos. ¡Un puntaje del 75 por ciento no se ve tan mal si todos los demás anotaron más bajo! Esta es la teoría de la equidad en acción.

La mayoría de los trabajadores en Estados Unidos están al menos parcialmente insatisfechos con su salario. ²² La teoría de la equidad ayuda a explicar esto. Dos tendencias humanas crean sentimientos de inequidad que no se basan en la realidad. Una es que tendemos a sobrevalorar nuestros niveles de desempeño. Por ejemplo, un estudio realizado por sus autores pidió a más de 600 empleados que calificaran anónimamente su desempeño en una escala de 7 puntos (1 = pobre, 7 = excelente). El promedio fue de 6.2, lo que significa que el empleado promedio calificó su desempeño de muy bueno a excelente. Esto implica que el empleado promedio también espera excelentes aumentos salariales, una política que la mayoría de los empleadores no pueden permitirse si van a seguir siendo competitivos. Otro estudio encontró que el empleado promedio (uno cuyo desempeño es mejor que la mitad de los demás empleados y peor que la otra mitad) calificó su desempeño en el percentil 80 (mejor que el 80 por ciento de los demás empleados, peor que el 20 por ciento). ²³ De nuevo sería imposible para la mayoría de las organizaciones recompensar al empleado promedio en el percentil 80. En otras palabras, la mayoría de los empleados sobrevaloran de manera imprecisa los insumos que proporcionan a una organización. Esto lleva a percepciones de inequidad que no están justificadas.

La segunda tendencia humana que conduce a percepciones injustificadas de la inequidad es nuestra tendencia a sobrevalorar los resultados de los demás. ²⁴ Muchos empleadores mantienen en “secreto” los niveles salariales de los empleados. Aún otros empleadores en realidad prohíben a los empleados hablar de su salario. Esto significa que muchos empleados no saben con certeza cuánto se les paga a sus compañeros. Y, debido a que la mayoría de nosotros sobreestimamos el pago de los demás, tendemos a pensar que se les paga más de lo que realmente son, y se perpetúan las percepciones injustificadas de inequidad.

La conclusión para los empleadores es que necesitan ser sensibles a la necesidad de equidad de los empleados. Los empleadores necesitan hacer todo lo posible para prevenir sentimientos de inequidad porque los empleados se involucran en comportamientos efectivos cuando perciben equidad y comportamientos ineficaces cuando perciben inequidad.

Inequidad percibida de sobrerecompensa

Cuando percibimos que existe la inequidad de sobrerecompensa (es decir, hacemos injustamente más que otros), es raro que estemos tan insatisfechos, culpables o suficientemente motivados que hagamos cambios para producir un estado de equidad percibida (o salgamos de la situación). En efecto, los sentimientos de sobrerecompensa, cuando ocurren, son bastante transitorios. ¡Muy pocos de nosotros acudimos a nuestros empleadores y nos quejamos de que nos pagan de más! La mayoría de las personas son menos sensibles a las desigualdades de sobrerecompensa que a subrecompensar las inequidades. ²⁵ Sin embargo, con poca frecuencia se utilizan para sobrerecompensa, se dispone de los mismos tipos de acciones para hacer frente a ambos tipos de inequidad.

Inequidad percibida por falta de recompensa

Cuando percibimos que existe inequidad de baja recompensa (es decir, otros ganan injustamente más que nosotros), probablemente estaremos insatisfechos, enojados y motivados para cambiar la situación (o escapar de la situación) para producir un estado de equidad percibida. Como discutimos en breve, la gente puede tomar muchas acciones para hacer frente a la inequidad de recompensa insuficiente.

Reducir la inequidad por debajo de la recompensa

Una situación sencilla ayuda a explicar las consecuencias de la inequidad. Dos trabajadores del automóvil en Detroit, John y Mary, sujetan tuercas a las ruedas de los autos cuando bajan por la línea de montaje, John en el lado izquierdo y Mary a la derecha. Sus insumos son iguales (ambos sujetan el mismo número de tuercas al mismo ritmo), pero John gana $500 por semana y Mary gana 600 dólares. Sus ratios de patrimonio son, por lo tanto:

$500	$600
Juan:	<María:
10 tuercas/coche	10 tuercas/coche

Como se puede ver, sus ratios no son iguales; es decir, María recibe mayor resultado por igual insumo. ¿Quién vive la inequidad? De acuerdo con la teoría de la equidad, tanto Juan como María, subrecompensan la inequidad para Juan, y sobrerecompensan la inequidad para María. La inequidad de María no durará mucho (en organizaciones reales), pero en nuestro hipotético ejemplo, ¿qué podría hacer John para resolver esto?

Adams identificó una serie de cosas que la gente hace para reducir la tensión producida por un estado percibido de inequidad. Cambian sus propios resultados o insumos, o cambian los del otro referente. Distorsionan sus propias percepciones de los resultados o insumos de cualquiera de las partes mediante el uso de otro referente diferente, o dejan la situación en la que se está produciendo la inequidad.

