1.11: Planeación de Recursos
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En el estudio de caso de boda anterior, es claro que Steve y Susan tienen problemas de recursos. Manejar todas las tareas que hay que hacer es un gran comienzo, pero no es suficiente para conocer las tareas y el orden en que entran. Antes de que puedas armar el horario final, necesitas saber quién va a hacer cada trabajo, y las cosas que necesitan para que puedan hacerlo.
“¡Tenemos mucho que hacer! Invitaciones, catering, música... y no tengo idea de quién va a hacerlo todo. Estoy totalmente abrumado”. De esta declaración queda claro que Susan está preocupada por los recursos humanos. En comparación, Steve se da cuenta de que no todos los recursos son personas: “Y no se trata solo de personas. Necesitamos comida, flores, un pastel, un sistema de sonido y un lugar. ¿Cómo conseguimos manejar esto?”
Los recursos son personas, equipo, lugar, dinero o cualquier otra cosa que necesites para poder realizar todas las actividades que planeaste. Cada actividad en tu lista de actividades necesita tener recursos asignados a ella. Antes de poder asignar recursos a tu proyecto, necesitas conocer su disponibilidad. La disponibilidad de recursos incluye información sobre qué recursos puedes usar en tu proyecto, cuándo están disponibles para ti y las condiciones de su disponibilidad. No olvides que algunos recursos, como consultores o salas de capacitación, tienen que programarse con anticipación, y es posible que solo estén disponibles en ciertos horarios. Necesitarás saber esto antes de que puedas terminar de planear tu proyecto. Si empiezas a planificar en enero, una boda de junio es más difícil de planificar que una en diciembre, porque los salones de bodas están todos reservados con anticipación. Eso es claramente una restricción de recursos. También necesitará la lista de actividades que creó anteriormente y necesitará saber cómo su organización suele manejar los recursos. Una vez que tienes un control sobre estas cosas, estás listo para la estimación de recursos.
Estimación de los recursos
El objetivo de la estimación de recursos de actividad es asignar recursos a cada actividad en la lista de actividades. Existen cinco herramientas y técnicas para estimar los recursos de la actividad.
Juicio pericial significa traer a expertos que hayan realizado este tipo de trabajos antes y obtener sus opiniones sobre qué recursos se necesitan.
El análisis alternativo significa considerar varias opciones diferentes para la forma de asignar recursos. Esto incluye variar el número de recursos así como el tipo de recursos que utiliza. Muchas veces, hay más de una manera de realizar una actividad y el análisis alternativo ayuda a decidir entre las posibilidades.
Los datos de estimación publicados son algo que los gerentes de proyectos en muchas industrias utilizan para ayudarlos a determinar cuántos recursos necesitan. Se basan en artículos, libros, revistas y publicaciones periódicas que recopilan, analizan y publican datos de proyectos de otras personas.
El software de gestión de proyectos como Microsoft Project a menudo tendrá características diseñadas para ayudar a los gerentes de proyecto a estimar las necesidades y limitaciones de recursos y encontrar la mejor combinación de asignaciones para el proyecto.
Estimar de abajo hacia arriba significa dividir actividades complejas en pedazos y elaborar las asignaciones de recursos para cada pieza. Es un proceso de estimación de la necesidad o costo de recursos de actividad individual y luego sumarlos para llegar a una estimación total. La estimación de abajo hacia arriba es un medio de estimación muy preciso, siempre que las estimaciones a nivel de actividad del horario sean precisas. Sin embargo, se necesita una cantidad considerable de tiempo para realizar estimaciones de abajo hacia arriba, ya que cada actividad debe ser evaluada y estimada con precisión para ser incluida en el cálculo ascendente. Cuanto menor y más detallada sea la actividad, mayor será la precisión y el costo de esta técnica.
Estimación de la duración de la actividad
Una vez que hayas terminado con la estimación de recursos de actividad, tienes todo lo que necesitas para averiguar cuánto tiempo tomará cada actividad. Eso se hace en un proceso llamado estimación de la duración de la actividad. Aquí es donde miras cada actividad en la lista de actividades, consideras su alcance y recursos, y estimas el tiempo que tardará en realizarse.
Estimar la duración de una actividad significa comenzar con la información que tienes sobre esa actividad y los recursos que se le asignan, y luego trabajar con el equipo del proyecto para llegar a una estimación. La mayoría de las veces comenzarás con una estimación aproximada y luego la refinarás para que sea más precisa. Utilizarás estas cinco herramientas y técnicas para crear las estimaciones más precisas:
El juicio pericial vendrá de los miembros del equipo de su proyecto que estén familiarizados con el trabajo que se tiene que realizar. Si no obtienes su opinión, existe un riesgo enorme de que tus estimaciones estén equivocadas.
La estimación análoga es cuando se observan actividades similares de proyectos anteriores y cuánto tiempo tardaron. Esto sólo funciona si las actividades y recursos son similares.
La estimación paramétrica significa conectar datos sobre su proyecto en una fórmula, hoja de cálculo, base de datos o programa de computadora que genera una estimación. El software o fórmula que se utiliza para la estimación paramétrica se basa en una base de datos de duraciones reales de proyectos anteriores.
La estimación de tres puntos es cuando se te ocurren tres números: una estimación realista que es más probable que ocurra, una optimista que representa el mejor de los casos y una pesimista que representa el peor de los casos. La estimación final es el promedio ponderado de los tres.
El análisis de reservas significa agregar tiempo extra al cronograma (llamado reserva de contingencia o búfer) para contabilizar el riesgo extra.
(Las soluciones siguen.)
Ejercicios
En cada uno de los siguientes escenarios de planeación de la boda de Steve y Susan, determinar cuál de las cinco herramientas y técnicas de estimación de recursos de actividad se está utilizando.
- Sally tiene que averiguar qué hacer para la música en la boda de Steve y Susan. Considera usar un DJ, una banda de rock o un cuarteto de cuerdas.
- El último número de Wedding Planner's Journal tiene un artículo sobre el trabajo con empresas de catering. Incluye una tabla que muestra cuántos meseros trabajan con varios tamaños de listas de invitados.
- Hay un consultor nacional de bodas que se especializa en bodas de temática caribeña. Sally se pone en contacto con ella para preguntar sobre las opciones del menú.
- Sally descarga y llena una hoja de cálculo especializada que un gerente de proyecto desarrolló para ayudar con la planificación de bodas.
- Hay tanto trabajo que hay que hacer para instalar el salón de recepción que Sally tiene que dividirlo en cinco actividades diferentes para poder asignar empleos.
- Sally pide a Steve y Susan que visiten varias empresas de catering diferentes y demuestren varios elementos potenciales para el menú.
- Sally llama a su amiga que conoce detalles de las diversas sedes de su área para que le asesoren sobre cuál funcionaría mejor.
- Hay dos empresas de catering diferentes en la boda. Sally le pide al jefe de cocina de cada uno de ellos que le dé una estimación de cuánto tiempo le llevará a cada uno de ellos hacer el trabajo.
- Hay una hoja de cálculo que Sally siempre usa para averiguar cuánto tiempo lleva invitado confirmar su asistencia. Ella ingresa el número de invitados y sus códigos postales, y calcula estimaciones para ella.
- Sally ha hecho cuatro bodas que son muy similares a las de Steve y Susan, y en las cuatro, tomó exactamente la misma cantidad de tiempo para que los catering instalaran el salón de recepción.
Soluciones
- Análisis alternativo
- Datos de estimación publicados
- Juicio pericial
- Software de gestión de proyectos
- Estimación de abajo hacia arriba
- Análisis alternativo
- Juicio pericial
- Juicio pericial
- Estimación paramétrica
- Estimación análoga
Las estimaciones de duración de la actividad son una estimación de cuánto tardará cada actividad en la lista de actividades. Esta es una medida cuantitativa generalmente expresada en horas, semanas, días o meses. Cualquier periodo de trabajo está bien, y usarás diferentes periodos de trabajo para diferentes trabajos. Un trabajo pequeño (como reservar un DJ) puede tomar solo unas horas; un trabajo más grande (como catering, incluyendo decidir sobre un menú, pedir ingredientes, cocinar comida y servir a los invitados en el gran día) podría llevar días.
Otra cosa a tener en cuenta a la hora de estimar la duración de las actividades es determinar el esfuerzo involucrado. La duración es la cantidad de tiempo que lleva una actividad, mientras que el esfuerzo es el número total de personas-horas que se gastan. Si dos personas tardan seis horas en tallar la escultura de hielo para la pieza central de una boda, la duración es de seis horas. Pero si dos personas trabajaron en ello durante todo el tiempo, se necesitaron 12 personas-horas de esfuerzo para crear.
