11.5: Los principales canales de comunicación gerencial son hablar, escuchar, leer y escribir
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5. Sepa por qué hablar, escuchar, leer y escribir son vitales para gestionar de manera efectiva.
Los principales canales de comunicación gerencial que se muestran en la Prueba 11.6 son hablar, escuchar, leer y escribir. Entre estos, hablar es el método predominante de comunicación, pero a medida que aumentan el correo electrónico y los mensajes de texto, la lectura y la escritura van en aumento. Los gerentes de todas las industrias, según Deirdre Borden, dedican alrededor del 75% de su tiempo en interacción verbal. Esas interacciones diarias incluyen las siguientes.
Conversaciones Uno A
Cada vez más, los gerentes encuentran que la información se pasa oralmente, a menudo cara a cara en oficinas, pasillos, salas de conferencias, cafeterías, baños, instalaciones deportivas, estacionamientos y literalmente docenas de otros lugares. Una enorme cantidad de información se intercambia, valida, confirma y pasa de un lado a otro en circunstancias altamente informales.
Conversaciones Telefónicas
Los gerentes pasan una cantidad asombrosa de tiempo en el teléfono en estos días. Curiosamente, la cantidad de tiempo por llamada telefónica está disminuyendo, pero el número de llamadas por día va en aumento. Con la disponibilidad casi universal del servicio de telefonía celular y satelital, muy pocas personas están fuera del alcance de la oficina durante mucho tiempo. La decisión de apagar un teléfono celular, de hecho, ahora se considera una decisión a favor del equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Teleconferencia de video
Al unir zonas horarias y culturas, las instalaciones de videoconferencia hacen que las conversaciones directas con empleados, colegas, clientes y socios comerciales en todo el país o en todo el mundo sean un asunto sencillo. Carrier Corporation, el fabricante de aire acondicionado, ahora es típico de las empresas que utilizan videoconferencias de escritorio para llevar a cabo de todo, desde reuniones de personal hasta capacitación técnica. Ingenieros en Carrier Farmington, Connecticut, la sede puede engancharse con gerentes de servicio en sucursales a miles de millas de distancia para explicar nuevos desarrollos de productos, demostrar técnicas de reparación, y actualizar al personal de campo sobre asuntos que, recientemente, habrían requerido viajes extensos o costosos, programación televisiva con calidad de emisión. Sus intercambios son informales, conversacionales, y no muy diferentes de lo que serían si la gente estuviera en la misma habitación. 18
Presentaciones a Grupos Pequeños
Los gerentes frecuentemente se encuentran haciendo presentaciones, formales e informales, a grupos de tres a ocho personas por muchas razones diferentes: pasan información que les dan los ejecutivos, revisan el estado de los proyectos en proceso y explican los cambios en todo, desde horarios de trabajo hasta metas organizacionales. Tales presentaciones a veces son apoyadas por transparencias superiores o contornos impresos, pero son de naturaleza oral y conservan gran parte del carácter conversacional de las conversaciones uno a uno.
Hablar en público con audiencias más grandes
La mayoría de los directivos no pueden escapar del requisito periódico de hablar con audiencias más amplias de varias docenas o, tal vez, varios cientos de personas. Dichas presentaciones suelen ser de estructura más formal y a menudo son compatibles con el software PowerPoint o Prezi que puede entregar datos de archivos de texto, gráficos, fotos e incluso clips de movimiento de video en streaming. A pesar del ambiente más formal y los sofisticados sistemas de soporte audiovisual, tales presentaciones aún involucran a un gerente hablando con otros, enmarcando, dando forma y pasando información a una audiencia.
Una serie de estudios científicos, comenzando por Rankin, Nichols y Stevens, y Wolvin y Coakley, confirman: la mayoría de los gerentes pasan la mayor parte de su día hablando y escuchando. 19 La tesis de Werner, de hecho, encontró que los adultos norteamericanos pasan más del 78% de su tiempo de comunicación ya sea hablando o escuchando a otros que están hablando.