Alterar entradas de la persona. El estado percibido de equidad puede ser alterado cambiando nuestros propios insumos, es decir, disminuyendo la cantidad o calidad de nuestro desempeño. John puede efectuar su propia mini desaceleración e instalar solo nueve tuercas en cada automóvil a medida que desciende por la línea de producción. Esto, por supuesto, podría hacer que pierda su trabajo, por lo que probablemente no elija esta alternativa.
Alterar los resultados de la persona. Podríamos intentar aumentar los resultados para lograr un estado de equidad, como pedir un aumento, una oficina más agradable, una promoción u otros resultados valorados positivamente. Entonces John probablemente pedirá un aumento. Desafortunadamente, muchas personas mejoran sus resultados robando a sus empleadores.
Alterar entradas del referente otro. Cuando no se premia, podemos tratar de lograr un estado de equidad percibida alentando al otro referente a incrementar sus insumos. Podemos exigir, por ejemplo, que el referente otro “empiece a tirar de su peso”, o tal vez ayude al referente otro a convertirse en un mejor intérprete. No importa que el otro referente ya esté tirando de su peso —recuerden, se trata de la percepción. En nuestro ejemplo, John podría pedirle a Mary que se pusiera dos de sus diez tuercas mientras cada auto baja por la línea de montaje. Esto probablemente no sucedería, sin embargo, por lo que John estaría motivado para probar otra alternativa para reducir su inequidad.
Alterar los resultados del otro referente. Podemos “corregir” un estado de baja recompensa reduciendo directa o indirectamente el valor de los resultados del otro. En nuestro ejemplo, Juan podría tratar de que se bajara el sueldo de Mary para reducir su inequidad. Esto también probablemente no ocurriría en la situación descrita.
Distorsionar las percepciones de insumos o resultados. Es posible reducir un estado percibido de inequidad sin cambiar la entrada o el resultado. Simplemente distorsionamos nuestras propias percepciones de nuestros insumos o resultados, o distorsionamos nuestra percepción de las del otro referente. Así, John puede decirse a sí mismo que “María hace mejor trabajo de lo que pensaba” o “disfruta mucho menos de lo que yo hago” o “le pagan menos de lo que me di cuenta”.
Elige un referente diferente otro. También podemos lidiar con las inequidades tanto por encima como por debajo de la recompensa cambiando la otra referente (“mi situación es realmente más como la de Ahmed”). Esta es la forma más simple y poderosa de lidiar con la inequidad percibida: no requiere cambios reales ni perceptuales en la entrada o resultado de nadie, y nos hace mirar a nuestro alrededor y evaluar nuestra situación con más detenimiento. Por ejemplo, John podría elegir como referente a otro Bill, que instala dashboards pero gana menos dinero que John.
Deja la situación. Una técnica final para enfrentar un estado percibido de inequidad implica alejarnos de la situación. Podemos optar por lograr esto a través del ausentismo, la transferencia o la terminación. Este enfoque generalmente no se selecciona a menos que la inequidad percibida sea bastante alta o no se disponga de otros intentos de lograr la equidad. A la mayoría de los trabajadores automotrices se les paga bastante bien por su trabajo. Es poco probable que John encuentre un trabajo equivalente, por lo que también es poco probable que elija esta opción.

Implicaciones de la Teoría de

La teoría de la equidad es ampliamente utilizada y sus implicaciones son claras. En la gran mayoría de los casos, los empleados experimentan (o perciben) una inequidad de recompensa insuficiente en lugar de una recompensa excesiva. Como se discutió anteriormente, pocos de los comportamientos que resultan de la inequidad de recompensa insuficiente son buenos para los empleadores. Así, los empleadores tratan de evitar percepciones innecesarias de inequidad. Hacen esto de varias maneras. Tratan de ser lo más justos posible en la asignación de salarios. Es decir, miden los niveles de desempeño con la mayor precisión posible, luego dan a los más altos rendimientos los aumentos salariales más altos. Segundo, la mayoría de los empleadores ya no son secretos sobre sus horarios de pago. La gente siente curiosidad por saber cuánto se les paga en relación con otros en la organización. Esto no significa que los empleadores no practiquen la discreción—generalmente no revelan el salario exacto de empleados específicos. Pero sí les dicen a los empleados los niveles de salario mínimo y máximo para sus trabajos y las escalas salariales para los trabajos de otros en la organización. Tales prácticas dan a los empleados una base fáctica para juzgar la equidad.

Los supervisores juegan un papel clave en la creación de percepciones de equidad. “Jugar a los favoritos” asegura percepciones de inequidad. Los empleados quieren ser recompensados por sus méritos, no por los caprichos de sus supervisores. Además, los supervisores necesitan reconocer las diferencias en los empleados en sus reacciones a la inequidad. Algunos empleados son muy sensibles a la inequidad, y un supervisor debe ser especialmente cauteloso a su alrededor. ²⁶ Todos son sensibles a la asignación de recompensas. ²⁷ Pero los “sensibles a la equidad” son aún más sensibles. Un principio importante para los supervisores, entonces, es simplemente implementar la equidad. Nunca bases el castigo o la recompensa en si te gusta o no un empleado. Recompense los comportamientos que contribuyan a la organización, y disciplinen a los que no. Asegúrese de que los empleados entiendan lo que se espera de ellos, y alójelos cuando lo hagan. Estas prácticas hacen que todos sean más felices y tu trabajo sea más fácil.

Teoría de Metas

Ninguna teoría es perfecta. Si lo fuera, no sería una teoría. Sería un conjunto de hechos. Las teorías son conjuntos de proposiciones que tienen razón más a menudo de lo que están equivocadas, pero no son infalibles. No obstante, las proposiciones básicas de la teoría de los objetivos* se acercan a ser infalibles. En efecto, es una de las teorías más fuertes en el comportamiento organizacional.

El modelo básico de fijación de objetivos

La teoría de metas establece que las personas se desempeñarán mejor si tienen metas u objetivos de desempeño difíciles, específicos y aceptados. ²⁸, ²⁹ La primera y más básica premisa de la teoría de metas es que las personas intentarán lograr esas metas que pretenden lograr. Así, si pretendemos hacer algo (como obtener una A en un examen), haremos un esfuerzo para lograrlo. Sin tales metas, nuestro esfuerzo en la tarea (estudiar) requerida para lograr la meta es menor. Alumnos cuyas metas son conseguir que estudien más duro que los estudiantes que no tienen esta meta, todos sabemos esto. Esto no quiere decir que las personas sin metas estén desmotivadas. Simplemente significa que las personas con metas están más motivadas. La intensidad de su motivación es mayor, y están más dirigidos.

