Saltar al contenido principal

# 9.4: Comportamiento y Desempeño Intergrupales

$$\newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$$

$$\newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}}$$

$$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$$ $$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$

( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) $$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$$

$$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$$ $$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$$

$$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$$ $$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$$

$$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$$

$$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$

$$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$$

$$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$

$$\newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$$

$$\newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$$

$$\newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$$

$$\newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$$

$$\newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$$

$$\newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$$

$$\newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$$

$$\newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$ $$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$$

$$\newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow$$

$$\newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow$$

$$\newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$$

$$\newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}}$$

$$\newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}}$$

$$\newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}}$$

$$\newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}}$$

$$\newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} }$$

$$\newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}}$$

4. ¿Cuáles son las barreras para la cooperación intergrupal y cómo se toman medidas para minimizar tales impedimentos y entender cómo sacar el máximo provecho de las acciones colectivas de los grupos en las organizaciones para potenciar la competitividad industrial?

Ahora estamos listos para pasar a un examen de la conducta intergrupal. Es decir, ¿qué sucede cuando un grupo en una organización debe interactuar con otro? Claramente, en cualquier corporación, un alto grado de interacción intergrupal es vital para el éxito organizacional. Incluso en pequeñas empresas, el grupo de producción debe interactuar con el grupo de ventas, y ambos deben dar cabida a los grupos financieros y contables. Sin relaciones intergrupales suaves, la eficacia organizacional y la competitividad industrial son prácticamente imposibles.

## Determinantes del desempeño intergrupal

Para entender cómo interactúan los grupos entre sí, es importante identificar las variables primarias que caracterizan el comportamiento intergrupal.27 Podemos hacer esto sugiriendo un modelo de desempeño intergrupal. Este modelo se describe en la Prueba 9.10. Como se muestra, el comportamiento intergrupal ocurre cuando dos grupos se cruzan. Cada grupo tiene sus propias características y singularidad, pero ambos operan dentro de los confines más amplios de las políticas organizacionales, la cultura, los sistemas de recompensa, etc. En este contexto, el desempeño está influenciado en gran medida por tres tipos de requisitos de interacción: requisitos de interdependencia, requisitos de flujo de información y requisitos de integración. La calidad del desempeño intergrupal se ve afectada por la medida en que todas las partes en la interacción pueden cumplir con estos requisitos.

Requisitos de interdependencia. Los requisitos de interdependencia se relacionan con la frecuencia y calidad de las interacciones entre grupos; la interacción de alta calidad es necesaria para el logro exitoso de la tarea. Para lograr con éxito los objetivos corporativos, las organizaciones deben lograr suficiente interacción intergrupal para coordinar la asignación y utilización de recursos. La cantidad de interacción requerida está determinada por la extensión y naturaleza de la interdependencia de los grupos. La interdependencia grupal adopta tres formas primarias (ver Prueba 9.11):

1. Interdependencia agrupada. La interdependencia agrupada ocurre cuando varios grupos son en gran medida independientes entre sí, aunque cada uno contribuye y es apoyado por la organización más grande. Por ejemplo, aunque es posible que los departamentos de física y música no interactúen con frecuencia, ambos contribuyen a los objetivos más amplios de la universidad, y ambos utilizan recursos universitarios. En un entorno de fábrica, la interdependencia agrupada se puede ver en una empresa con dos divisiones de fabricación distintas; por ejemplo, una para productos de consumo y otra para productos industriales. Aunque se producen por separado, ambos tipos de productos se unen en el departamento de envíos, y ambos representan productos de la misma compañía.
2. Interdependencia secuencial. La interdependencia secuencial existe cuando las salidas de una unidad o grupo se convierten en las entradas para otra. Por ejemplo, el departamento de manufactura en una empresa depende claramente del departamento de compras para el éxito de su propia operación, mientras que el departamento de compras depende mucho menos de la fabricación.
3. Interdependencia recíproca. La interdependencia recíproca ocurre cuando dos o más grupos dependen el uno del otro para las entradas. Por ejemplo, sin ingeniería de producto, el departamento de mercadotecnia no tendría nada que vender. Por otro lado, sin la información del consumidor de la comercialización, la ingeniería de producto podría no saber qué fabricar. Las dos unidades son altamente dependientes entre sí, lo que requiere un alto grado de interacción.