Según Werner y otros que estudian los hábitos de comunicación de las organizaciones empresariales posmodernas, los directivos están involucrados en algo más que discursos y presentaciones desde el estrado o podio de teleconferencia. Pasan sus días en reuniones, en el teléfono, realizando entrevistas, dando recorridos, supervisando visitas informales a sus instalaciones, y en una amplia variedad de eventos sociales. 20
Cada una de estas actividades puede parecer a algunos directivos como una obligación impuesta por el trabajo. Los gerentes astutos los ven como oportunidades para escuchar lo que piensan los demás, para recopilar información informalmente de la vid, para escuchar chismes en la oficina, para pasar puntos de vista que aún no han llegado a los canales de comunicación más formales, o para ponerse al día con un colega o amigo de una manera más ambiente relajado. No importa cuál sea la intención de cada directivo que se dedique a estas actividades, la información que produzca y la perspicacia que se desprende de ellas se puede poner a trabajar el mismo día para lograr objetivos organizacionales y personales. “Para entender por qué los gerentes efectivos se comportan como lo hacen”, escribe Kotter, “es esencial primero reconocer dos desafíos y dilemas fundamentales que se encuentran en la mayoría de sus trabajos”. Los gerentes primero deben averiguar qué hacer, a pesar de una enorme cantidad de información potencialmente relevante (junto con mucha que no lo es), y luego deben hacer las cosas “a través de un grupo grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría de ellas”. 21
El papel de la escritura
La escritura juega un papel importante en la vida de cualquier organización. En algunas organizaciones, se vuelve más importante que en otras. En Procter & Gamble, por ejemplo, los gerentes de marca no pueden plantear un problema relacionado con el trabajo en una reunión de equipo a menos que las ideas se circulen primero por escrito. Para los gerentes de P&G, este enfoque significa explicar sus ideas con detalle explícito en un memorando estándar de una a tres páginas, completo con antecedentes, discusión financiera, detalles de implementación y justificación de las ideas propuestas.
Otras organizaciones son más orales en sus tradiciones —3M Canadá es una organización “hablada ”— pero el hecho permanece: los proyectos, decisiones e ideas más importantes terminan por escrito. La escritura también proporciona análisis, justificación, documentación y disciplina analítica, particularmente a medida que los gerentes abordan decisiones importantes que afectarán la rentabilidad y la dirección estratégica de la empresa.
La escritura es un tamiz de carrera. Si los directivos demuestran su incapacidad para poner las ideas en papel de una manera clara e inequívoca, no es probable que duren. Las historias de malos escritores a los que se les ha mostrado la puerta al principio de sus carreras son legión. El principal objetivo de los directivos, al menos durante los primeros años de su carrera, es mantener su nombre fuera de tales historias. Recuerde: aquellos que tienen más probabilidades de notar la calidad y habilidad en los documentos escritos de los gerentes son las mismas personas que tienen más probabilidades de importar para el futuro de los gerentes.
Los gerentes hacen la mayor parte de su propia escritura y edición. Los días en que los gerentes podían inclinarse hacia atrás y dictar pensativamente una carta o memorándum a un hábil asistente de secretaría se han ido en su mayoría. Algunos altos ejecutivos saben lo eficiente que puede ser el dictado, especialmente con un asistente administrativo de primer nivel tomando taquigrafía, pero ¿cuántos gerentes tienen esa ventaja hoy en día? Muy pocos, sobre todo porque comprar una computadora e impresora es sustancialmente más económico que contratar a otro empleado. Los gerentes de todos los niveles de la mayoría de las organizaciones redactan, revisan, editan y despachan su propia correspondencia, informes y propuestas.