La segunda premisa básica es que los objetivos difíciles dan como resultado un mejor rendimiento que los objetivos fáciles. Esto no quiere decir que siempre se alcancen metas difíciles, pero nuestro desempeño suele ser mejor cuando pretendemos lograr metas más duras. Tu objetivo de una A en Mecánica Clásica en Cal Tech puede que no te consiga tu A, pero puede que te gane una B+, que de otra manera no habrías obtenido. Los objetivos difíciles nos hacen ejercer más esfuerzo, y esto casi siempre resulta en un mejor desempeño.

Otra premisa de la teoría de metas es que las metas específicas son mejores que las metas vagas. A menudo nos preguntamos qué debemos hacer para tener éxito. Alguna vez le has preguntado a un profesor “¿Qué necesito hacer para obtener una A en este curso?” Si ella respondió “Que te vaya bien en los exámenes”, no estabas mucho mejor por haber preguntado. Esta es una respuesta vaga. La teoría de metas dice que nos desempeñamos mejor cuando tenemos metas específicas. Si tu profesor te hubiera dicho el empuje clave del curso, entregar todos los conjuntos de problemas, prestar mucha atención a las preguntas de ensayo sobre los exámenes, y apuntar a puntajes en los 90, tendrías algo concreto sobre lo que construir una estrategia.

Una premisa clave de la teoría de metas es que las personas deben aceptar la meta. Por lo general, nos fijamos nuestros propios objetivos. Pero a veces otros nos ponen metas. Tu profesor diciéndote que tu objetivo es “anotar al menos un 90 por ciento en tus exámenes” no significa que aceptes este objetivo. A lo mejor no sientes que puedes lograr puntajes en los 90. O bien, has escuchado que 90 no es lo suficientemente bueno para una A en esta clase. Esto sucede en las organizaciones de trabajo con bastante frecuencia. Los supervisores dan órdenes de que algo se debe hacer por cierto tiempo. Los empleados pueden entender completamente lo que se quiere, sin embargo, si sienten que el orden es irrazonable o imposible, puede que no hagan mucho esfuerzo para lograrlo. Por lo tanto, es importante que las personas acepten la meta. Necesitan sentir que también es su objetivo. Si no lo hacen, la teoría de metas predice que no se esforzarán tanto por lograrlo.

La teoría de metas también establece que las personas necesitan comprometerse con una meta además de aceptarla. El compromiso objetivo es el grado en el que nos dedicamos a lograr una meta. El compromiso de metas consiste en establecer prioridades. Podemos aceptar muchos objetivos (ir a todas las clases, permanecer despiertos durante las clases, tomar notas de conferencias), pero muchas veces terminamos haciendo solo algunas de ellas. En otras palabras, algunas metas son más importantes que otras. Y ejercemos más esfuerzo por ciertos objetivos. Esto también sucede frecuentemente en el trabajo. El objetivo principal de un analista de software puede ser escribir un nuevo programa. Su menor objetivo puede ser mantener programas previamente escritos. Es menor porque mantener programas antiguos es aburrido, mientras que escribir otros nuevos es divertido. La teoría de metas predice que su compromiso, y por lo tanto su intensidad, con el objetivo mayor será mayor.

Permitir que las personas participen en el proceso de establecimiento de metas a menudo resulta en un mayor compromiso de metas. Esto tiene que ver con la propiedad. Y cuando las personas participan en el proceso, tienden a incorporar factores que creen que harán que la meta sea más interesante, desafiante y alcanzable. Por lo tanto, es recomendable permitir a las personas alguna entrada en el proceso de establecimiento de metas. Imponerles metas desde el exterior suele resultar en menos compromiso (y aceptación).

El modelo básico de fijación de metas se muestra en la Prueba 7.12. El proceso inicia con nuestros valores. Los valores son nuestras creencias sobre cómo debería ser o actuar el mundo, y a menudo incluyen palabras como “debería” o “debería”. Comparamos nuestras condiciones actuales con estos valores. Por ejemplo, Randi tiene el valor de que todos deben ser un gran trabajador. Después de medir su trabajo actual contra este valor, Randi concluye que no está a la altura de su propio valor. Después de esto, comienza su proceso de establecimiento de metas. Randi se marcará una meta que afirme su condición de trabajadora. En la Figura 7.12 se enumeran los cuatro tipos de goles. Algunas metas son autoestablecidas. (Randi decide procesar palabras al menos 70 páginas por día.) Las metas participativas se establecen conjuntamente. (Randi acude a su supervisor, y juntos le ponen algunas metas apropiadas). En otros casos, se asignan metas. (Su jefe le dice que debe procesar palabras al menos 60 páginas por día). El cuarto tipo de meta, que puede ser autofijado, determinado conjuntamente o asignado, es un objetivo de “haz lo mejor que puedas”. Pero tenga en cuenta que este objetivo es vago, por lo que generalmente no resulta en el mejor desempeño.

Una ilustración muestra el proceso de establecimiento de metas exitosas a través del modelo básico de establecimiento de metas. — **Prueba** **7.12** **El proceso de establecimiento de metas** (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Dependiendo de las características de las metas de Randi, puede o no ejercer mucho esfuerzo. Para que el máximo esfuerzo resulte, sus metas deben ser difíciles, específicas, aceptadas y comprometidas con ellas. Entonces, si tiene suficiente capacidad y falta de restricciones, se debe dar el máximo rendimiento. Ejemplos de limitaciones podrían ser que su vieja computadora con frecuencia se descompone o su supervisor interfiere constantemente.