También aprenderás más sobre las actividades específicas mientras las estás estimando. Eso es algo que siempre pasa. Hay que pensar realmente en todos los aspectos de una tarea para poder estimarla. A medida que aprendas más sobre las actividades específicas recuerda actualizar los atributos de la actividad.
Si volvemos a nuestro estudio de caso de la boda, podemos ver que si bien Sally tiene un control sobre cuánto tiempo van a tomar las cosas, todavía tiene algo de trabajo por hacer antes de tener todo el proyecto bajo control. Steve y Susan saben dónde quieren casarse, y ahora tienen el lugar reservado. Pero, ¿qué pasa con el servicio de catering? No tienen idea de quién va a estar suministrando comida. ¿Y qué pasa con la banda que quieren? ¿Funcionará el tiempo con su horario? “Si los abastecedores llegan demasiado temprano, la comida se sentará por ahí bajo lámparas de calor. Pero si llegan demasiado tarde, la banda no tendrá tiempo para tocar. Simplemente no veo cómo vamos a resolver esto”.
No es fácil planificar muchos recursos cuando tienen restricciones de tiempo ajustadas y restricciones superpuestas. ¿Cómo averiguas un horario que haga que todo encaje? Nunca vas a tener la imagen completa del recurso hasta que hayas terminado de construir el horario. ¡Y lo mismo ocurre con tu lista de actividades y estimaciones de duración! Es sólo cuando estableces el horario que te darás cuenta de que algunas de tus actividades y duraciones no funcionaron del todo.
Cronograma del Proyecto y Ruta Crítica
El cronograma del proyecto debe ser aprobado y firmado por las partes interesadas y los gerentes funcionales. Esto asegura que hayan leído el horario, entiendan las fechas y los compromisos de recursos, y cooperarán. También deberá obtener la confirmación de que los recursos estarán disponibles como se indica en el cronograma. El cronograma no se puede finalizar hasta que reciba la aprobación y el compromiso para las asignaciones de recursos descritas en él. Una vez aprobado el cronograma, se convertirá en tu línea de base para el resto del proyecto. El progreso del proyecto y la finalización de la tarea serán monitoreados y rastreados con el cronograma del proyecto para determinar si el proyecto está en curso según lo planeado.
El horario se puede mostrar de diversas formas, algunas de las cuales son variaciones de lo que ya has visto. Los diagramas de red del horario del proyecto funcionarán como diagramas de horario cuando agregue las fechas de inicio y finalización a cada actividad. Estos diagramas suelen mostrar las dependencias de la actividad y la ruta crítica.
El método de ruta crítica es una herramienta importante para mantener sus proyectos en buen camino. Cada diagrama de red tiene algo que se llama la ruta crítica. Es la cadena de actividades que, si suma todas las duraciones, es más larga que cualquier otra ruta a través de la red. Por lo general, inicia con la primera actividad de la red y suele terminar con la última.
Steve: La tía Jane es vegetariana. Eso no va a ser un problema, ¿verdad?
Susan: Bueno, vamos a ver. ¿Qué menú le dimos a las empresas de catering?
Steve: Aún no se lo dimos porque no tendremos el menú final hasta que todos confirmen su asistencia y nos hagan saber qué plato principal quieren.
Susan: ¡Pero no pueden confirmar su asistencia porque no hemos enviado las invitaciones! ¿Qué es lo que sostiene eso?
Steve: Todavía estamos esperando para recuperarlos de la impresora. ¡No podemos enviarlos si aún no los tenemos!
Susan: ¡Oh, no! Todavía tengo que decirle a la impresora qué imprimir en las invitaciones y qué papel usar.
Steve: Pero estabas esperando eso hasta que termináramos la lista de invitados.
Susan: ¡Qué desastre!
Steve pensó que la tía Jane ser vegetariana era solo un pequeño problema. Pero resulta ser mucho más grande de lo que Steve o Susan se dieron cuenta al principio. ¿Cómo una pregunta sobre la comida de un invitado condujo a un desastre tan grande?
La razón por la que el camino crítico es crítico es que cada actividad en el camino debe terminar a tiempo para que el proyecto llegue a tiempo. Un retraso en cualquiera de las actividades de ruta crítica provocará que todo el proyecto se retrase (Figura 11.1).
Saber dónde está tu camino crítico te puede dar mucha libertad. Si sabes que una actividad no está en el camino crítico, entonces sabes que un retraso en esa actividad puede no necesariamente retrasar el proyecto. Esto realmente puede ayudarte a manejar situaciones de emergencia. Aún mejor, significa que si necesitas traer tu proyecto antes de lo que se planeó originalmente, sabes que agregar recursos a la ruta crítica será mucho más efectivo que agregarlos en otros lugares.
Es fácil encontrar el camino crítico en cualquier proyecto. Por supuesto, en un proyecto grande con docenas o cientos de tareas, probablemente usarás software como Microsoft Project para encontrar el camino crítico para ti. Pero cuando lo hace, está siguiendo los mismos pasos exactos que se siguen aquí (Figura 11.12).
Paso 1. Comience con un diagrama de red.
Paso 2. Encuentra todos los caminos en el diagrama. Un camino es cualquier cadena de actividades que va desde el inicio del proyecto hasta el final. [1]
- Inicio > Actividad “A” > Actividad “B” > Finalizar
- Inicio > Actividad “A” > Actividad “C” > Finalizar
- Inicio > Actividad “D” > Actividad “E” > Finalizar
Paso 3. Encuentra la duración de cada ruta sumando las duraciones de cada una de las actividades en el camino.
- Inicio > Actividad “A” > Actividad “B” > Finalizar = 4 + 7 = 11
- Inicio > Actividad “A” > Actividad “C” > Finalizar = 4 + 2 = 6
- Inicio > Actividad “D” > Actividad “E” > Finalizar = 3 + 5 = 8
Paso 4. El primer camino tiene una duración de 11, que es más largo que los otros caminos, por lo que es el camino crítico.
El horario también se puede mostrar usando un diagrama de Gantt (Figura 11.3).
Gestión de Recursos
La administración de recursos es el despliegue eficiente y efectivo de los recursos de una organización cuando son necesarios. Dichos recursos pueden incluir recursos financieros, inventario, habilidades humanas, recursos de producción o tecnología de la información (TI). En el ámbito de la gestión de proyectos, se han desarrollado procesos, técnicas y filosofías para el mejor enfoque de asignación de recursos. Estas incluyen discusiones sobre la asignación de recursos funcionales versus interfuncionales, así como los procesos que asumen organizaciones como el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) a través de la metodología de gestión de proyectos esbozada en su publicación Una guía para el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos ( PMBOK). La gestión de recursos es un elemento clave para la estimación de recursos de actividad y la gestión de recursos humanos de proyectos. Como es el caso de la disciplina más amplia de la gestión de proyectos, existen herramientas de software de gestión de recursos disponibles que automatizan y ayudan en el proceso de asignación de recursos a los proyectos.
Planificación de RRHH
El recurso más importante para un proyecto es su gente, el equipo del proyecto. Los proyectos requieren experiencia específica en momentos específicos del cronograma, dependiendo de los hitos que se entreguen o de la fase dada del proyecto. Una organización puede albergar varios proyectos estratégicos simultáneamente en el transcurso de un año presupuestario, lo que significa que sus empleados pueden estar trabajando en más de un proyecto a la vez. Alternativamente, un empleado puede ser secundado lejos de su rol dentro de una organización para formar parte de un equipo de proyecto debido a una experiencia particular. Además, los proyectos a menudo requieren talento y recursos que solo pueden adquirirse a través del trabajo por contrato y proveedores externos. La adquisición y coordinación de estos recursos humanos, en conjunto con la gestión del aspecto temporal del proyecto, es fundamental para el éxito general.
Gestionar el Equipo
Para poder satisfacer satisfactoriamente las necesidades de un proyecto, es importante contar con un equipo de proyectos de alto rendimiento formado por personas que sean técnicamente capacitadas y motivadas para contribuir al resultado del proyecto. Una de las muchas responsabilidades de un gerente de proyecto es mejorar la capacidad de cada miembro del equipo del proyecto para contribuir al proyecto, al tiempo que fomenta el crecimiento y la realización individual. Al mismo tiempo, se debe alentar a cada individuo a compartir ideas y trabajar con otros hacia una meta común.
A través de la evaluación del desempeño, el gerente obtendrá la información necesaria para asegurar que el equipo tenga los conocimientos adecuados, para establecer un ambiente de equipo positivo y un clima de comunicación saludable, para trabajar adecuadamente y para asegurar la rendición de cuentas.
