10.3: Cosas a considerar al administrar equipos
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3. ¿Cuáles son algunas consideraciones clave en la gestión de equipos?
Para aquellos de nosotros que hemos tenido el placer de dirigir o liderar un equipo, sabemos que puede parecer una distinción dudosa. Liderar un equipo es cumplir, especialmente si la tarea o el mandato organizacional en cuestión es tan crítico para la organización que las personas están felices de ser parte del equipo que impulsa las cosas hacia adelante. También puede ser un ejercicio de frustración, ya que el cargo es liderar un grupo compuesto por diversos individuos, que en diversos momentos actuarán tanto como un grupo como como un montón de individuos. Administrar equipos no es poca cosa, y los gerentes con mayor experiencia entienden realmente que el éxito depende en última instancia de su capacidad para construir un equipo fuerte y que funcione bien. En The Dynamics of Taking Charge, de J.J. Gabarro (HBS Press, 1987, pp. 85—87), cita a un directivo que había trabajado con éxito para dar la vuelta a una serie de organizaciones: 4
“La gente tiene que querer trabajar junta; tiene que ver cómo hacerlo. Tiene que haber un ambiente para ello y eso lleva tiempo. Es mi máxima prioridad en este momento pero no la anoto en ningún lado porque no es como otras prioridades. Si le dijera a la empresa que construir un equipo era mi principal objetivo me dirían, ¿y qué? Eso esperarían como parte de mejorar las cosas”.
Me encanta esta cita porque es muy indicativa del estado de la mayoría de las organizaciones hoy en día. El enfoque está en las metas y prioridades corporativas, muy impulsadas por tareas y resultados, pero es la dinámica de las personas y la forma en que las personas trabajan juntas en la empresa y en TEAMS lo que puede marcar una diferencia real en los objetivos y resultados.
liderazgo gerencial
¿A quién estoy administrando?
Dar el salto de colaborador individual a gerente nunca es fácil, y no toma mucho tiempo para que un nuevo gerente se dé cuenta de que lo que le llevó allí es muy diferente a lo que se necesita para tener éxito en el futuro. Los contribuyentes individuales que han sido recientemente promovidos probablemente dirían que tienen fuertes habilidades técnicas en su área, y que fueron muy buenos para hacer lo que estaban haciendo. En una organización más inteligente que reconoce las competencias de liderazgo, los contribuyentes individuales probablemente dirían que tienen fuertes habilidades técnicas Y que mostraron algunos comportamientos y potencial para liderar a otros. Cuando los nuevos gerentes ingresan a sus nuevos roles, esperan que estén manejando a las personas, es decir, a las personas de sus equipos. Pocos nuevos directivos se dan cuenta plenamente de que el reto que tenemos por delante no es solo administrar a su gente, sino en gestionar a todos los demás grupos de interés y circunscripciones que quieren y necesitan ponderar.
Uno de los desafíos clave a los que se enfrentan los nuevos gerentes es encontrar el equilibrio de todas las múltiples demandas tanto del equipo como de los grupos de interés y circunscripciones externas al equipo. Linda A. Hill, la profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en Harvard Business School, afirma que “entre todos los desafíos que enfrentan los nuevos directivos, la necesidad de conciliar las expectativas e intereses de los diferentes constituyentes es probablemente la más difícil”. Afirma que las demandas que los informes directos del nuevo gerente, sus compañeros, su jefe y los clientes de la compañía le impongan al nuevo gerente causarán conflictos en ocasiones. Al contar con equipos propios, los nuevos directivos pueden pensar que la gestión de sus informes directos es el papel más importante a desempeñar, incluso con exclusión de gestionar a otros grupos de interés. Esto es incorrecto. Un nuevo gerente necesita “manejar sus otras consistencias con la misma atención”. (“Ayudando a los nuevos gerentes a tener éxito”, Lauren Keller Johnson, HBR 2008).