La consecuencia de esforzarse por alcanzar su objetivo será que Randi estará satisfecha consigo misma. Su comportamiento es consistente con sus valores. ¡Estará aún más satisfecha si su supervisor elogia su desempeño y le da un aumento salarial!

En el caso de Randi, su logro de metas resultó en varios beneficios. Sin embargo, esto no siempre sucede. Si no se logran las metas, las personas pueden estar descontentas consigo mismas y su empleador también puede estar insatisfecho. Tal experiencia puede hacer que una persona sea reacia a aceptar metas en el futuro. Así, no se puede recalcar lo suficiente el establecimiento de metas difíciles pero alcanzables.

La teoría de metas puede ser una tremenda herramienta motivacional. De hecho, muchas organizaciones practican una gestión efectiva utilizando una técnica llamada “gestión por objetivos” (MBO). MBO se basa en la teoría de objetivos y es bastante efectivo cuando se implementa de manera consistente con las premisas básicas de la teoría

A pesar de sus muchas fortalezas, varias precauciones sobre la teoría de metas son apropiadas. Locke ha identificado a la mayoría de ellos. ³⁰ Primero, establecer metas en un área puede llevar a las personas a descuidar otras áreas. (Randi puede procesar con palabras 70 páginas por día, pero descuidar sus responsabilidades de corrección de textos). Es importante que se establezcan metas para la mayoría de las tareas principales. En segundo lugar, el establecimiento de metas a veces tiene consecuencias no deseadas. Por ejemplo, los empleados establecen metas fáciles para que se vean bien cuando las logren. O provoca una competencia poco saludable entre los empleados. O una empleada sabotea el trabajo de otros para que solo ella tenga logro de metas.

Algunos gerentes utilizan el establecimiento de metas de manera poco ética. Pueden manipular a los empleados estableciendo metas imposibles. Esto les permite criticar a los empleados incluso cuando los empleados están realizando un trabajo superior y, por supuesto, causa mucho estrés. Nunca se debe abusar del establecimiento de metas. Quizás la precaución clave sobre el establecimiento de metas es que a menudo resulta en demasiado enfoque en las medidas cuantificadas del desempeño. Los aspectos cualitativos de un trabajo o tarea pueden descuidarse porque no se miden fácilmente. Los directivos deben mantener a los empleados enfocados tanto en los aspectos cualitativos de sus empleos como en los cuantitativos. Por último, establecer metas individuales en un ambiente de trabajo en equipo puede ser contraproducente. ³¹ Cuando sea posible, es preferible tener metas grupales en situaciones en las que los empleados dependan unos de otros en el desempeño de sus trabajos.

Las precauciones señaladas aquí no tienen la intención de disuadirlo de usar la teoría de objetivos. Los anotamos para que puedas evitar los escollos. Recuerde, los empleados tienen derecho a expectativas de desempeño razonables y las recompensas que resultan del desempeño, y las organizaciones tienen derecho a esperar altos niveles de desempeño de los empleados. Se debe utilizar la teoría de metas para optimizar la relación laboral. La teoría de metas sostiene que las personas ejercerán esfuerzos para lograr metas si esas metas son difíciles de lograr, aceptadas por el individuo y de naturaleza específica.

Teoría de Expectativas

La teoría de la expectativa postula que haremos mucho esfuerzo para desempeñarnos en niveles altos para que podamos obtener resultados valorados. Es la teoría de la motivación que muchos investigadores del comportamiento organizacional encuentran más intrigante, en gran parte porque actualmente también es la teoría más completa. La teoría de la expectativa une muchos de los conceptos e hipótesis de las teorías discutidas anteriormente en este capítulo. Además, apunta a factores que otras teorías echan de menos. La teoría de la expectativa tiene mucho que ofrecer al estudiante de gestión y comportamiento organizacional.

La teoría de la expectativa es suficientemente general como para ser útil en una amplia variedad de situaciones. Opciones entre ofertas de trabajo, entre trabajar duro o no tan duro, entre ir a trabajar o no, prácticamente cualquier conjunto de posibilidades puede ser abordado por la teoría de la expectativa. Básicamente, la teoría se centra en dos temas relacionados:

Ante dos o más alternativas, ¿cuáles seleccionaremos?
Una vez que se elija una alternativa, ¿qué tan motivados estaremos para perseguir esa elección?

La teoría de la expectativa se centra así en los dos aspectos principales de la motivación, la dirección (¿cuál alternativa?) e intensidad (¿cuánto esfuerzo hay que implementar la alternativa?). El atractivo de una alternativa viene determinado por nuestras “expectativas” de lo que es probable que suceda si la elegimos. Cuanto más creemos que la alternativa elegida conducirá a resultados valorados positivamente, mayor será su atractivo para nosotros.

La teoría de la expectativa establece que, ante dos o más alternativas, seleccionaremos la más atractiva. Y, cuanto mayor sea el atractivo de la alternativa elegida, más motivados estaremos para perseguirla. Nuestro hedonismo natural, discutido anteriormente en este capítulo, juega un papel en este proceso. Estamos motivados para maximizar los resultados deseables (un aumento salarial) y minimizar los indeseables (disciplina). La teoría de la expectativa pasa a afirmar que también somos lógicos en nuestras decisiones sobre alternativas. Considera que las personas son racionales. Las personas evalúan las alternativas en términos de sus “pros y contras”, y luego eligen la que tiene más “pros” y menos “contras”.