La gestión del equipo del proyecto incluye la evaluación del desempeño de los empleados y del proyecto. Los informes de desempeño proporcionan la base para las decisiones gerenciales sobre cómo administrar el equipo del proyecto.
El desempeño del empleado incluye los resultados de trabajo del empleado, tales como:
- Calidad y cantidad de salidas
- Comportamiento laboral (como la puntualidad)
- Atributos relacionados con el trabajo (como cooperación e iniciativa)
Después de realizar revisiones de desempeño de empleados, los gerentes de proyecto deben:
- Proporcionar comentarios a los empleados sobre qué tan bien se han desempeñado en las metas establecidas
- Proporcionar retroalimentación a los empleados sobre áreas en las que son débiles o podrían hacerlo mejor
- Tomar medidas correctivas para abordar los problemas con los empleados que se desempeñan por debajo de las expectativas mínimas
- Recompense a los artistas superiores para fomentar su excelencia continua
Técnicas para la Gestión de Recursos
Una técnica de gestión de recursos es la nivelación de recursos. Tiene como objetivo suavizar el stock de recursos disponibles, reduciendo tanto el exceso de inventarios como la escasez.
Los datos requeridos son las demandas de diversos recursos, pronosticadas por periodo de tiempo hacia el futuro en la medida en que sea razonable; las configuraciones de recursos requeridas en esas demandas; y la oferta de los recursos, nuevamente pronosticada por periodo de tiempo hacia el futuro en la medida en que sea razonable.
El objetivo es lograr una utilización del 100%. Sin embargo eso es muy improbable, cuando se pondera por métricas importantes y sujeto a restricciones; por ejemplo: cumplir con un nivel mínimo de calidad, pero por lo demás minimizando el costo.
Nivelación de Recursos
La nivelación de recursos se utiliza para examinar el uso desequilibrado de los recursos (generalmente personas o equipos) a lo largo del tiempo y para resolver sobreasignaciones o conflictos.
Al realizar actividades de planeación de proyectos, el gerente intentará programar ciertas tareas simultáneamente. Cuando se necesitan más recursos como máquinas o personas de los que están disponibles, o tal vez se necesita una persona específica en ambas tareas, las tareas tendrán que ser reprogramadas secuencialmente para administrar la restricción. La nivelación de recursos durante la planificación del proyecto es el proceso de resolución de estos conflictos. También se puede utilizar para equilibrar la carga de trabajo de los recursos primarios a lo largo del proyecto, generalmente a expensas de una de las restricciones triples tradicionales (tiempo, costo, alcance).
Cuando se utiliza un software de proyecto especialmente diseñado, la nivelación generalmente significa resolver conflictos o sobreasignaciones en el plan del proyecto al permitir que el software calcule los retrasos y actualice las tareas automáticamente. La nivelación del software de gestión de proyectos requiere retrasar las tareas hasta que haya recursos disponibles. En entornos más complejos, los recursos podrían asignarse a través de múltiples proyectos simultáneos, requiriendo así que el proceso de nivelación de recursos se realice a nivel de empresa.
En cualquiera de las definiciones, la nivelación podría dar lugar a una fecha de finalización posterior del proyecto si las tareas afectadas se encuentran en la ruta crítica.
Trabajar con Individuos
Trabajar con otras personas implica tratar con ellos tanto lógica como emocionalmente. Una relación de trabajo exitosa entre individuos comienza con apreciar la importancia de las emociones y cómo se relacionan con los tipos de personalidad, los estilos de liderazgo, las negociaciones y el establecimiento de metas.
Inteligencia Emocional
Las emociones son una respuesta tanto mental como fisiológica a estímulos ambientales e internos. Los líderes necesitan comprender y valorar sus emociones para responder adecuadamente al cliente, al equipo del proyecto y al entorno del proyecto.
La inteligencia emocional incluye lo siguiente:
- Autoconciencia
- Autorregulación
- Empatía
- Gestión de relaciones
Las emociones son importantes para generar energía en torno a un concepto, construir el compromiso con los objetivos y desarrollar equipos de alto rendimiento. La inteligencia emocional es una parte importante de la capacidad del gerente de proyecto para generar confianza entre los miembros del equipo y con el cliente. Es un factor importante para establecer credibilidad y un diálogo abierto con los actores del proyecto. La inteligencia emocional es fundamental para los gerentes de proyectos, y cuanto más complejo es el perfil del proyecto, más importante se vuelve la inteligencia emocional del gerente de proyecto para el éxito del proyecto.
Tipos de personalidad
Los tipos de personalidad se refieren a las diferencias entre las personas en asuntos tales como lo que las motiva, cómo procesan la información, cómo manejan los conflictos, etc. Comprender los tipos de personalidad de las personas se reconoce como un activo para interactuar y comunicarse con ellas de manera más efectiva. Comprender tu tipo de personalidad como gerente de proyecto te ayudará a evaluar tus tendencias y fortalezas en diferentes situaciones. Comprender los tipos de personalidad de los demás también puede ayudarlo a coordinar las habilidades de los miembros individuales de su equipo y abordar las diversas necesidades de su cliente.
El indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) es una de las herramientas más utilizadas para explorar las preferencias personales, con más de dos millones de personas tomando el MBTI cada año. El MBTI a menudo se conoce como simplemente el Myers-Briggs. Se trata de una herramienta que puede ser utilizada en la capacitación en gestión de proyectos para desarrollar la conciencia de las preferencias para el procesamiento de información y las relaciones con otras personas.
Basado en las teorías del psicólogo Carl Jung, el Myers-Briggs utiliza un cuestionario para recopilar información sobre las formas en que los individuos prefieren usar su percepción y juicio. La percepción representa la forma en que las personas toman conciencia de las personas y su entorno. El juicio representa la evaluación de lo que se percibe. Las personas perciben las cosas de manera diferente y llegan a diferentes conclusiones basadas en el mismo aporte ambiental. Comprender y dar cuenta de estas diferencias es fundamental para el liderazgo exitoso del proyecto.
El Myers-Briggs identifica 16 tipos de personalidad basados en cuatro preferencias derivadas del cuestionario. Las preferencias son entre pares de características opuestas e incluyen las siguientes:
- Extroversión (E) -Introversión (I)
- Detección (S) -Intuición (N)
- Pensar (T) -Sentir (F)
- Juzgar (J) -Percibir (P)
Dieciséis tipos Myers-Briggs pueden derivarse de las cuatro dicotomías. Cada uno de los 16 tipos describe una preferencia: por enfocarse en el mundo interior o exterior (E-I), por acercarse e internalizar la información (S-I), por tomar decisiones (T-F) y por planear (J-P). Por ejemplo, un ISTJ es del tipo Myers-Briggs que prefiere enfocarse en el mundo interior y la información básica, prefiere la lógica y le gusta decidir rápidamente.
Es importante señalar que no existe el mejor tipo y que la interpretación efectiva de los Myers-Briggs requiere entrenamiento. El propósito de Myers-Briggs es comprender y apreciar las diferencias entre las personas. Esta comprensión puede ser útil para construir el equipo del proyecto, desarrollar objetivos comunes y comunicarse con las partes interesadas del proyecto. Por ejemplo, diferentes personas procesan la información de manera diferente. Los extrovertidos prefieren las reuniones cara a cara como medio principal de comunicación, mientras que los introvertidos prefieren la comunicación escrita. Los tipos de detección se centran en los hechos, y los tipos intuitivos quieren el panorama general.
En proyectos más grandes y complejos, algunos gerentes de proyectos utilizarán Myers-Briggs como una herramienta de formación de equipos durante la puesta en marcha del proyecto. Esta suele ser una sesión de trabajo facilitada donde los miembros del equipo toman los Myers-Briggs y comparten con el equipo cómo procesan la información, qué enfoques de comunicación prefieren y qué preferencias de toma de decisiones tienen. Esto permite al equipo identificar posibles áreas de conflicto, desarrollar estrategias de comunicación y construir una apreciación por la diversidad del equipo.
Otra teoría de la tipificación de la personalidad es el método DISC, que califica las personalidades de las personas probando las preferencias de una persona en asociaciones de palabras en las siguientes cuatro áreas:
- Dominancia/Impulsión: se relaciona con el control, el poder y la asertividad
- Inducción/Influencia: se relaciona con situaciones sociales y comunicación
- Presentación/Estabilidad: se relaciona con la paciencia, la persistencia y la consideración
- Cumplimiento/Conciencia —se relaciona con la estructura y la organización
Comprender las diferencias entre las personas es una habilidad crítica de liderazgo. Esto incluye comprender cómo las personas procesan la información, cómo las diferentes experiencias influyen en la forma en que las personas perciben el entorno y cómo las personas desarrollan filtros que permiten incorporar cierta información mientras se excluye otra información. Cuanto más complejo es el proyecto, más importante es la comprensión de cómo las personas procesan la información, toman decisiones y manejan los conflictos. Hay muchas pruebas de tipo personalidad que se han desarrollado y exploran diferentes aspectos de la personalidad de las personas. Podría ser prudente explorar las diferentes pruebas disponibles y utilizar las que son más beneficiosas para su equipo.
Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo es una función tanto de las características personales del líder como del entorno en el que debe darse el liderazgo, y un tema que varios investigadores han intentado entender. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt describieron a los líderes como autocráticos o democráticos (1958). Harold Leavitt describió a los líderes como buscadores (visionarios), solucionadores de problemas (analíticos) o implementadores (orientados al equipo) (1986). James MacGregor Burns concibió a los líderes como transaccionales (enfocados en acciones y decisiones) o transformacionales (enfocados en las necesidades a largo plazo del grupo y la organización) (1978).
Fred Fiedler introdujo su teoría de contingencia, que es la capacidad de los líderes para adaptar su enfoque de liderazgo al medio ambiente (1971). La mayoría de los líderes tienen un estilo de liderazgo dominante que les resulta más cómodo. Por ejemplo, la mayoría de los ingenieros pasan años capacitándose en la resolución analítica de problemas y a menudo desarrollan un enfoque analítico para el liderazgo.
Un estilo de liderazgo refleja características personales y experiencias de vida. Aunque el estilo de liderazgo de un gerente de proyecto puede ser predominantemente un pionero (usando la taxonomía de Leavitt), la mayoría de los gerentes de proyectos se convierten en solucionadores de problemas o implementadores cuando perciben la necesidad de estos enfoques de liderazgo. El enfoque de liderazgo incorpora el estilo de liderazgo dominante y el enfoque de contingencia de Fiedler en adaptarse al entorno del proyecto.
Ningún enfoque de liderazgo en particular es específicamente apropiado para administrar un proyecto. Debido a las circunstancias únicas inherentes a cada proyecto, el enfoque de liderazgo y las habilidades de gestión requeridas para tener éxito varían dependiendo del perfil de complejidad del proyecto. Sin embargo, el Instituto de Gestión de Proyectos publicó la investigación de Shi y Chen que estudió los rasgos de liderazgo de gestión de proyectos y concluyó que las buenas habilidades de comunicación y la capacidad de construir relaciones armoniosas y motivar a los demás son esenciales (2006). Más allá de este amplio conjunto de habilidades de liderazgo, el enfoque de liderazgo exitoso dependerá del perfil del proyecto. Por ejemplo, un gerente de proyecto transaccional con un fuerte enfoque de liderazgo de comando y control puede tener mucho éxito en un proyecto de desarrollo de software pequeño o un proyecto de construcción, donde las tareas son claras, los roles se entienden bien y el entorno del proyecto es cohesivo. Este mismo gerente de proyecto tiene menos probabilidades de tener éxito en un proyecto más grande y complejo con un equipo de proyecto diverso y procesos de trabajo complicados.
Hacer coincidir el estilo de liderazgo apropiado y el enfoque del perfil de complejidad del proyecto es un elemento crítico para el éxito del proyecto. Incluso los gerentes de proyectos experimentados tienen menos probabilidades de tener éxito si su enfoque de liderazgo no coincide con el perfil de complejidad del proyecto.
Cada fase del proyecto también puede requerir un enfoque de liderazgo diferente. Durante la fase inicial de un proyecto, cuando los nuevos miembros del equipo son asignados por primera vez al proyecto, el proyecto puede requerir un enfoque de liderazgo de comando y control. Posteriormente, a medida que el proyecto entra en la fase conceptual, la creatividad adquiere importancia y la gestión del proyecto adopta un enfoque de liderazgo más transformacional. Los gerentes de proyectos más experimentados son capaces de ajustar su enfoque de liderazgo a las necesidades de la fase del proyecto. Ocasionalmente, en proyectos muy grandes y complejos, algunas empresas traerán diferentes gerentes de proyecto para diversas fases de un proyecto. Los gerentes de proyecto cambiantes pueden aportar el nivel adecuado de experiencia y el enfoque de liderazgo adecuado, pero también es perjudicial para un proyecto. La alta dirección debe equilibrar el beneficio de emparejar el enfoque de liderazgo adecuado con el costo de interrumpir las relaciones establecidas.
Ejemplo: Proyecto multinacional de publicación de libros de texto
En un proyecto para publicar un nuevo libro de texto en una editorial importante, un gerente de proyecto dirigió un equipo que incluía miembros de socios que estaban incluidos en una empresa conjunta. El director editorial era griego, el gerente de negocios era alemán, y otros miembros del equipo procedían de diversas ubicaciones en Estados Unidos y Europa. Además del tradicional potencial de conflicto que surge de miembros del equipo de diferentes culturas, el director editorial y el gerente de negocios se encargaron de proteger los intereses de su empresa en la empresa conjunta.
El director del proyecto realizó dos reuniones de alineación o formación de equipos. El primero fue una reunión de dos días realizada en un resort local e incluyó únicamente a los miembros del equipo de liderazgo del proyecto. Se contrató a un facilitador externo para facilitar la discusión, y rápidamente surgió el tema de conflicto cultural y conflicto de objetivos organizacionales. El equipo discutió varios métodos para desarrollar la comprensión y abordar conflictos que aumentarían la probabilidad de encontrar un acuerdo mutuo.
La segunda sesión de teambuilding fue una reunión de un día en la que participaron los patrocinadores ejecutivos de los diversos socios de la empresa conjunta. Con el equipo del proyecto alineado, el director del proyecto pudo desarrollar el apoyo a la estrategia del proyecto de publicación y el compromiso de los ejecutivos de la empresa conjunta. Además de construir procesos que permitirían al equipo abordar difíciles diferencias culturales, el gerente del proyecto se enfocó en generar confianza con cada uno de los miembros del equipo. El gerente del proyecto sabía que generar confianza con el equipo era tan crítico para el éxito del proyecto como las habilidades técnicas de gestión de proyectos y dedicó un tiempo significativo de gestión a construir y mantener esta confianza.
Habilidades de liderazgo
El gerente del proyecto debe ser percibido como creíble por el equipo del proyecto y las partes interesadas clave. Un gerente de proyecto exitoso puede resolver problemas y tiene un alto grado de tolerancia a la ambigüedad. En los proyectos, el entorno cambia con frecuencia, y el gerente del proyecto debe aplicar el enfoque de liderazgo adecuado para cada situación.
El gerente de proyecto exitoso debe tener buenas habilidades de comunicación. Todos los problemas del proyecto están relacionados con las habilidades que necesita el gerente del proyecto:
- La ruptura en la comunicación representa la falta de habilidades comunicativas
- Los miembros del equipo no comprometidos representan la falta de habilidades de formación de equipos
- La confusión de roles representa la falta de habilidad organizacional
Los gerentes de proyectos necesitan un gran número de habilidades. Estas habilidades incluyen habilidades administrativas, habilidades organizativas y habilidades técnicas asociadas con la tecnología del proyecto. Los tipos de habilidades y la profundidad de las habilidades necesarias están estrechamente relacionadas con el perfil de complejidad del proyecto. Por lo general, en proyectos más pequeños y menos complejos, los gerentes de proyectos necesitan un mayor grado de habilidad técnica. En proyectos más grandes y complejos, los gerentes de proyectos necesitan más habilidades organizativas para lidiar con la complejidad. En proyectos más pequeños, el gerente del proyecto está íntimamente involucrado en el desarrollo del cronograma del proyecto, estimaciones de costos y estándares de calidad. En proyectos más grandes, los gerentes funcionales suelen ser responsables de administrar estos aspectos del proyecto, y el gerente del proyecto proporciona el marco organizativo para que el trabajo sea exitoso.
Escuchando
Una de las habilidades de comunicación más importantes del gerente de proyecto es la capacidad de escuchar activamente. La escucha activa es situarse en la posición del hablante tanto como sea posible, comprender la comunicación desde el punto de vista del hablante, escuchar el lenguaje corporal y otras señales ambientales, y esforzarse no solo por escuchar, sino por comprender. La escucha activa requiere enfoque y práctica para ser efectiva. Permite a un gerente de proyecto ir más allá de la información básica que se está compartiendo y desarrollar una comprensión más completa de la información.
Ejemplo: Lenguaje corporal del cliente
Un cliente acaba de regresar de un viaje a Australia donde revisó los avances del proyecto con la junta directiva de su compañía. El director del proyecto escuchó y tomó notas sobre las cinco preocupaciones expresadas por la junta directiva al cliente.