Cada vez que comencé un nuevo rol, siempre creaba una lista de verificación rápida para las partes interesadas para mí. Este documento es esencialmente una lista de todos los stakeholders (más allá del equipo que estoy manejando) con los que necesito construir una relación para tener éxito. Enumeré los nombres de mi jefe, el jefe de mi jefe, mis compañeros y cualquier otro influencer clave o clientes internos del negocio. Esta es una lista de verificación rápida de las personas con las que necesito tener inmediatamente un “conocer y saludar” y luego posiblemente incluso establecer una reunión regular con cierta cadencia. He aprendido a lo largo de los años que cada una de estas partes interesadas tendrá algún aporte e impacto en mi éxito, y cuanto más rápida y efectiva los involucre en el trabajo que está realizando mi equipo, mayores serán las posibilidades de éxito de mi equipo. Algunas de las preguntas que me haré al averiguar mi lista de partes interesadas incluyen:
- ¿De quién apoyo voy a necesitar?
- ¿Quién necesita mi apoyo? ¿Qué necesitan de mí o de mi equipo?
- ¿Quién puede evitar que mi equipo y yo tengamos éxito?
- ¿Cuál es mi estrategia de influencia continua?
Algunos nuevos gerentes sentirán que estas estrategias para construir el apoyo de las partes interesadas son demasiado “políticas” y no se sienten bien. Confía en mí cuando te digo que esta es una parte necesaria del nuevo rol directivo, porque ahora el rol y el trabajo exigen una mayor interdependencia y construcción de relaciones para tener éxito. Ya no se trata solo de habilidades técnicas individuales, sino más bien de construir y gestionar relaciones con personas que te apoyarán a ti y a tu equipo para hacer tu trabajo. Entonces, si eres un nuevo gerente preguntando “¿A quién estoy manejando?” ... la respuesta es TODOS.
Preguntas de Discusión
- ¿Estás de acuerdo con la afirmación de que “lo que te llevó ahí no es lo que te hará exitoso en el futuro”? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Quién estaría en tu lista de lista de partes interesadas? ¿Con qué partes interesadas ya estás involucrando y construyendo relaciones?
Necesito de inmediato tener un “encuentro y saludo” con y luego posiblemente incluso establecer una reunión regular con a cierta cadencia. He aprendido a lo largo de los años que cada una de estas partes interesadas tendrá algún aporte e impacto en mi éxito, y cuanto más rápida y efectiva los involucre en el trabajo que está realizando mi equipo, mayores serán las posibilidades de éxito de mi equipo. Algunas de las preguntas que me haré al averiguar mi lista de partes interesadas incluyen:
- ¿De quién apoyo voy a necesitar?
- ¿Quién necesita mi apoyo? ¿Qué necesitan de mí o de mi equipo?
- ¿Quién puede evitar que mi equipo y yo tengamos éxito?
- ¿Cuál es mi estrategia de influencia continua?
Algunos nuevos gerentes sentirán que estas estrategias para construir el apoyo de las partes interesadas son demasiado “políticas” y no se sienten bien. Confía en mí cuando te digo que esta es una parte necesaria del nuevo rol directivo, porque ahora el rol y el trabajo exigen una mayor interdependencia y construcción de relaciones para tener éxito. Ya no se trata solo de habilidades técnicas individuales, sino más bien de construir y gestionar relaciones con personas que te apoyarán a ti y a tu equipo para hacer tu trabajo. Entonces, si eres un nuevo gerente preguntando “¿A quién estoy manejando?” ... la respuesta es TODOS.
Preguntas de Discusión
- ¿Estás de acuerdo con la afirmación de que “lo que te llevó ahí no es lo que te hará exitoso en el futuro”? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Quién estaría en tu lista de lista de partes interesadas? ¿Con qué partes interesadas ya estás involucrando y construyendo relaciones?
Manejar un equipo también significa gestionar sus límites. Administrar los límites del equipo —o el espacio entre el equipo y sus fuerzas externas, partes interesadas y presiones— es un delicado equilibrio entre la estrategia, la gestión de las partes interesadas y el comportamiento organizacional. El director del equipo debe servir, en parte, como amortiguador a estos factores externos para que no descarrile ni distraigan al equipo de sus objetivos. No obstante, el directivo también debe entender lo suficiente sobre el entorno externo y tener suficiente inteligencia emocional para entender qué fuerzas, jugadores o situaciones deben sintetizarse dentro del equipo para su propio beneficio. Piensa en cualquier iniciativa de cambio a mediano o gran escala de la que hayas formado parte en tu carrera. Idealmente, generalmente hay una visión de cambio y un nivel de patrocinio en los niveles superiores de la organización que se supone que allanará el camino para que ese cambio arraigue. El equipo del proyecto es oficialmente “bendecido” para dar inicio al equipo, crear una carta e identificar las acciones necesarias para impulsar la iniciativa a su finalización exitosa.