Los documentos cobran vidas propias. Una vez que se ha ido del escritorio del gerente, ya no es de ellos. Cuando firman una carta y la ponen en el correo, ya no es su carta, es propiedad de la persona u organización a la que se envió. Como resultado, el destinatario es libre de hacer lo que le parezca oportuno con la escritura, incluido usarlo contra el remitente. Si las ideas son mal consideradas o no bien expresadas, otros en la organización que no son especialmente comprensivos con las opiniones del gerente pueden dirigirse a la fotocopiadora con el trabajo del gerente en la mano. El consejo para los directivos es sencillo: no envíe por correo el primer borrador, y no firme nunca su nombre a un documento del que no esté orgulloso.
La comunicación es invención
Sin duda, la comunicación es un proceso de invención. Los gerentes literalmente crean significado a través de la comunicación. Una empresa, por ejemplo, no está en mora hasta que un equipo de auditores se sienta a examinar los libros y revisar el asunto. Sólo después de una discusión extendida los contadores concluyen que la empresa está, de hecho, en incumplimiento. Es su discusión la que crea el resultado. Hasta ese punto, el default era simplemente una de muchas posibilidades.
El hecho es que los gerentes crean sentido a través de la comunicación. Es en gran parte a través de la discusión y el intercambio verbal, a menudo acalorados y apasionados, que los gerentes deciden quiénes desean ser: líderes del mercado, artistas de toma de posesión, innovadores o defensores de la economía. Es solo a través de la comunicación que se crea el significado para los accionistas, empleados, clientes y otros. Esas largas, detalladas e intensas discusiones determinan cuánto declarará la compañía en dividendos este año, si la compañía está dispuesta a arriesgarse a una huelga o acción laboral, y qué tan pronto implementará la nueva línea de productos que los clientes piden. Adicionalmente, es importante señalar que los gerentes suelen resolver las cosas hablando de ellos tanto como hablan de las cosas que ya han descubierto. La plática sirve como un paliativo maravilloso: justificar, analizar, diseccionar, tranquilizar y analizar los eventos que enfrentan los gerentes cada día.
La Información Se Construye Socialmente
Si hemos de entender lo importante que es el discurso humano en la vida de un negocio, varios puntos parecen especialmente importantes.
La información es creada, compartida e interpretada por personas. El sentido es un fenómeno verdaderamente humano. Un tema sólo es importante si la gente piensa que lo es. Los hechos son hechos sólo si podemos acordar su definición. Las percepciones y suposiciones son tan importantes como la verdad misma en una discusión sobre lo que debe hacer un gerente a continuación. 22 La información nunca habla por sí misma. No es raro que un directivo se levante para dirigirse a un grupo de sus colegas y decir: “Los números hablan por sí mismos”. Francamente, los números nunca hablan por sí mismos. Casi siempre requieren algún tipo de interpretación, algún tipo de explicación o contexto. No asuma que otros ven los hechos de la misma manera que lo hacen los gerentes, y nunca asuman que lo que se ve es la verdad. Otros pueden ver el mismo conjunto de hechos o pruebas pero no pueden llegar a las mismas conclusiones. Pocas cosas en la vida se explican por sí mismas.
El contexto siempre impulsa el significado. El telón de fondo de un mensaje es siempre de suma importancia para el oyente, espectador o lector para llegar a una conclusión razonable y racional sobre lo que ve y escucha. ¿Qué hay en las noticias estos días mientras abordamos este tema? ¿Qué momento de la historia ocupamos? ¿Qué información relacionada o relevante se está considerando a medida que llega este nuevo mensaje? No podemos derivar significado de un mensaje sin considerar todo lo demás que lo rodea.
Un mensajero siempre acompaña un mensaje. Es difícil separar un mensaje de su mensajero. A menudo queremos reaccionar más a la fuente de la información que a la propia información. Eso es natural y completamente normal. La gente habla por una razón, y muchas veces juzgamos sus razones para hablar antes de analizar lo que tienen que decir. Tenga en cuenta que, en cada organización, los destinatarios de los mensajes juzgarán el valor, el poder, el propósito, la intención y los resultados de los mensajes que reciben tanto por la fuente de esos mensajes como por el contenido y la intención de los propios mensajes. Si los mensajes que envían los gerentes van a tener el impacto esperado, deben provenir de una fuente que el receptor conozca, respete y comprenda.