El director del proyecto observó que el lenguaje corporal del cliente mostraba más tensión de lo habitual. Esta fue una señal para escuchar con mucha atención. El director del proyecto asintió ocasionalmente y demostró claramente que estaba escuchando a través de su postura, pequeños sonidos agradables y lenguaje corporal. El gerente del proyecto entonces comenzó a dar retroalimentación sobre lo que se decía usando frases como “Lo que te escucho decir es...” o “Suena como...” El jefe del proyecto estaba aclarando el mensaje que le comunicaba el cliente.
El director del proyecto luego hizo más preguntas de sondeo y reflexionó sobre lo que se dijo. “Suena como si fuera una reunión de la junta muy dura”. “¿Está pasando algo más allá de los acontecimientos del proyecto?” A partir de estas observaciones y preguntas, el director del proyecto descubrió que la reunión de la junta directiva no salió bien. La compañía había experimentado pérdidas en otros proyectos, y los recortes presupuestarios significaron menos recursos para el proyecto y una expectativa de que el proyecto terminaría antes de lo planeado. El gerente del proyecto también descubrió que el futuro del cliente con la empresa dependería del éxito del proyecto. El director del proyecto preguntó: “¿Crees que tendremos que hacer las cosas de manera diferente?” Empezaron a elaborar un plan para atender las inquietudes de la junta directiva.
A través de la escucha activa, el gerente del proyecto pudo desarrollar una comprensión de los temas que surgieron de la reunión de la junta y participar en el desarrollo de soluciones. La escucha activa y el ambiente de confianza establecido por el gerente del proyecto permitieron al cliente compartir de manera segura información que no había planeado compartir y participar en la creación de un plan viable que resultó en un proyecto exitoso.
En el ejemplo anterior, el jefe de proyecto utilizó las siguientes técnicas:
- Escuchar atentamente las palabras del cliente y observar el lenguaje corporal del cliente
- Asentir con la cabeza y expresar interés en el cliente sin formar recusaciones
- Proporcionar comentarios y pedir claridad mientras se repite un resumen de la información al cliente
- Expresar comprensión y empatía por el cliente
La escucha activa fue importante para establecer un entendimiento común a partir del cual se pudiera desarrollar un plan de proyecto efectivo.
Negociación
Cuando varias personas están involucradas en un esfuerzo, naturalmente ocurren diferencias en las opiniones y los resultados deseados. La negociación es un proceso para desarrollar un resultado mutuamente aceptable cuando el resultado deseado para cada parte entra en conflicto. Un gerente de proyecto a menudo negociará con un cliente, miembros del equipo, proveedores y otras partes interesadas del proyecto. La negociación es una habilidad importante para desarrollar el apoyo al proyecto y prevenir la frustración entre todas las partes involucradas, lo que podría retrasar o causar fallas en el proyecto.
Las negociaciones implican cuatro principios:
- Separar a las personas del problema. Enmarcar las discusiones en términos de resultados deseados permite que las negociaciones se centren en encontrar nuevos resultados.
- Centrarse en los intereses comunes. Al evitar centrarse en las diferencias, ambas partes están más abiertas a encontrar soluciones que sean aceptables.
- Generar opciones que avancen intereses compartidos. Una vez que se entienden los intereses comunes, las soluciones que no coinciden con los intereses de ninguna de las partes pueden descartarse, y las soluciones que puedan servir a los intereses de ambas partes pueden explorarse más profundamente.
- Desarrollar resultados basados en criterios estándar. El criterio estándar es el éxito del proyecto. Esto implica que las partes desarrollen una definición común de éxito del proyecto.
Para que el gerente del proyecto negocie con éxito temas sobre el proyecto, primero debe buscar comprender la posición de la otra parte. Si se negocia con un cliente, ¿cuál es la preocupación o el resultado deseado del cliente? ¿Cuáles son los conductores de negocios y conductores personales que son importantes para el cliente? Sin esta comprensión, es difícil encontrar una solución que satisfaga al cliente. El gerente del proyecto también debe buscar comprender qué resultados son deseables para el proyecto. Por lo general, más de un resultado es aceptable. Sin saber qué resultados son aceptables, es difícil encontrar una solución que produzca ese resultado.
Uno de los temas más comunes en las negociaciones formales es encontrar un precio mutuamente aceptable para un servicio o producto. Comprender el valor de mercado de un producto o servicio proporcionará una gama para desarrollar una estrategia de negociación. El precio pagado en el último proyecto o proyectos similares proporciona información sobre el valor de mercado. Buscar opiniones de expertos de fuentes que conocerían el mercado es otra fuente de información. Con base en esta información, el gerente de proyecto puede entonces desarrollar un rango esperado dentro del mercado actual desde el precio más bajo hasta el precio más alto.
Factores adicionales también afectarán el precio negociado. El gerente del proyecto puede estar dispuesto a pagar un precio más alto para asegurar una entrega expedita o un precio menor si la entrega se puede realizar a conveniencia del proveedor o si el pago se realiza antes de que se entregue el producto. Desarrollar tantas opciones como sea posible proporciona una gama más amplia de opciones y aumenta la posibilidad de desarrollar un resultado mutuamente beneficioso.
El objetivo de las negociaciones no es lograr los costos más bajos, aunque eso es una consideración importante, sino lograr el mayor valor para el proyecto. Si el proveedor considera que el proceso de negociación es justo y el precio es justo, es más probable que el proyecto reciba mayor valor por parte del proveedor. La relación con el proveedor puede estar muy influenciada por el proceso de negociación y un gerente de proyecto que intente impulsar el precio irrazonablemente bajo o por debajo del valor de mercado creará un elemento de desconfianza en la relación que puede tener consecuencias negativas para el proyecto. Una experiencia de negociación positiva puede crear una relación positiva que puede ser beneficiosa, especialmente si el proyecto comienza a retrasarse y el proveedor está en condiciones de ayudar a mantener el proyecto a tiempo.
Resolución de Conflictos
Es de esperar un conflicto en un proyecto debido al nivel de estrés, falta de información durante las primeras fases del proyecto, diferencias personales, conflictos de roles y recursos limitados. Aunque una buena planificación, comunicación y formación de equipos pueden reducir la cantidad de conflictos, el conflicto seguirá surgiendo. La forma en que el gerente del proyecto aborda el conflicto da como resultado que el conflicto sea destructivo o una oportunidad para construir energía, creatividad e innovación.
David Whetton y Kim Cameron desarrollaron un modelo de respuesta al conflicto que reflejaba la importancia del tema equilibrado con la importancia de la relación (2005). El modelo presentó cinco respuestas al conflicto:
- Evitando
- Forzando
- Colaborando
- Comprometiendo
- Acomodo
Cada uno de estos enfoques puede ser efectivo y útil dependiendo de la situación. Los gerentes de proyecto utilizarán cada uno de estos enfoques de resolución de conflictos dependiendo del enfoque personal del gerente de proyecto y una evaluación de la situación.
La mayoría de los gerentes de proyectos tienen un enfoque predeterminado que ha surgido con el tiempo y es cómodo. Por ejemplo, algunos gerentes de proyecto encuentran que el uso del poder del gerente de proyecto es la forma más fácil y rápida de resolver problemas. “Hazlo porque te lo dije” es el mantra para los gerentes de proyectos que utilizan el forzamiento como enfoque predeterminado para resolver conflictos. Algunos gerentes de proyectos encuentran complaciente con el cliente el enfoque más efectivo para lidiar con el conflicto del cliente.
La efectividad de un enfoque de resolución de conflictos dependerá de la situación. El enfoque forzoso suele tener éxito en una situación en la que se necesita una rápida resolución, y la inversión en la decisión de las partes involucradas es baja.
Ejemplo: Resolver un conflicto de espacio de oficina
Dos altos directivos ambos quieren la oficina con la ventana. El gerente del proyecto intercede con poca discusión y asigna el escaparate al gerente con mayor antigüedad. La situación era un conflicto de bajo nivel sin consecuencias a largo plazo para el proyecto y una solución que todas las partes podían aceptar.
A veces el tamaño y la ubicación de las oficinas son culturalmente importantes, y esta situación requeriría más inversión para resolverla.
Ejemplo: Conflicto por una orden de cambio
En otro ejemplo, la cliente rechazó una solicitud de una orden de cambio porque pensó que el cambio debería haber sido previsto por el equipo del proyecto e incorporado al alcance original del trabajo. El gerente de controles del proyecto creía que el cliente estaba usando su poder para evitar una orden de cambio costosa y sugirió que el equipo del proyecto se negara a hacer el trabajo sin una orden de cambio del cliente.