La dinámica que se produce tras el saque inicial es realmente lo que determinará el éxito del equipo. Hay numerosos grupos de interés en cualquier organización, y muchos serán pro—iniciativa de cambio, pero otros pueden estar en contra de la iniciativa—ya sea por falta de comprensión o preocupación por la pérdida de poder, territorio, etc. El entorno externo y la estrategia empresarial pueden no ser particularmente adecuados para un cambio iniciativa que se lleve a cabo, y así puede haber la sensación de fuerzas que se oponen a los esfuerzos del equipo del proyecto. Un gerente de equipo fuerte necesita manejar estos “límites” con la organización para ayudar al equipo a navegar a través y con las complejidades organizacionales, metas, matices y egos que forman parte de cualquier organización. En el artículo de Harvard Business Review de Linda A. Hill “Ejercer influencia”, afirma que “los gerentes también necesitan manejar las relaciones con quienes están fuera de su equipo pero dentro de sus organizaciones.6 Para ello, deben entender la dinámica de poder de la organización más grande e invertir tiempo y energía en construir y mantener la relación con aquellos de quienes depende el equipo”. También es, en su opinión, “el trabajo del directivo, como mínimo, educar a otros sobre estructuras organizacionales, sistemas o políticas que interfieren con el desempeño del equipo”. Con todas las posibles influencias externas en un equipo, administrar los límites de un equipo realmente puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
El elemento final de administrar un equipo es administrar el equipo en sí mismo, tanto los elementos de las personas como los elementos del proceso, o tarea en cuestión. Los elementos centrados en el proceso incluyen la gestión del plan de trabajo para alcanzar el objetivo general, así como las reuniones incrementales y los hitos que forman parte del viaje del equipo para alcanzar la meta a largo plazo. Mantener al equipo enfocado en sus objetivos, comenzando por establecer agendas hasta administrar las tareas del proyecto y celebrar hitos, asegura que el equipo se mantendrá encaminado. Los proyectos e iniciativas varían en tamaño, alcance y complejidad, por lo que las herramientas de gestión de proyectos no deben prescribirse en un sentido general. Lo importante aquí es elegir un enfoque y una herramienta que funcione para la cultura
del equipo y la organización, y eso ayuda al equipo a entender dónde están, a dónde necesitan ir y qué recursos forman parte de ese proceso.
En la gestión de los miembros del equipo y la dinámica interpersonal, existe el elemento importante de seleccionar a los miembros del equipo adecuados, dar forma a las normas y cultura del equipo (cómo se toman las decisiones, cuáles son nuestras reglas, cómo manejamos el conflicto, etc.) y entrenar al equipo. Definir los conjuntos de habilidades, funciones, perspectivas y experiencia adecuados de los miembros garantizará una base sólida. Ayudar al equipo a identificar y formalizar las reglas básicas para la participación del equipo ayudará a manejar ante la adversidad o el conflicto del equipo en el futuro. Finalmente, jugar un papel como entrenador de apoyo ayudará tanto a los miembros individuales del equipo como a la entidad grupal a pensar en temas y avanzar hacia las metas. Un entrenador no resuelve el problema individual/equipo, sino que ayuda al equipo a pensar en una solución y a seguir adelante. Los equipos pueden necesitar orientación sobre cómo resolver las cosas dentro del equipo, y el gerente debe proporcionar comentarios y responsabilizar a los miembros del equipo por su comportamiento y contribución. La mejora continua es el nombre del juego. Es posible que un equipo no comience con un alto rendimiento, pero ciertamente puede lograr ese objetivo si todos están enfocados en mejoras incrementales en la comunicación, la colaboración y el rendimiento.
Verificación de concepto
- Discutir la (s) paradoja (es) de un equipo.
- ¿Cómo puede un líder gestionar los límites del equipo?