El modelo básico de expectativa

Los tres componentes principales de la teoría de la expectativa reflejan sus supuestos de hedonismo y racionalidad: expectativa esfuerzo-desempeño, expectativa de rendimiento-resultado y valencias.

La expectativa esfuerzo-rendimiento, abreviada E1, es la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduzca al rendimiento (o E ➨ P). El rendimiento aquí significa cualquier cosa, desde hacerlo bien en un examen hasta armar 100 tostadoras al día en el trabajo. A veces la gente cree que por mucho esfuerzo que ejerzan, no van a desempeñarse a un nivel alto. Tienen E1 débiles. Otras personas tienen E1 fuertes y creen lo contrario, es decir, que pueden desempeñarse a un nivel alto si ejercen un alto esfuerzo. Todos ustedes conocen a estudiantes con diferentes E1 —aquellos que creen que si estudian mucho les irá bien, y a los que creen que por mucho que estudien, les va a hacer mal. Las personas desarrollan estas percepciones a partir de experiencias previas con la tarea en cuestión, y a partir de las autopercepciones de sus habilidades. El núcleo del concepto E1 es que las personas no siempre perciben una relación directa entre el nivel de esfuerzo y el nivel de desempeño.

La expectativa de rendimiento-resultado, E2, es la relación percibida entre rendimiento y resultados (o P ➨ O). ¹ Muchas cosas en la vida suceden en función de lo bien que realizamos diversas tareas. E2 aborda la pregunta “¿Qué pasará si me desempeño bien?” Digamos que obtienes una A en tu curso de Mecánica Clásica en Cal Tech. Estarás euforia, tus compañeros pueden envidiarte, y ahora tienes la seguridad de ese trabajo de ciruela en la NASA. Pero digamos que tienes una D. Vaya, esa fue la gota que colmó el popote para el decano. Ahora has reprobado, y estás reducido a irte a casa a vivir con tus padres (¡perece el pensamiento!). De igual manera, las percepciones de E2 se desarrollan en las organizaciones, aunque ojalá no tan drásticamente como su asediada carrera en Cal Tech. Las personas con E2 fuertes creen que si realizan bien sus trabajos, recibirán resultados deseables: buenos aumentos salariales, elogios de su supervisor y la sensación de que realmente están contribuyendo. En la misma situación, las personas con E2 débiles tendrán las percepciones opuestas: que los altos niveles de rendimiento no dan como resultado resultados deseables y que realmente no importa qué tan bien desempeñen sus trabajos siempre y cuando no los despidan.

Las valencias son los conceptos de teoría de la expectativa más fáciles de describir. Las valencias son simplemente el grado en que percibimos un resultado como deseable, neutral o indeseable. Los resultados altamente deseables (un incremento salarial del 25 por ciento) son positivamente valentes. Los resultados indeseables (ser disciplinados) son negativamente valentes. Los resultados a los que somos indiferentes (donde debes estacionar tu auto) tienen valencias neutras. Los resultados positivos y negativamente valentes abundan en el lugar de trabajo: aumentos y congelaciones salariales, elogios y críticas, reconocimiento y rechazo, ascensos y degradación. Y como era de esperar, las personas difieren dramáticamente en la forma en que valoran estos resultados. Nuestras necesidades, valores, metas y situaciones de la vida afectan a qué valencia damos un resultado. La equidad es otra consideración que utilizamos en la asignación de valencias. Podemos considerar deseable un aumento salarial del 10 por ciento hasta que nos enteremos de que fue el aumento más bajo dado en nuestro grupo de trabajo.

La prueba 7.13 resume los tres conceptos centrales de la teoría de la expectativa. La teoría afirma que nuestras percepciones sobre nuestro entorno son esencialmente predicciones sobre “lo que lleva a qué”. Percibimos que ciertos niveles de esfuerzo resultan en ciertos niveles de desempeño. Percibimos que ciertos niveles de desempeño resultan en ciertos resultados. Los resultados pueden ser extrínsecos, en que otros (nuestro supervisor) determinan si los recibimos, o intrínsecos, en que determinamos si son recibidos (nuestro sentido de logro). Cada resultado tiene una valencia asociada (la valencia del resultado A es VaVa). La teoría de la expectativa predice que haremos un esfuerzo que resulte en la máxima cantidad de resultados de valencia positiva. ² Si nuestro E1 o E2 es débil, o si los resultados no son lo suficientemente deseables, nuestra motivación para ejercer esfuerzo será baja. Dicho de otra manera, un individuo estará motivado para tratar de alcanzar el nivel de desempeño que resulte en la mayor cantidad de recompensas.

Una ilustración representa la teoría de la esperanza de la motivación. — **Prueba** **7.13** **La teoría de la motivación de la expectativa** (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

V _o es la valencia del resultado. El nivel de esfuerzo con mayor fuerza asociada a él será elegido por el individuo.

Implicaciones de la Teoría de

La teoría de la expectativa tiene importantes implicaciones para el lugar de trabajo. Básicamente, la teoría de la expectativa predice que los empleados estarán motivados para desempeñarse bien en sus trabajos en dos condiciones. El primero es cuando los empleados creen que una cantidad razonable de esfuerzo resultará en un buen desempeño. La segunda es cuando el buen desempeño se asocia con resultados positivos y el bajo rendimiento se asocia con resultados negativos. Si ninguna de estas condiciones existe en las percepciones de los empleados, su motivación para desempeñarse será baja.