Se trata de una situación más compleja, con compromisos personales con cada lado del conflicto y consecuencias para el proyecto. El gerente del proyecto necesita un enfoque de resolución de conflictos que aumente la probabilidad de una solución mutuamente aceptable para el proyecto. Un enfoque de resolución de conflictos implica evaluar la situación, desarrollar una comprensión común del problema, desarrollar soluciones alternativas y seleccionar mutuamente una solución. Evaluar la situación normalmente incluye la recopilación de datos. En nuestro ejemplo de un conflicto de orden de cambio, la recopilación de datos incluiría una revisión del alcance original del trabajo y posiblemente de los entendimientos de las personas, que podrían ir más allá del alcance escrito.El segundo paso para desarrollar una resolución al conflicto es reafirmar, parafrasear y replantear el problema detrás del conflicto para desarrollar una comprensión común del problema. En nuestro ejemplo, el entendimiento común puede explorar el proceso de gestión del cambio y determinar que el proceso actual de gestión del cambio puede no lograr el objetivo del cliente de minimizar los cambios del proyecto. Esta fase suele ser la más difícil y puede requerir una inversión de tiempo y energía para desarrollar una comprensión común del problema.
Después de que el problema ha sido replanteado y acordado, se desarrollan enfoques alternativos. Este es un proceso creativo que a menudo implica desarrollar un nuevo enfoque o cambiar el plan del proyecto. El resultado es una resolución al conflicto que es mutuamente aceptable para todos los miembros del equipo. Si todos los miembros del equipo creen que se hizo todo lo posible para encontrar una solución que lograra la carta del proyecto y cumpliera tantos de los objetivos de los miembros del equipo como fuera posible, habrá un mayor compromiso con la solución acordada.
Delegación
Delegar responsabilidad y trabajo a otros es una habilidad crítica de gestión de proyectos. La responsabilidad de ejecutar el proyecto pertenece al gerente del proyecto. A menudo, otros miembros del equipo en el proyecto tendrán una responsabilidad funcional en el proyecto y reportarán a un gerente funcional en la organización matriz. Por ejemplo, el líder de adquisiciones para un proyecto importante también puede reportar al vicepresidente de adquisiciones de la organización. Si bien el plan de adquisiciones para el proyecto debe cumplir con las políticas de adquisiciones de la organización, el líder de adquisiciones del proyecto tomará la dirección diaria del gerente del proyecto. La cantidad de dirección que se le da al líder de compras, u otros en el proyecto, es la decisión del gerente del proyecto.
Si el gerente del proyecto delega muy poca autoridad a otros para tomar decisiones y tomar medidas, la falta de una decisión oportuna o la falta de acción provocará retrasos en el proyecto. Delegar demasiada autoridad a otras personas que no tienen los conocimientos, habilidades o información generalmente causará problemas que se traducen en demoras o costos incrementados para el proyecto. Encontrar el equilibrio adecuado de delegación es una habilidad crítica para la gestión de proyectos.
Al desarrollar el equipo del proyecto, el gerente del proyecto selecciona a los miembros del equipo con los conocimientos, habilidades y habilidades para realizar el trabajo requerido para que el proyecto sea exitoso. Por lo general, cuantos más conocimientos, habilidades, habilidades y experiencia aporten al proyecto un miembro del equipo del proyecto, más se le pagará a ese miembro del equipo. Para mantener los costos de personal del proyecto más bajos, el gerente del proyecto desarrollará un equipo de proyecto con el nivel de experiencia y los conocimientos, habilidades y habilidades para realizar el trabajo.
En proyectos más pequeños y menos complejos, el gerente del proyecto puede brindar orientación diaria a los miembros del equipo del proyecto y ser consultado sobre todas las decisiones importantes. En proyectos más grandes y complejos, se toman demasiadas decisiones importantes todos los días para que el gerente del proyecto se involucre al mismo nivel, y los líderes de los equipos de proyectos tienen autoridad delegada para tomar decisiones. Los proyectos más grandes, con un perfil más complejo suelen pagar más por la necesidad del conocimiento y la experiencia. En proyectos más grandes y complejos, el gerente del proyecto desarrollará un equipo con más experiencia y conocimiento que permitirá al gerente de proyecto delegar más responsabilidad a estos miembros del equipo.
Proyecto de aprendizaje de ejemplo en Perú
Un proyecto de diseño instruccional en Perú se estaba retrasando, y se asignó un nuevo gerente al equipo de diseño, que fue el que más atrasó el horario. Fue un experimentado gerente de proyectos de Estados Unidos con reputación de cumplir con horarios agresivos. Sin embargo, no pudo ver que como cultura, los peruanos socializan mucho más que los equipos en Estados Unidos La comunicación del gerente de proyecto con el equipo fue entonces limitada porque no salió y pasó tiempo con ellos, y su equipo no desarrolló confianza ni respeto por él. Debido a estas diferencias culturales, el proyecto se quedó más atrás y hubo que hacer otro cambio de personal a un costo significativo de tiempo, confianza y dinero.
El gerente del proyecto debe tener las habilidades para evaluar los conocimientos, habilidades y habilidades de los miembros del equipo del proyecto y evaluar la complejidad y dificultad de la asignación del proyecto. A menudo, los gerentes de proyectos quieren miembros del equipo del proyecto con los que han trabajado en el pasado. Debido a que el gerente del proyecto conoce el nivel de habilidad del miembro del equipo, las asignaciones de proyectos se pueden hacer rápidamente con menos supervisión que con un nuevo miembro del equipo con el que el gerente del proyecto tiene poca o ninguna experiencia.
Delegación es el arte de crear una estructura organizativa del proyecto con el trabajo organizado en unidades que puedan ser manejadas. La delegación es el proceso de comprender los conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para manejar ese trabajo y luego emparejar a los miembros del equipo con las habilidades adecuadas para realizar ese trabajo. Los buenos gerentes de proyecto son buenos delegadores.
Ajustar estilos de liderazgo
Recuerda que los rasgos de personalidad reflejan las preferencias de un individuo, no sus limitaciones. Es importante entender que los individuos aún pueden funcionar en situaciones para las que no son los más adecuados. También es importante darse cuenta de que puede cambiar su estilo de liderazgo de acuerdo con las necesidades de su equipo y los atributos y alcance del proyecto en particular.
Por ejemplo, un líder de proyecto que esté más pensando (T) que sintiendo (F) (según el modelo Myers-Briggs) tendría que trabajar más duro para ser considerados de cómo los miembros del equipo que se sienten más (F) podrían reaccionar si fueran señalados en una reunión porque estaban atrasados en lo previsto. Si los individuos conocen sus propias preferencias y qué tipos de personalidad tienen más éxito en cada tipo de proyecto o fase de proyecto, pueden establecer metas de mejora en su capacidad de desempeño en aquellas áreas que no son su preferencia natural.
Otro objetivo individual es examinar qué estilos de resolución de conflictos te sientes menos cómodo y trabajar para mejorar esos estilos para que puedan usarse cuando sean más apropiados que tu estilo predeterminado.
Trabajar con Grupos y Equipos
Un equipo es una colaboración de personas con diferentes personalidades que es liderada por una persona con un estilo de liderazgo favorito. Gestionar las interacciones de estas personalidades y estilos como grupo es un aspecto importante de la gestión de proyectos.
Confianza
La confianza es la base de todas las relaciones dentro de un proyecto. Sin un nivel mínimo de confianza, la comunicación se rompe, y eventualmente el proyecto sufre en forma de aumento de costos y deslizamiento de horarios. A menudo, al revisar un proyecto donde los problemas de desempeño han captado la atención de la alta dirección, la evidencia de problemas es el aumento en los costos del proyecto y el deslizamiento en el cronograma del proyecto. La causa subyacente suele atribuirse a la ruptura de la comunicación. Con una investigación más profunda, la ruptura de la comunicación se asocia con una ruptura en la confianza.
En los proyectos, la confianza es el filtro a través del cual seleccionamos la información que se comparte y el filtro que usamos para filtrar la información que recibimos. Cuanta más confianza existe, más fácil es que la información fluya a través de los filtros. A medida que disminuye la confianza, los filtros se vuelven más fuertes y la información tiene más dificultades para pasar, y los proyectos que dependen en gran medida de un entorno rico en información sufrirán privación de información.
Contratos y relaciones de confianza
Un proyecto generalmente comienza con una carta o contrato. Un contrato es un acuerdo legal que incluye sanciones por cualquier comportamiento o resultado no logrado. Los contratos se basan en un paradigma contradictorio y no se prestan a crear un ambiente de confianza. Los contratos y las cartas son necesarios para establecer claramente los alcances del proyecto, entre otras cosas, pero no son propicios para establecer una cultura de proyecto de confianza.