El mayor desafío de los gerentes
Todo gerente sabe que la comunicación es vital, pero cada gerente también parece “saber” que es genial en eso. El mayor reto de los directivos es admitir fallas en su conjunto de habilidades y trabajar incansablemente para mejorarlas. En primer lugar, los directivos deben admitir las fallas.
Larkin y Larkin escriben: “En el fondo, los gerentes creen que se están comunicando de manera efectiva. En diez años de consultoría de gestión, nunca hemos tenido un gerente que nos diga que él o ella era un mal comunicador. Admiten el fastidio ocasional, pero en general, todos, sin excepción, creen que básicamente es un buen comunicador”. 23
Tarea de Gerentes como Profesionales
Como gerente profesional, la primera tarea es reconocer y comprender las fortalezas y debilidades de uno como comunicador. Hasta que no se identifiquen estas tareas de comunicación en las que uno es más y menos calificado, habrá pocas oportunidades de mejora y avance.
Entre los objetivos principales de los directivos debe ser mejorar las habilidades existentes. Mejorar la capacidad de uno para hacer lo que se hace mejor. Esté alerta a las oportunidades, sin embargo, para desarrollar nuevas habilidades. Los gerentes deben agregar a su inventario de habilidades para mantenerse empleables y promocionables.
Otras dos sugerencias vienen a la mente para mejorar la posición profesional de los directivos. Primero, adquirir una base de conocimientos que funcione para los años venideros. Eso significa hablar y escuchar a otros profesionales de su empresa, industria y comunidad. Deben estar atentos a las tendencias que puedan afectar los productos y servicios de su compañía, así como su propio futuro.
También significa leer. Los gerentes deben leer al menos un periódico nacional cada día, incluido el Wall Street Journal, el New York Time s o el Financial Times, así como un periódico local. Su lectura debería incluir revistas de noticias semanales, como U.S. News & World Report, Bloomber's Business Week y The Economist. Suscríbete a revistas mensuales como Fast Company y Fortune. Y deberían leer al menos un nuevo título de tapa dura al mes. Una docena de libros cada año es lo mínimo del que uno debe depender para nuevas ideas, ideas y orientación gerencial.
El desafío final de los gerentes es desarrollar la confianza necesaria para tener éxito como gerente, particularmente en condiciones de incertidumbre, cambio y desafío.
ética en la práctica
Visas Disney y H-1B
El 30 de enero de 2015, The Walt Disney Company despidió a 250 de sus trabajadores de TI. En una carta a los trabajadores despedidos, Disney esbozó las condiciones para recibir un “bono de estancia”, que daría derecho a cada trabajadora a un pago global del 10% de su salario anual.
Por supuesto, hubo una trampa. Solo aquellos trabajadores que capacitaron a sus reemplazos en un periodo de 90 días recibirían el bono. Un trabajador estadounidense de unos 40 años que aceptó los términos de despido de Disney explicó cómo funcionaba en acción:
“Los primeros 30 días fueron todos capturando lo que hice. A los 30 días siguientes, trabajaron codo a codo conmigo, y los últimos 30 días, se hicieron cargo de mi trabajo por completo. Tenía que asegurarme de que estaban haciendo mi trabajo correctamente”.
A los observadores externos, esto sumó insulto a la lesión. Ya era bastante malo reemplazar a los trabajadores estadounidenses por mano de obra extranjera más barata. Pero para preguntar, y mucho menos con el brazo fuerte, los trabajadores despedidos para que capacitaran a sus reemplazos parecían un poco mucho.
Por desafortunados que sean, los despidos son comunes. Pero esto fue diferente. Desde el momento hasta el aparente descuido del orgullo de los empleados, la secuencia de eventos tocó un nervio. Para muchos, el tema era sencillo, y las acciones de Disney parecían incorrectas a nivel visceral. A medida que montaba la crítica, quedó claro que esta historia desarrollaría piernas. Disney tuvo un problema.