¿Por qué un empleado podría percibir que los resultados positivos no están asociados con un alto desempeño? ¿O que los resultados negativos no están asociados con un bajo rendimiento? Es decir, ¿por qué los empleados desarrollarían E2s débiles? Esto sucede por varias razones. El principal es que muchas organizaciones suscriben con demasiada fuerza un principio de igualdad (que no debe confundirse con la equidad). Dan a todos sus empleados salarios iguales por igual trabajo, aumentos salariales iguales todos los años (estos se conocen como aumentos salariales generales) e igualdad de trato siempre que sea posible. Las organizaciones centradas en la igualdad razonan que algunos empleados “obtienen más” que otros conduce a una competencia disruptiva y sentimientos de inequidad.

Con el tiempo, los empleados de organizaciones centradas en la igualdad desarrollan E2 débiles porque no se hacen distinciones para resultados diferenciales. Si a los mejores y a los peores vendedores se les paga igual, con el tiempo ambos decidirán que no vale la pena el esfuerzo extra para tener un alto desempeño. No hace falta decir que este no es el objetivo de las organizaciones competitivas y puede causar la desaparición de la organización ya que compite con otras firmas en el mercado global actual.

La teoría de la expectativa establece que para maximizar la motivación, las organizaciones deben hacer que los resultados dependan del desempeño Esta es la principal contribución de la teoría de la expectativa: nos hace pensar en cómo las organizaciones deben distribuir los resultados. Si una organización, o un supervisor, cree que tratar a todos “igual” resultará en empleados satisfechos y motivados, se equivocarán más veces que no. Por la teoría de la equidad sabemos que algunos empleados, generalmente los de mejor desempeño, experimentarán inequidad de recompensa insuficiente. A partir de la teoría de la expectativa sabemos que los empleados no verán diferencia en los resultados para buenos y malos resultados, por lo que no tendrán tanto incentivo para ser buenos ejecutantes. Las organizaciones efectivas necesitan fomentar activamente la percepción de que el buen desempeño conduce a resultados positivos (bonificaciones, promociones) y que el desempeño deficiente conduce a negativos (disciplina, terminación). Recuerde, hay una gran diferencia entre tratar a los empleados por igual y tratarlos equitativamente.

¿Qué pasa si una organización relaciona los resultados positivos con el alto desempeño y los resultados negativos con el bajo desempeño? Los empleados desarrollarán E2s fuertes. Pero, ¿resultará esto en empleados altamente motivados? La respuesta es tal vez. Todavía tenemos que abordar los E1s de los empleados. Si los empleados tienen E1 débiles, percibirán que el esfuerzo alto (o bajo) no da como resultado un alto rendimiento y por lo tanto no ejercerán mucho esfuerzo. Es importante que los gerentes entiendan que esto puede suceder a pesar de las recompensas por el alto desempeño.

Las habilidades relacionadas con tareas son probablemente la razón más importante por la que algunos empleados tienen E1s débiles. La autoeficacia es nuestra creencia sobre si podemos ejecutar con éxito alguna acción o tarea futura, o lograr algún resultado. Los empleados de alta autoeficacia creen que es probable que tengan éxito como máximo o todos sus deberes y responsabilidades laborales. Y como era de esperar, los empleados de baja autoeficacia creen lo contrario. La autoeficacia específica refleja nuestra creencia en nuestra capacidad para realizar una tarea específica en un nivel específico de desempeño. Si creemos que la probabilidad de que vendamos 30,000 dólares de zapatillas de liebre en un mes es de .90, nuestra autoeficacia para esta tarea es alta. La autoeficacia específica es nuestro juicio sobre la probabilidad de un desempeño exitoso de la tarea medida inmediatamente antes de que dediquemos esfuerzos a la tarea. Como resultado, la autoeficacia específica es mucho más variable que las nociones de personalidad más perdurables. Aún así, no cabe duda de que nuestras creencias basadas en el estado son algunos de los motivadores más poderosos del comportamiento. Nuestras expectativas de eficacia en un momento dado determinan no solo nuestra decisión inicial de realizar (o no) una tarea, sino también la cantidad de esfuerzo que dedicaremos y si persistiremos ante la adversidad. ³² La autoeficacia tiene un fuerte impacto en el factor E1. Como resultado, la autoeficacia es uno de los determinantes más fuertes del desempeño en cualquier situación de tarea en particular. ³³

Los empleados desarrollan E1s débiles por dos razones. En primer lugar, no cuentan con los recursos suficientes para realizar sus trabajos. Los recursos pueden ser internos o externos. Los recursos internos incluyen lo que los empleados aportan al trabajo (como capacitación previa, experiencia laboral, educación, habilidad y aptitud) y su comprensión de lo que necesitan hacer para ser considerados buenos ejecutantes. El segundo recurso se llama percepciones de roles: cómo los empleados creen que se realizan sus trabajos y cómo encajan en la organización más amplia. Si los empleados no saben cómo llegar a ser buenos intérpretes, tendrán E1s débiles. Los recursos externos incluyen las herramientas, equipos y mano de obra necesarios para realizar un trabajo. La falta de buenos recursos externos también puede hacer que los E1s sean débiles.

La segunda razón de los E1s débiles es la incapacidad de una organización para medir el desempeño con precisión. Es decir, las calificaciones de desempeño no se correlacionan bien con los niveles de desempeño reales. ¿Cómo sucede esto? ¿Alguna vez has obtenido una calificación que sentiste que no reflejaba lo mucho que aprendiste? Esto también sucede en las organizaciones. ¿Por qué las calificaciones a veces son inexactas? Supervisores, que suelen dar calificaciones, bueno, son humanos. Quizás están operando bajo la idea equivocada de que calificaciones similares para todos mantendrán feliz al equipo. Quizás inconscientemente están jugando a favoritos. A lo mejor no saben qué son los niveles de desempeño buenos y malos. Quizás las medidas que se espera que utilicen no se ajustan a su producto/equipo/personas. Elige uno o todos estos. Calificar a las personas rara vez es fácil.

