10.4: Oportunidades y Desafíos para el Team Building
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4. ¿Cuáles son los beneficios del conflicto para un equipo?
Hay muchas fuentes de conflicto para un equipo, ya sea por una ruptura de la comunicación, puntos de vista u objetivos en competencia, luchas de poder, o conflictos entre diferentes personalidades. La percepción es que el conflicto generalmente es malo para un equipo y que inevitablemente derribará al equipo y hará que se salga de control y se desvíe de la pista. El conflicto tiene algunos costos potenciales. Si se maneja mal, puede crear desconfianza dentro de un grupo, puede ser disruptivo para el progreso grupal y moral, y podría ser perjudicial para construir relaciones duraderas. Generalmente se ve como algo negativo, a pesar de que los conflictos constructivos y las respuestas constructivas a los conflictos pueden ser un hito importante en el desarrollo de un equipo. Algunos beneficios potenciales del conflicto son que fomenta una mayor diversidad de ideas y perspectivas y ayuda a las personas a comprender mejor los puntos de vista opuestos. También puede mejorar la capacidad de resolución de problemas de un equipo y puede resaltar los puntos críticos de discusión y contención que deben pensarse más.
Otro beneficio o resultado clave del conflicto es que un equipo que confía el uno en el otro, las intenciones de sus miembros y miembros, surgirá de que el conflicto sea un equipo más fuerte y de mayor rendimiento. Patrick Lencioni, en su libro superventas Las cinco disfunciones de un equipo (2002, p. 188), escribe:7
“La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esencialmente, esto se debe a su falta de voluntad para ser vulnerables dentro del grupo. Los miembros del equipo que no son genuinamente abiertos entre sí sobre sus errores y debilidades hacen que sea imposible construir una base para la confianza. Esta falta de confianza es perjudicial porque marca la pauta para la segunda disfunción: el miedo al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de participar en un debate sin filtrar y apasionado de ideas. En cambio, recurren a discusiones veladas y comentarios vigilados”.
Lencioni también afirma que si un equipo no trabaja a través de su conflicto y emite sus opiniones a través del debate, los miembros del equipo nunca podrán realmente comprar y comprometerse con las decisiones. (Esta falta de compromiso es la tercera disfunción de Lencioni.) Los equipos suelen tener miedo al conflicto para no herir los sentimientos de ningún miembro del equipo. La desventaja de esta evitación es que los conflictos aún existen bajo la superficie y pueden resurgir de formas más insidiosas y de canal trasero que pueden descarrilar a un equipo. ¿Cómo puede un equipo superar su miedo al conflicto y hacer avanzar al equipo? Lencioni nombra algunas estrategias que los equipos pueden utilizar para hacer que el conflicto sea más común y productivo. La minería es una técnica que se puede utilizar en equipos que tienden a evitar conflictos. Esta técnica
requiere que un miembro del equipo “asuma el papel de 'minero del conflicto', alguien que extraiga desacuerdos enterrados dentro del equipo y arroje la luz del día sobre ellos. Deben tener el coraje y la confianza para llamar a los temas delicados y obligar a los miembros del equipo a trabajar a través de ellos”. El permiso en tiempo real es otra técnica para “reconocer cuando las personas involucradas en el conflicto se están volviendo incómodas con el nivel de discordia, y luego interrumpir para recordarles que lo que están haciendo es necesario”. Esta técnica puede ayudar al grupo a enfocarse en los puntos de conflicto entrenando al equipo para que no barre las cosas bajo la alfombra.
El líder del equipo juega un papel muy importante en la capacidad del equipo para abordar y navegar con éxito a través de conflictos. En algún momento un líder tendrá la actitud de que el conflicto es un descarrilador y tratará de obstaculizarlo a cualquier costo. Esto finalmente conduce a una cultura de equipo en la que se evita el conflicto y se permite que los sentimientos subyacentes se acumulen debajo de la superficie de la discusión. El líder debe, por el contrario, modelar el comportamiento apropiado abordando constructivamente el conflicto y sacando a la superficie temas para que sean abordados y resueltos por el equipo. Esto es clave para construir un equipo exitoso y efectivo.
Hay una variedad de respuestas individuales al conflicto que puede ver como miembro del equipo. Algunas personas toman el camino constructivo y reflexivo cuando surgen conflictos, mientras que otras pueden saltar inmediatamente a comportamientos destructivos. En Managing Conflict Dynamics: A Practical Approach, Capobianco, Davis y Kraus (2005) reconocieron que existen respuestas tanto constructivas como destructivas al conflicto, así como respuestas activas y pasivas que necesitamos reconocer. En caso de conflicto de equipo, el objetivo es tener una respuesta constructiva para fomentar el diálogo, el aprendizaje y la resolución. 8 Las respuestas como tomar perspectivas, crear soluciones, expresar emociones y llegar se consideran respuestas activas y constructivas al conflicto. El pensamiento reflexivo, la demora en responder y la adaptación se consideran respuestas pasivas y constructivas al conflicto. Ver la prueba 10.7 para una visión de las respuestas constructivas, así como las respuestas destructivas, al conflicto.
En resumen, el conflicto nunca es fácil para un individuo o un equipo navegar, pero puede y debe hacerse. Iluminar al equipo sobre áreas de conflicto y diferentes perspectivas puede tener un impacto muy positivo en el crecimiento y desempeño futuro del equipo, y debe manejarse de manera constructiva.
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son algunas técnicas para hacer que el conflicto sea más productivo?
- ¿Cuáles son algunas respuestas destructivas al conflicto?