Para David Powers y Leo Perrero, cada uno un veterano de 10 años en tecnología de la información (TI) en Disney, la invitación vino de un vicepresidente de la compañía. Tenía que ser una buena noticia, pensaron los hombres. Después de todo, no estaban muy lejos de las críticas de desempeño sólidas, quizás se les otorgarían bonificaciones por desempeño. Bueno, no exactamente. Leo Perrero, uno de los trabajadores citados, explica lo que sucedió después.
“Estoy en la habitación con unas dos docenas de personas, y muy poco después un ejecutivo entrega la noticia de que todos nuestros trabajos están terminando en 90 días, y que tenemos 90 días para capacitar a nuestros reemplazos o no vamos a obtener un bono que nos han ofrecido”.
Powers explicó el efecto desinflador de la noticia: “Cuando una guillotina cae sobre ti, en ese momento estás muerto... y yo estaba muerto”.
Estos despidos y la contratación de trabajadores extranjeros bajo el programa H-1B estaban en el centro de este tema. Introducida inicialmente por la Ley de Inmigración y Nacionalidad de 1965, las modificaciones posteriores produjeron la iteración actual del programa de visas H-1B en 1990. Es importante destacar que en ese momento Estados Unidos enfrentaba una escasez de trabajadores calificados necesarios para cubrir empleos altamente técnicos. Ingresa al programa de visas H-1B como solución. Este programa permite a los empleadores estadounidenses emplear temporalmente a trabajadores extranjeros en ocupaciones altamente especializadas. Las “ocupaciones de especialidad” se definen como aquellas en los campos de la arquitectura, la ingeniería, las matemáticas, la ciencia, la medicina y otras que requieren conocimientos técnicos y calificados.
El Congreso limitó el número de visas H-1B emitidas a 85,000 anuales. Ese total se divide en dos subcategorías: “65,000 nuevas visas H-1B emitidas para trabajadores extranjeros en puestos de ocupación profesional o especializada, y 20,000 visas adicionales disponibles para aquellos con un título avanzado de una institución académica estadounidense”. Además, los trabajadores extranjeros no pueden solicitar una visa H-1B. En cambio, un empleador estadounidense debe hacer una petición en su nombre no antes de seis meses antes de la fecha de inicio del empleo.
Para ser elegible para que un empleador solicite a un trabajador extranjero una visa H-1B, el trabajador necesitaba cumplir con ciertos requisitos, como una relación empleado-empleador con el empleador estadounidense solicitante y un puesto en una ocupación especializada relacionada con el campo de estudio del empleado, donde el empleado deberá cumplir uno de los siguientes criterios: licenciatura o equivalente extranjero de licenciatura, grado estándar para el puesto, o experiencia previa calificada dentro de la ocupación especializada.
En caso de aprobarse, el plazo inicial de la visa es de tres años, el cual podrá prorrogarse tres años adicionales. Mientras resida en los Estados Unidos con una visa H-1B, un trabajador puede solicitar convertirse en residente permanente y recibir una tarjeta verde, lo que daría derecho al trabajador a permanecer indefinidamente.
Los empleadores estadounidenses están obligados a presentar una Solicitud de Condición Laboral (LCA) en nombre de cada trabajador extranjero que buscan emplear. Esa solicitud debe ser aprobada por el Departamento de Trabajo de Estados Unidos. El LCA requiere que el patrón asegure que al trabajador extranjero se le pagará un salario y se le proporcionarán condiciones de trabajo y beneficios que cumplan o superen el mercado local prevaleciente y que asegure que el trabajador extranjero no desplazará a un trabajador estadounidense en la fuerza laboral del empleador.