Una relación de confianza mutua es menos formal pero de vital importancia. Cuando una persona o equipo entra en una relación de confianza mutua, la reputación y el respeto propio de cada persona son los impulsores para cumplir con la intención de la relación. Una relación de confianza mutua en el contexto de un proyecto es un compromiso con una relación abierta y honesta. No hay nada que haga cumplir los compromisos en la relación salvo la integridad de las personas involucradas. Los proyectos más pequeños y menos complejos pueden operar dentro de los límites de un contrato legal, pero los proyectos más grandes y complejos deben desarrollar una relación de confianza mutua para tener éxito.
Tipos de Fideicomiso
Svenn Lindskold describe cuatro tipos de confianza (1978):
- Credibilidad objetiva. Una característica personal que refleja la veracidad de un individuo que puede ser contrastada con hechos observables.
- Atribución de benevolencia. Una forma de confianza que se construye sobre el examen de los motivos de la persona y la conclusión de que no son hostiles.
- Confianza no manipuladora. Una forma de confianza que se correlaciona con el interés propio de una persona y la previsibilidad del comportamiento de una persona al actuar de manera consistente en ese interés propio.
- Alto costo de mentir. El tipo de confianza que surge cuando las personas en autoridad elevan el costo de mentir tan alto que la gente no mentirá porque la pena será demasiado alta.
Creando confianza
Construir confianza en un proyecto comienza con el gerente del proyecto. En proyectos complejos, la asignación de un gerente de proyecto con una alta reputación de confianza puede ayudar a establecer el nivel de confianza necesario. El gerente del proyecto también puede establecer el costo de mentir de una manera que comunique una expectativa y un valor para la confianza en el proyecto. Los gerentes de proyecto también pueden asegurar que las metas oficiales (metas establecidas) y las metas operativas (metas que se refuerzan) están alineadas. El gerente del proyecto puede crear un ambiente donde se espera y se refuerce la comunicación informal.
La comunicación informal es importante para establecer la confianza personal entre los miembros del equipo y con el cliente. Asignar tiempo durante las reuniones de inicio del proyecto para permitir que los miembros del equipo desarrollen una relación personal es importante para establecer la confianza del equipo. La discusión informal permite una comprensión más profunda de toda la persona y crea una atmósfera donde puede surgir la confianza.
Ejemplo: Alto costo de mentir en un proyecto de Charleston
En un proyecto en Charleston, Carolina del Sur, el cliente estaba pidiendo cada vez más respaldo a la información del proyecto. El gerente del proyecto visitó al cliente para comprender mejor los requisitos de informes y descubrió que el cliente no confiaba en los informes provenientes del proyecto y quería material de validación para cada informe. Después de una discusión franca, el director del proyecto descubrió que uno de los miembros del equipo del proyecto había proporcionado información al cliente que era inexacta. El miembro del equipo había cometido un error pero no lo había corregido con el cliente, esperando que la información se perdiera en el flujo de información del proyecto. El director del proyecto eliminó al miembro del equipo del proyecto por dos razones principales. El director del proyecto estableció que el costo de mentir era alto. El retiro comunicó al equipo del proyecto una expectativa de honestidad. El gerente del proyecto también reforzó un pacto con el cliente que reforzó la confianza en la información que proporcionó el proyecto. Las solicitudes de información adicional disminuyeron y la relación de confianza entre el personal del proyecto y el cliente se mantuvo alta.
Pequeños eventos que reducen la confianza suelen tener lugar en un proyecto sin que nadie recuerde lo que sucedió para crear el ambiente de desconfianza. Tomar medidas rápidas y decisivas para establecer un alto costo de mentir, comunicar la expectativa de honestidad y crear una atmósfera de confianza son pasos críticos que un gerente de proyecto puede tomar para asegurar el éxito de proyectos complejos.
Los gerentes de proyectos también pueden establecer expectativas de los miembros del equipo para respetar las diferencias y habilidades individuales, mirar y reaccionar ante los aspectos positivos, reconocer los logros de los demás y valorar la autoestima de las personas para aumentar el sentido de la intención benevolente.
Gestión de reuniones de equipo
Las reuniones de equipo se llevan a cabo de manera diferente dependiendo del propósito de la reunión, el estilo de liderazgo que sea apropiado para la reunión y los tipos de personalidad de los miembros del equipo.
Reuniones de elementos de acción
Las reuniones de temas de acción son reuniones cortas para desarrollar una comprensión común de cuáles son las prioridades a corto plazo para el proyecto, los roles individuales y las expectativas para actividades específicas. Este tipo de reuniones es para compartir, no para resolver problemas. Cualquier problema que surja de la discusión se asigna a una persona, y se establece otra reunión para abordar el tema. Las reuniones de puntos de acción se centran en actividades a corto plazo, generalmente de menos de una semana de duración.
La reunión del ítem de acción está basada en hechos y orientada a la información. Es un enfoque de tipo cerebro izquierdo. La reunión de punto de acción tiene muy poco diálogo excepto para hacer preguntas de aclaración. Si se necesita discusión o el desacuerdo no se resuelve fácilmente, se establece otra reunión de resolución de problemas para tratar ese tema. En temas más pequeños, esa reunión podría tener lugar inmediatamente después de la reunión del ítem de acción y solo incluir a aquellas personas interesadas en el resultado de la discusión.
El gerente del proyecto mantiene la reunión exitosa del ítem de acción de corta duración y enfocada solo en aquellos elementos de información necesarios para el plan del proyecto a corto plazo. El director del proyecto reafirmará los entendimientos comunes de qué actividades son prioridades y quiénes serán los responsables de las actividades. A menudo estas reuniones pueden incluir una revisión de los procedimientos de seguridad o procedimientos de seguridad cuando estos temas son importantes para el proyecto. El enfoque de liderazgo para las reuniones de ítem de acción se centra en datos, acciones y compromisos. Si bien el director del proyecto puede observar tensiones entre los miembros del equipo del proyecto u otros temas, no se abordan en esta reunión. Se trata de reuniones basadas en hechos. Si empiezan a surgir problemas entre las personas, el gerente del proyecto desarrollará otras oportunidades para abordar estos temas en otro foro. Usando las descripciones de Myers-Briggs, los miembros del equipo que prefieren pensar más que sentir y juzgar más que percibir se sienten más cómodos con este tipo de reuniones.
Reuniones de Gestión
Las reuniones de gestión son de mayor duración y están enfocadas a la planeación. Están orientados a desarrollar planes, rastrear el progreso de los planes existentes y hacer ajustes a los planes en respuesta a nueva información.
Estas reuniones incluyen una discusión enfocada en generar un entendimiento común sobre los avances del plan existente. Esta discusión se basa en la información cuantitativa proporcionada sobre el avance del cronograma y otros datos, pero la discusión es cualitativa en la evaluación de los datos para desarrollar una comprensión más completa de los datos. Se solicita la experiencia y opiniones de los líderes del proyecto, e incluso se fomenta el desacuerdo sobre el significado de los datos para desarrollar una comprensión más profunda de los datos. A través de esta discusión, debería surgir una comprensión común del estado del proyecto, y el gerente del proyecto invita a la discusión, invita a las personas a ofrecer sus pensamientos, y asegura que los desacuerdos son discusiones positivas sobre la interpretación de la información y que los desacuerdos no se convierten en personales.
Las reuniones de gestión también se enfocan en desarrollar metas de mediano plazo. Para proyectos más grandes y complejos, las metas pueden ser mensuales o incluso trimestrales. Para proyectos más pequeños o menos complejos, los objetivos semanales proporcionarán el enfoque. El director del proyecto enfoca la discusión en las amplias prioridades para el próximo período e incluye a todos los líderes funcionales en la discusión. Las metas que surjan de la discusión deben representar una comprensión común de las prioridades del proyecto para el próximo período.
Por ejemplo, durante las primeras fases de un proyecto, el equipo se enfoca en desarrollar una comprensión conceptual del proyecto. Un hito importante en proyectos complejos suele ser la finalización del plan conceptual. El gerente del proyecto lideraría una discusión sobre lo que se necesita lograr para cumplir con el hito del proyecto y pregunta qué barreras potenciales existen y qué recursos clave se necesitan. A partir de la discusión, el equipo del proyecto desarrolla algunos objetivos clave que integran las diversas funciones del equipo del proyecto y enfocan al equipo en las prioridades.