En resumen, el tipo de interdependencia determina en gran parte el grado de interrelación que se desarrolla entre dos o más grupos. La interdependencia alta generalmente requiere una interacción intergrupal alta, mientras que la interdependencia baja generalmente requiere una interacción intergrupal relativamente baja.

Requisitos de Flujo de Información. El segundo requisito para un desempeño exitoso entre grupos es el flujo de información óptimo. Para tener éxito, los grupos necesitan la cantidad adecuada de información. El flujo de información está influenciado en gran medida por el grado de incertidumbre de las tareas. Cuando los grupos están trabajando en tareas altamente inciertas (por ejemplo, un nuevo producto, un experimento o un producto antiguo en un nuevo entorno), la necesidad de comunicación aumenta. Cuando la incertidumbre de las tareas es baja, normalmente se necesita menos información.

La incertidumbre de la tarea, a su vez, está influenciada por dos factores. El primero, la claridad de la tarea, es la medida en que se entienden claramente los requisitos y responsabilidades del grupo. El uso de procedimientos operativos estándar en las organizaciones es un ejemplo de un requisito de grupo. La otra consideración es el entorno de tareas, aquellos factores dentro y fuera de la organización que pueden afectar el desempeño del grupo. El entorno de tareas tiene dos aspectos: el número de grupos que deben tratarse y la relativa estabilidad del entorno. Obviamente, cuantos más grupos deban interactuar y cuanto más dinámico sea el entorno, mayor será la incertidumbre de la tarea. En un ambiente dinámico, los grupos tienden a ampliar sus esfuerzos de recolección de información para detectar y hacer frente a los cambios ambientales. De ahí que cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea, mayor será la necesidad de contar con sistemas integrales de flujo de información.

Requerimientos de Integración. El requisito final para un desempeño exitoso entre grupos es la integración. Los requisitos de integración se centran en el grado de colaboración, cooperación o relaciones estructurales entre grupos necesarios para asegurar el éxito. Por lo general, varios departamentos dentro de una organización tienen diferentes objetivos y orientaciones de tiempo. Un departamento de investigación técnica, por ejemplo, suele ver sus objetivos en términos científicos y tiene una perspectiva a largo plazo. Un departamento de marketing en la misma compañía, enfocando sus objetivos en consideraciones de mercado, por otro lado, normalmente tendría una orientación a corto plazo. El departamento de producción, preocupado por objetivos técnicos, probablemente intentaría mantener una orientación de tiempo moderada para aprovechar las economías de escala asociadas a series de producción más largas.

Cuando juntamos estos diversos requisitos y sus antecedentes, podemos ver por qué lograr la coordinación y el desempeño intergrupal no es tarea fácil. En el Cuadro 9.3 se muestran las características definitorias de cuatro unidades típicas de una organización: investigación, desarrollo, ventas y manufactura. Se muestra la interdependencia, la incertidumbre de la tarea y la orientación del tiempo y meta de cada unidad. Considere las complejidades que enfrentan los gerentes al intentar liderar dicha organización de manera eficiente y efectiva. En efecto, las revistas de negocios están llenas de ejemplos de fallas corporativas que se pueden rastrear a una mala coordinación de dichas unidades. Estos ejemplos apuntan a un sinfín de posibles fuentes de conflicto que pueden reducir la capacidad de una empresa para competir con éxito en un entorno en constante cambio.

## Gestión del Comportamiento y Desempeño Intergrupal

Cuando analizamos el reto de gestionar el comportamiento intergrupal y el desempeño, el tema clave que enfrentan los gerentes es el tema de la coordinación. En la mayoría de las situaciones, diversas unidades o departamentos de la organización cuentan con el talento necesario para asegurar el cumplimiento de las tareas. Sin embargo, cada unidad tiene su propia cultura, metas, normas, etc. De ahí que el reto para los directivos es aprovechar y coordinar este talento de tal manera que se mantenga la armonía grupal mientras se logran los objetivos organizacionales.

Existen varias técnicas para gestionar las relaciones intergrupales y el desempeño. Estas técnicas incluyen el uso de reglas y procedimientos, intercambio de miembros, roles de vinculación, grupos de trabajo y desacoplamiento. Consideremos brevemente cada uno en lo que se refiere a la coordinación y desempeño intergrupal.