Ante estas representaciones, los empleadores estadounidenses han sido criticados cada vez más por el abuso del programa H-1B. Lo más significativo es que hay un sentimiento creciente de que los empleadores estadounidenses están desplazando a las trabajadoras domésticas a favor de mano de obra extranjera más barata. Las investigaciones indican que el salario de un trabajador estadounidense para estas ocupaciones de especialidad suele superar los 100,000 dólares, mientras que el de un trabajador extranjero es aproximadamente de $62,000 para el mismo trabajo. Esta última cifra es reveladora, ya que 60.000 dólares es el umbral por debajo del cual un salario desencadenaría una penalización.
Disney enfrentó una enorme reacción y una prensa negativa debido a los despidos y la contratación de trabajadores extranjeros. Debido a esto, Disney tuvo desafíos de comunicación, tanto interna como externamente.
Los ejecutivos de Disney enmarcaron los despidos como parte de un plan de reorganización más amplio destinado a permitir que su división de TI se centre en impulsar la innovación. La portavoz de Walt Disney World, Jacquee Wahler, dio la siguiente explicación:
“Hemos reestructurado nuestra organización global de tecnología para aumentar significativamente nuestro enfoque de miembros del elenco en la innovación futura y nuevas capacidades, y seguimos trabajando con firmas técnicas líderes para mantener nuestros sistemas existentes según sea necesario”. (Se agregó cursiva para énfasis.)
Esa afirmación es congruente con un memorando filtrado redactado por el CIO de Disney Parks and Resort Tilak Mandadi, que envió a seleccionar empleados el 10 de noviembre de 2014 (sin incluir a los que serían despedidos), para explicar la justificación de los inminentes despidos. El memorándum decía, en parte, lo siguiente:
“Para permitir que la mayoría de nuestro equipo cambie el enfoque hacia nuevas capacidades, hemos ejecutado cinco nuevos acuerdos de servicios administrados para apoyar los servicios de prueba y el mantenimiento de aplicaciones. La semana pasada, comenzamos a trabajar tanto con nuestros expertos internos en la materia como con los proveedores para iniciar la planificación de transición para estos acuerdos. Esperamos que la transferencia de conocimiento comience a finales de este mes y dure hasta enero. Aquellos Miembros del Elenco que estén involucrados serán contactados en las próximas semanas”.
Respondiendo al artículo crítico del New York Times, Disney representó que cuando todo estaba dicho y hecho, la compañía de hecho había producido un aumento neto de empleos. Según el portavoz de Disney, Kim Prunty:
“Disney ha creado casi 30,000 nuevos empleos en Estados Unidos durante la última década, y los cambios recientes en el equipo de TI de nuestros parques dieron como resultado una organización más grande con 70 puestos internos adicionales en Estados Unidos. Las firmas de apoyo externo son responsables de cumplir con todas las leyes laborales aplicables para sus empleados .”
Se prometieron nuevos empleos debido a la reestructuración, dijeron funcionarios de Disney, y los empleados apuntados a la terminación fueron empujados a solicitar esos puestos. Según una fuente confidencial de Disney, de los aproximadamente 250 empleados despedidos, 120 encontraron nuevos empleos dentro de Disney, 40 se jubilaron anticipadamente y 90 no pudieron asegurar nuevos empleos con Disney.
El 11 de junio de 2015, el Senador Richard Durbin de Illinois y el Senador Jeffrey Sessions de Alabama emitieron un comunicado con respecto a una carta bipartidista emitida al fiscal general, al Departamento de Seguridad Nacional y al Departamento de Trabajo.
“Varios empleadores estadounidenses, incluidas algunas corporaciones grandes, conocidas y que cotizan en bolsa, han despedido a miles de trabajadores estadounidenses y los reemplazaron con titulares de visas H-1B.. Para agregar insulto a la lesión, muchos de los empleados estadounidenses reemplazados informan que se han visto obligados a capacitar a los trabajadores extranjeros que están tomando sus trabajos. Eso es simplemente incorrecto y vamos a seguir presionando a la Administración para que ayude a resolver este problema”.