Cualquiera que sea la causa de los errores de calificación, algunos empleados pueden llegar a creer que no importa lo que hagan, nunca recibirán una calificación de alto desempeño. De hecho, pueden creer que son excelentes intérpretes pero que el sistema de calificación de desempeño es defectuoso. La teoría de la expectativa difiere de la mayoría de las teorías de motivación porque destaca la necesidad de una medición precisa del desempeño Las organizaciones no pueden motivar a los empleados a desempeñar un alto nivel si no pueden identificar a los empleados de alto desempeño.

Las organizaciones ejercen una tremenda influencia sobre las elecciones de los empleados en sus niveles de desempeño y cuánto esfuerzo deben ejercer en sus trabajos. Es decir, las organizaciones pueden tener un gran impacto en la dirección e intensidad de los niveles de motivación de los empleados. Las aplicaciones prácticas de la teoría de la expectativa incluyen:

Fortalecer el esfuerzo ➨ expectativa de desempeño seleccionando empleados que cuenten con las habilidades necesarias, brindando capacitación adecuada, brindando experiencias de éxito, aclarando responsabilidades laborales, etc.
Fortalecer la expectativa de resultados del desempeño ➨ con políticas que especifican que el comportamiento deseable conduce a resultados deseables y el comportamiento indeseable conduce a resultados neutrales o indeseables. La aplicación consistente de estas políticas es clave: los trabajadores deben creer en las contingencias.
Evaluar sistemáticamente qué resultados valoran los empleados. Cuanto mayor sea la valencia de los resultados ofrecidos para un comportamiento, más probabilidades hay de que los empleados se comprometan con esa alternativa. Al reconocer que diferentes empleados tienen valores diferentes y que los valores cambian con el tiempo, las organizaciones pueden proporcionar los resultados más valorados.
Asegurar que el esfuerzo realmente se traduzca en rendimiento al aclarar qué acciones conducen al desempeño y mediante una capacitación adecuada.
Garantizar resultados apropiados para el desempeño de los trabajadores a través de programas de recompensa (resultados extrínsecos) y un diseño apropiado del trabajo (para que la experiencia laboral en sí misma proporcione resultados intrínsecos
Examinar el nivel de resultados brindados a los trabajadores. ¿Son equitativos, dados los insumos del trabajador? ¿Son equitativos en comparación con la forma en que se trata a otros trabajadores?
Medir los niveles de desempeño con la mayor precisión posible, asegurándose de que los trabajadores sean capaces de ser de alto desempeño.

GESTIONANDO EL

Diferencias en la motivación entre culturas

El empleado descontento no es una característica culturalmente aislada de un negocio, y dejar de fumar antes de irse toma las mismas formas, independientemente del país. La señalización intercultural, las normas sociales y las simples barreras lingüísticas pueden hacer que la tarea de motivación para el gerente global sea confusa y contradictoria. Comunicar la pasión por una visión común, entrenar a los empleados para que se vean a sí mismos como responsables y dueños de su trabajo, o intentar crear un “ecosistema motivacional” puede fracasar con simples señales perdidas, malas traducciones o enfoques sordos a una cultura milenaria.

Mantener a los empleados motivados haciéndolos sentir valorados y apreciados no es solo una idea “occidental”. El sitio de blogs ghanés Starrfmonline enfatiza que la motivación de los empleados y la calidad laboral asociada mejoran cuando los empleados se sienten “valorados, confiables, desafiados y apoyados en su trabajo”. Por el contrario, cuando los empleados se sienten como una herramienta en lugar de una persona o se sienten descomprometidos con su trabajo, entonces la productividad se ve afectada. Un círculo vicioso puede entonces comenzar cuando el gerente trata a un empleado como desmotivado e incapaz, lo que luego desmotiva al empleado y provoca la respuesta prevista. El blogger cita un ejemplo de Europa del Este donde un directivo marginó a un empleado por ineficiente e incompetente. Después del coaching gerencial, el directivo revisó su evaluación y comenzó a trabajar con el empleado. Mientras trabajaba para facilitar la eficiencia y motivación del empleado, el empleado pasó de ser el de menor desempeño a ser un valioso jugador de equipo. Al final, el blog dice: “La misma frase 'recursos humanos' enmarca a los empleados como material a desplegar para objetivos organizacionales. Si bien la naturaleza esencial de los contratos de trabajo implica comerciar mano de obra por remuneración, si no vemos y apreciamos a nuestros empleados como personas enteras, los esfuerzos para motivarlos alcanzarán con un éxito limitado” (Starrfmonline 2017 n.p.)

Pavel Visk, un consultor de negocios y gestión con sede en Puyallup, Washington, dice que con demasiada frecuencia, los empleados que superan los logros se convierten en desmotivados. Al buscar la respuesta, encontró que la fuente más común era la falta de reconocimiento por el esfuerzo del empleado o desempeño excepcional. De hecho, Visk descubrió que la mayoría de los empleados hacen un esfuerzo adicional solo tres veces antes de darse por vencidos. El consejo de Vosk es mostrar gratitud por el esfuerzo de los empleados, sobre todo cuando va más allá. Dice que el reconocimiento no tiene que ser exagerado, apenas cualquier cosa que los empleados perciban como gratitud, desde un almuerzo atendido para un equipo que trabaja horas extras para cumplir un plazo hasta un simple agradecimiento cara a cara (Huhman 2017).

Richard Frazao, presidente de Quaketek, radicado en Montreal, Quebec, destaca hablar con los empleados y asegurarse de que están ocupados en sus trabajos, citando el aburrimiento con el trabajo de uno como factor desmotivador importante (Huhman 2017).