Reglas y Procedimientos. Una forma común de gestionar las relaciones intergrupales es que la alta dirección establezca reglas y procedimientos que rijan las interacciones de dos o más departamentos o unidades. Por ejemplo, si las unidades constantemente no logran comunicarse entre sí, lo que lleva a una mala coordinación, la empresa puede instituir una nueva política que requiera que todos los grupos publiquen ciertos tipos de información a intervalos regulares de tiempo o informar a otros jefes de departamento de nuevas actividades o cambios propuestos. Simplemente aumentando el flujo de comunicación, la coordinación grupal debería aumentar.

Intercambio de Miembros. En algunas circunstancias, es deseable que la organización transfiera temporalmente a un miembro de un grupo a otro. Dichos intercambios ofrecen al empleado la oportunidad de comprender mejor los problemas y procedimientos del otro grupo. Al regresar a su grupo original, el empleado puede compartir información sobre el otro grupo. Además, el empleado transferido suele desarrollar mejores contactos interpersonales con el otro departamento, mejorando así la comunicación y coordinación. Un ejemplo de esto se puede ver cuando una empresa transfiere a un ingeniero de producción al departamento de aseguramiento de la calidad. Como resultado, el empleado ve de primera mano los problemas del grupo de control de calidad y puede devolver el conocimiento a la ingeniería de producción.

Vinculación de roles. Un rol de vinculación es un puesto o unidad dentro de la organización que se encarga de supervisar y coordinar las actividades de dos o más grupos. Un buen ejemplo es un gerente de producto que es responsable de coordinar la fabricación, las ventas, el control de calidad y la investigación de productos para una determinada línea de productos (consulte el Gráfico 9.12). En esencia, estas posiciones de rol vinculantes están diseñadas para mejorar la comunicación entre las diversas unidades funcionales y garantizar que se diseñen, fabriquen y comercialicen los productos adecuados. Diremos más sobre el papel del gerente de producto en la comprensión y gestión de equipos de trabajo.

Fuerzas de Tarea. Un grupo de trabajo tiene el mismo propósito que un rol de vinculación, excepto que el rol es temporal en lugar de permanente. En un grupo de trabajo, se reúnen individuos de varias unidades para resolver un problema específico, generalmente en un corto período de tiempo. Se considera que cada dependencia tiene experiencia para aportar y que coordinando estos esfuerzos, se puede lograr una mejor solución. Un arreglo típico de los grupos de trabajo se puede ver en la Prueba 9.14. Por ejemplo, una empresa que enfrenta un importante recorte financiero puede crear un grupo de trabajo compuesto por miembros de toda la compañía para identificar formas de resolver la crisis. O una empresa puede crear un grupo de trabajo para considerar una oferta de joint venture de una compañía extranjera. En ambos casos, el problema es que se requieren habilidades inmediatas y diversas para llegar a una solución óptima.

Desacoplamiento. Por último, hay situaciones en las que dos o más grupos estrechamente relacionados simplemente no trabajan juntos de manera efectiva. En tales casos, el desacoplamiento puede ser la respuesta. 28 El desacoplamiento implica separar dos grupos —física o administrativamente— de tal manera que se cumplan las tareas requeridas de la organización mientras se minimiza la interacción entre los dos grupos. Por ejemplo, los ingenieros de hardware y software idealmente deberían trabajar en estrecha colaboración en el diseño de un nuevo sistema informático. Sin embargo, a veces estas personas ven los problemas y las soluciones de manera bastante diferente, lo que puede llevar a una hostilidad manifiesta y un comportamiento poco cooperativo. Una solución sería separar los dos grupos físicamente y luego hacer que un grupo (por ejemplo, los ingenieros de hardware) describa las especificaciones del producto. Los ingenieros de software entonces podrían trabajar más por su cuenta para diseñar software que cumpla con estas especificaciones. Obviamente, se requeriría alguna coordinación. Aun así, tal enfoque podría retener los servicios de dos valiosos grupos de ingenieros que ven los problemas de manera muy diferente: una sabia estrategia de compromiso para la compañía de alta tecnología.

En esencia, hay varias estrategias disponibles para ayudar a los gerentes a coordinar los diversos talentos de grupos interdependientes de manera que ayuden a lograr las metas organizacionales. La elección de una técnica adecuada depende de la situación única a la que se enfrenta el gerente. Uno de esos enfoques para gestionar la coordinación intergrupal se practicó en General Motors Company, ya que se acercaba al diseño y fabricación del Saturno.

expandiéndose por todo el mundo

Compromiso con los Equipos de Trabajo Globales: IBM

Desde 2008, IBM ha aumentado su enfoque en convertirse en una empresa integrada globalmente. Empleando a más de 200,000 personas de diferentes países y orígenes, hay grandes desafíos a los que se enfrenta IBM al administrar sus equipos de trabajo a una escala global tan grande.