El 7 de julio de 2015, The Daily Caller informó que el Departamento de Trabajo había iniciado las investigaciones de Disney luego de haber recibido varias denuncias formales de trabajadores despedidos. Según el reporte, personal del Departamento de Trabajo se acercó a los ex trabajadores de Disney para realizar entrevistas telefónicas sobre nombres de empleados desplazados así como salarios típicos para los puestos. Disney declinó hacer comentarios sobre el reporte.
En respuesta a la solicitud de comentarios sobre los temas de comunicación planteados por los despidos y secuelas de Disney, la columnista del New York Times Julia Preston compartió el siguiente análisis exclusivo:
“Yo diría que el manejo de Disney de esos despidos es un estudio de caso sobre cómo no hacer las cosas. Pero al final no se trata de las comunicaciones, se trata de la empresa. Esos despidos mostraban que una empresa que no estaba a la altura de sus valores familiares básicos y ninguna cantidad de gritos por parte de sus comunicaciones la gente podía cambiar los hechos de lo sucedido”.
Preguntas para Discusión
- ¿Es ético que las empresas estadounidenses despidan trabajadores y contraten trabajadores extranjeros bajo el programa H-1B? ¿Deberían los países extranjeros restringir la contratación de trabajadores extranjeros que cumplan con los requisitos de su fuerza laboral?
- Discutir las comunicaciones internas y externas que Disney empleó en esta situación. Los ejemplos aquí son de las comunicaciones formales escritas. ¿Qué debería haber estado comunicando Disney verbalmente a sus empleados y externamente?
Fuentes: Preston, Julia, Pink Slips en Disney. Pero primero, Capacitación de reemplazos extranjeros, The New York Times junio 3, 2015, www.nytimes.com/2015/06/04/us... train-foreign- replacements.html; Vargas, Rebecca, EXCLUSIVO: Ex empleados hablan sobre la externalización de empleos de alta tecnología de Disney, WWSB ABC 7 (28 de octubre de 2015), http://www.mysuncoast.com/news/local...lusive-former - empleados-speak-out-about-disney-s-outsourcing-of/ article_d8867148-7d8c-11e5-ae40-fb05081380c1.html; Boyle, Mathew, antes del debate del Partido Republicano, dos extrabajadores de Disney desplazados por extranjeros de H1B hablan por primera vez, Breitbart.com, 28 de octubre 2015, http://www.breitbart.com/big-governm...isney-workers - desplazados-por-h1b-extranjeros-hablando-porprimera vez; Sandra Pedicini, Tech Workers presenta demandas contra Disney por visas H-1B, Orlando Sentinel, publicada el 25 de enero de 2016, consultado el 6 de febrero 2016, disponible en http://www.orlandosentinel.com/busin...125-story.html; U.S. Citizenship and Immigration Services, Understanding H-1B Requirements, accessed February 6, 2016, disponible en https://www.uscis.gov/eir/visa-guide...standing-h-1b - requirements; May, Caroline, Sessions, Durbin: Departamento de Trabajo ha iniciado investigación sobre abusos H-1B, Breitbart.com (11 de junio de 2015), http://www.breitbart.com/big-government/2015/06/11/ sesiones-durbin-departamento-de-labor-tiene-lanzado-investigacion-en-h-1b-abuses/; Stoltzfoos, Rachel, Federales investigan Disney, HCL America Over Despidos de Enero, El Llamador Diario (7 de julio de 2015), dailycaller.com/2015/07/07/fe... -más de enero- despidos/#ixzz41DY4x8Dy; Correo electrónico de Julia Preston, Corresponsal Nacional de Inmigración, The New York Times, a Bryan Shannon, coautor de este estudio de caso, fechado el 10 de febrero de 2016.
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son los cuatro componentes de la comunicación que se tratan en esta sección?
- ¿Por qué es importante entender tus limitaciones para comunicarte con los demás y en grupos más grandes?
- ¿Por qué los gerentes siempre deben esforzarse por mejorar sus habilidades?