Pero motivar a los empleados no es “una talla para todos” a nivel mundial. Recompensar y reconocer a los individuos y sus logros funciona bien en las culturas occidentales, pero es indeseable en las culturas asiáticas, que valoran el trabajo en equipo y lo colectivo sobre el individuo. Ya sea para recompensar el esfuerzo con un aumento salarial o con un título de trabajo u oficina más grande está influenciado por la cultura. Degradar a un empleado por su bajo desempeño es un motivador efectivo en los países asiáticos, pero es probable que resulte en la pérdida de un empleado por completo en las culturas occidentales. Según Matthew MacLachlan en Communicaid, “Hacer la suposición de que su fuerza laboral internacional estará motivada por los mismos incentivos puede ser peligroso y tener un impacto real en la retención de talento” (2016 n.p.).

Huhman, Heather R. 2017. “La motivación del empleado tiene que ser más que 'una palmadita en la espalda'”. Empresario. https://www.entrepreneur.com/article/287770

MacLachlan, Matthew. 2016. “Consejos de gestión: Cómo motivar a su fuerza laboral internacional”. Comunicado. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

Starrfmonline. 2017. “HR Today: Motivar a la gente comienza con la actitud correcta”.

starrfmonline.com/2017/03/30/... ght-actitud/#

Como gerente occidental que trabaja en Oriente Medio o África Subsahariana, ¿qué problemas motivacionales podrías enfrentar?
¿Qué problemas esperarías que un gerente de una cultura confuciana encuentre a los empleados directivos en Estados Unidos? ¿En Europa?
¿Qué temas regionales, culturales o étnicos crees que tienen que navegar los gerentes dentro de Estados Unidos?

Teoría de la expectativa: una teoría integradora de la motivación

Más que cualquier otra teoría de la motivación, la teoría de la expectativa puede vincularse a la mayoría de los conceptos de qué y cómo las personas se motivan. Considera los siguientes ejemplos.

Las teorías de la necesidad afirman que estamos motivados para satisfacer nuestras necesidades. Valoramos positivamente los resultados que satisfacen necesidades insatisfechas, valoramos negativamente los resultados que frustran la satisfacción de las necesidades insatisfechas y asignamos valores neutros a los resultados que no lo hacen. En efecto, las teorías de necesidad explican cómo se forman las valencias.
Las teorías del condicionamiento operante afirman que probablemente repetiremos una respuesta (comportamiento) en el futuro que se reforzó en el pasado (es decir, seguida de una consecuencia valorada positivamente o la eliminación de una consecuencia valorada negativamente). Este es el proceso básico involucrado en la formación de expectativas de resultados performance ➨. Tanto las teorías operantes como la teoría de la expectativa argumentan que nuestras interacciones con nuestro entorno influyen en nuestro comportamiento futuro. La principal diferencia es que la teoría de la expectativa explica este proceso en términos cognitivos (racionales).
Las teorías de equidad afirman que nuestra satisfacción con un conjunto de resultados depende no sólo de cómo los valoramos sino también de las circunstancias que rodean su recepción. La teoría de la equidad, por lo tanto, explica parte del proceso mostrado en la Prueba 7.11. Si no sentimos que los resultados que recibimos son equitativos en comparación con otro referente, asociaremos una valencia menor o incluso negativa con esos resultados.
La teoría de metas se puede integrar con el modelo de expectativa expandida de varias maneras. Locke ha señalado que la teoría de la expectativa explica cómo vamos a elegir un objetivo en particular. ³⁴ Un reexamen de la prueba 7.11 revela otras similitudes entre la teoría de metas y la teoría de la expectativa. El uso de Locke del término “aceptación de metas” para identificar la adopción personal de una meta es similar a la “elección de una alternativa” en el modelo de expectativa. El “compromiso objetivo” de Locke, el grado en que nos comprometemos a alcanzar nuestro objetivo aceptado (elegido), es muy parecido a la descripción de la expectativa de elección del nivel de esfuerzo. Locke sostiene que la dificultad y especificidad de una meta son determinantes importantes del nivel de desempeño intentado (esfuerzo dirigido por metas), y la teoría de la expectativa parece ser consistente con este argumento (aunque la teoría de la expectativa no es tan explícita en este punto). Podemos concluir razonablemente que los principales procesos subyacentes explorados por los dos modelos son muy similares y rara vez conducirán a recomendaciones inconsistentes.

comprobación de concepto

Comprender las teorías de proceso de motivación: condicionamiento operante, equidad, meta y teorías de expectativa.
Describir los factores gerenciales que los gerentes deben considerar al aplicar enfoques motivacionales.

Notas al pie

1 A veces los E2 se llaman instrumentalidades porque son la percepción de que el rendimiento es instrumental para obtener algún resultado deseado.
2 También se puede expresar como una ecuación:
\[ Force\enspace to\enspace Choose\enspace a\enspace Level\enspace of\enspace Effort \quad=\quad \mathrm{E} 1 \times \sum\left(\mathrm{E} 2_{\mathrm{o}} \times \mathrm{V}_{\mathrm{o}}\right) \]

Donde$V_{0}$ está la valencia de un resultado dado (o), y$\mathrm{E}_{2} \mathrm{o}$ es la probabilidad percibida de que un cierto nivel de desempeño (e.g., Excelente, promedio, pobre) resulte en ese resultado. Entonces, para múltiples resultados, y diferentes niveles de desempeño, la valencia del resultado y su desempeño asociado ➔ expectativa de resultado (E2) se multiplican y se agregan al valor análogo para los otros resultados. Combinado con el E1 (la cantidad de esfuerzo requerido para producir un nivel de desempeño), el nivel de esfuerzo con mayor fuerza asociada a él será elegido por el individuo.