Uno de esos componentes principales es la gestión de la zona horaria. En lugar de ser muy riguroso en las horas de trabajo y hacer que los empleados estén disponibles en equipos a todas horas de la noche o del día, IBM decidió que implementarían un entorno de trabajo orientado a resultados (ROWE). Esta estrategia permite a los empleados trabajar donde viven en equipos virtuales y basar sus horas en sus propios horarios. ROWE permite a los empleados trabajar a las horas que se sienten naturalmente más productivos.

Otro componente clave para gestionar un equipo de trabajo global es la comunicación clara. IBM estructura su liderazgo de los equipos de trabajo con líderes que constan de cuatro o cinco altos ejecutivos de múltiples geografías. Deben trabajar codo a codo para comprender las diferencias culturales de los demás, así como aportar aportes sobre los objetivos generales de su equipo que permitan el crecimiento del negocio en ese país. Son capaces de acomodar las diferencias locales, aprender de las diferencias de los demás y llegar a objetivos comunes debido a sus diferencias de ubicación remota para un mejor resultado. Además, estos líderes están mejor equipados para comprender los matices locales debido a su comprensión más profunda de los matices globales y culturales de los miembros de su equipo.

IBM continúa enfocándose en el crecimiento de los “IBMers globales” al ofrecer oportunidades para experiencias de liderazgo global, además de ofrecer oportunidades para adquirir nuevas habilidades. La compañía se enfoca en tres acciones clave:

1. Crecer local y globalmente a través de una metodología consistente. Alinee las estrategias de negocio con las prioridades nacionales y los objetivos sociales, desarrolle la experiencia local y amplíe la relevancia del mercado.
2. Desarrollar el liderazgo. Brindar a más empleados oportunidades para mejorar sus habilidades y ofrecer experiencias globales más variadas al principio de sus carreras.
3. Habilite la visión global de la empresa integrada (GIE). Acelere la colaboración en toda la empresa y una cultura organizacional basada en valores compartidos.

Estas acciones clave son claramente comunicadas por IBM y son demostradas por el liderazgo para ayudar a involucrar a los empleados detrás de los métodos. Utilizar la mejor tecnología para mejorar la colaboración puede obtener la mayor productividad y empoderar a los empleados. Si se involucra el liderazgo, los empleados también se involucrarán con su trabajo y lugar de trabajo, lo que ayuda a impulsar la cohesión del equipo en general.

Preguntas:

1. ¿Qué desafíos enfrenta IBM debido al tamaño y alcance global de su base de empleados?
2. Nombra al menos tres estrategias que los gerentes y líderes pueden emplear para ayudar a mantener a los empleados comprometidos, incluso cuando trabajan en equipos de trabajo remoto.

Fuentes: K. White, “Habilitando el crecimiento a través de equipos globales de habilitación”, IBM Thought Leadership, consultado el 3 de enero de 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/thou...l-leaders.html; “Habilitando el crecimiento a través de equipos de habilitación global”, IBM Thought Leadership, consultado el 3 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/bus/...workforce.html; T. Neely, “Global Teams that Work”, Harvard Business Review, octubre de 2015, hbr.org/2015/10/global-teams-that- work; D. DeRosa, “3 empresas con equipos de alto rendimiento”, Onpoint Consulting, 3 de octubre de 2017, www.onpointconsultingllc.com... -equipos virtuales.

comprobación de concepto

• ¿Son más productivos los equipos o grupos que funcionan bien en tareas complejas y dejan a los trabajadores más satisfechos que en los arreglos tradicionales?
• ¿Cuál es la importancia de la capacidad de gestionar de manera efectiva tanto los requisitos de la tarea como los aspectos de proceso o mantenimiento del grupo para que funcionen bien?

This page titled 9.4: Comportamiento y Desempeño Intergrupales is shared under a CC BY license and was authored, remixed, and/or curated by OpenStax.

This page titled 9.4: Comportamiento y Desempeño Intergrupales is shared under a CC BY license and was authored, remixed, and/or curated by OpenStax.