A continuación se presentan algunos ejemplos de metas durante la fase conceptual:
- Elaboración de una lista de los ítems de largo plazo de adquisición y definición de fechas críticas
- Desarrollo de un plan de recursos humanos que identifique posiciones críticas
- Desarrollo y construcción de acuerdo con el cliente sobre el alcance de obra del proyecto
Cada una de estas metas es medible y tiene un marco de tiempo especificado. Se pueden desarrollar como motivadores positivos y llevarán a los líderes del proyecto y a la mayor parte del equipo del proyecto para lograr. Desarrollan una comprensión general de las prioridades y son fáciles de recordar.
Las reuniones de gestión son una combinación del pensamiento del cerebro izquierdo, que se basa en los hechos, y el pensamiento del cerebro derecho, que es creativo e innovador. Usando la terminología Myers-Briggs, los miembros del equipo que prefieren sentir a pensar y percibir en lugar de juzgar pueden aportar ideas y perspectivas sobre el proyecto que los miembros más orientados a los hechos podrían pasar por alto.
El gerente del proyecto permite y fomenta la conversación en el desarrollo y evaluación de los objetivos, pero enfoca la discusión en las metas y obstáculos. Las reuniones de gestión adquieren un enfoque diferente durante el mes. Las reuniones a principios de mes dedican tiempo a abordar los avances y las posibles barreras a las metas desarrolladas el mes anterior. A mediados de mes, el gerente del proyecto lidera al equipo para desarrollar los objetivos del próximo mes, ya que el equipo también trabaja en los objetivos del mes actual. Hacia el final del mes a medida que se logran las metas para el mes, la reunión se centra más en el próximo mes, permitiendo que el equipo permanezca enfocado en objetivos durante la vida del proyecto.
Las reuniones de gestión también son una oportunidad para descubrir obstáculos para el logro de metas. El equipo del proyecto reasigna recursos o desarrolla métodos alternativos para lograr los objetivos. A medida que el equipo del proyecto analiza el progreso de los objetivos del proyecto, el gerente del proyecto explora posibles obstáculos y fomenta la exposición de posibles problemas para lograr las metas. El gerente de proyecto enfoca al equipo en encontrar soluciones y evita buscar culpas.
El gerente del proyecto utiliza un enfoque de liderazgo facilitador, alentando al equipo directivo a aportar sus ideas, y construye consenso sobre qué objetivos traerán el enfoque apropiado. El gerente del proyecto mantiene el enfoque en el desarrollo de los objetivos, el seguimiento del progreso, la identificación de barreras y la realización de ajustes para lograr los objetivos de gestión. Aunque normalmente hay reuniones para programación y adquisiciones y otras reuniones donde se establecen metas y problemas resueltos, la reunión de gestión y el proceso de desarrollo de metas crean alineación entre el liderazgo del proyecto en los temas críticos para el éxito del proyecto.
Reuniones de Liderazgo
Las reuniones de liderazgo se llevan a cabo con menos frecuencia y son más largas. Estas reuniones son utilizadas por el gerente del proyecto para reflexionar sobre el proyecto, explorar los problemas más grandes del proyecto y alejarse de la solución de problemas del día a día. El gerente del proyecto creará un ambiente seguro para compartir pensamientos y evaluaciones de temas que están menos orientados a los datos. Se trata de una reunión creativa y cerebral correcta que se centra en los temas de las personas del proyecto: la relación con el cliente, los proveedores y el equipo del proyecto. Los miembros del equipo que favorecen el sentimiento, la percepción y la intuición a menudo aportan valiosos conocimientos en este tipo de reuniones. El equipo también podría compartir percepciones por parte de la alta dirección y percepciones de la comunidad en la que se está ejecutando el proyecto. Donde el marco de tiempo para las reuniones de temas de acción es en semanas y las reuniones de gestión es en meses, el marco de tiempo para las reuniones de liderazgo es más largo y toma en toda la duración e impacto del proyecto.
La habilidad de gestión de reuniones del gerente de proyecto incluye crear el ambiente de reunión adecuado para la discusión del equipo que se necesita. Para discusiones basadas en datos y hechos, el gerente de proyecto crea la reunión de tipo de elemento de acción. La conversación se centra en compartir información y aclaración. La conversación para las reuniones de liderazgo es todo lo contrario. La discusión es más abierta y enfocada en la creatividad y la innovación. Debido a que cada tipo de reunión requiere un ambiente de reunión diferente, mezclar los propósitos de una reunión dificultará que el gerente de proyecto desarrolle y mantenga el tipo de conversación adecuado.
Los gerentes de proyectos calificados saben qué tipo de reunión se necesita y cómo desarrollar una atmósfera para apoyar el tipo de reunión. Las reuniones del tipo de ítem de acción están enfocadas al intercambio de información con poca discusión. Requieren una comunicación eficiente de planes, avances y otra información que los miembros del equipo necesitan para planificar y ejecutar el trabajo diario. Las reuniones de tipo gerencial están enfocadas a desarrollar y progresar metas. Las reuniones de liderazgo son más reflexivas y enfocadas a la misión y cultura del proyecto.
Estos tres tipos de reuniones no cubren todos los tipos de reuniones de proyectos. La resolución de problemas específicos, la evaluación de proveedores y la programación de reuniones son ejemplos de reuniones típicas de proyectos. Comprender qué tipo de reuniones se necesitan en el proyecto y crear el enfoque adecuado para cada tipo de reunión es una habilidad crítica de gestión de proyectos.
Tipos de Equipos
Los equipos pueden superar a los miembros individuales del equipo en varias situaciones. El esfuerzo y el tiempo invertido en desarrollar un equipo y el trabajo del equipo son grandes inversiones de recursos del proyecto, y la recuperación de la inversión es fundamental para el éxito del proyecto. Determinar cuándo se necesita un equipo y luego fletar y apoyar el desarrollo y el trabajo del equipo son otras habilidades críticas de gestión de proyectos.
Los equipos son efectivos en varias situaciones de proyectos:
- Cuando ninguna persona tiene los conocimientos, habilidades y habilidades para entender o resolver el problema
- Cuando una gran parte del equipo del proyecto necesita un compromiso con la solución
- Cuando el problema y la solución cruzan las funciones del proyecto
- Cuando se requiere innovación
Los individuos pueden superar a los equipos en algunas ocasiones. Una persona que aborda un problema consume menos recursos que un equipo y puede operar de manera más eficiente, siempre que la solución satisfaga las necesidades del proyecto. Una persona es la más apropiada en las siguientes situaciones:
- Cuando la velocidad es importante
- Cuando una persona tiene los conocimientos, habilidades y recursos para resolver el problema
- Cuando las actividades involucradas en la resolución del problema son muy detalladas
- Cuando el documento real necesita ser escrito (Los equipos pueden proporcionar aportes, pero escribir es una tarea solitaria).
Además de saber cuándo es apropiado un equipo, el gerente de proyecto también debe entender qué tipo de equipo funcionará mejor.
Equipos Funcionales
Un equipo funcional se refiere al enfoque de equipo relacionado con las funciones del proyecto. El equipo de ingeniería, el equipo de adquisiciones y el equipo de controles del proyecto son ejemplos de equipos funcionales dentro del proyecto. En un proyecto con un perfil de baja complejidad que incluye bajos desafíos tecnológicos, buena experiencia de los miembros del equipo y un claro alcance de trabajo, el gerente de proyecto puede utilizar equipos funcionales bien definidos con expectativas claras, dirección y una fuerte comunicación vertical.
Equipos Multifuncionales
Los equipos interfuncionales abordan problemas y procesos de trabajo que incluyen dos o más de los equipos funcionales. Los miembros del equipo son seleccionados para aportar su experiencia funcional para abordar las oportunidades del proyecto.
Ejemplo: Trabajo en equipo multifuncional
Se asignó un equipo de proyectos multifuncionales en Tennessee para desarrollar un enfoque de proyecto para redactar, filmar y editar videos educativos sin almacenar los videos en el servidor de la escuela. Si bien la complejidad de este objetivo se relaciona principalmente con la creación de los videos y la adquisición de equipos de edición, la planeación implicó la coordinación de la redacción del guión, la adquisición de equipo y talento, y el establecimiento de controles de proyectos. Los miembros del equipo de cada una de estas funciones desarrollaron y rastrearon un plan para cumplir con el objetivo del proyecto. Debido a que se comunicaban con tanta frecuencia y claridad, el equipo multifuncional logró diseñar un proceso y ejecutar el plan de una manera que ahorró tres semanas en el horario de video y varios miles de dólares en costo al hospedar fuera del sitio.
Equipos de resolución de problemas
Se asignan equipos de resolución de problemas para abordar problemas específicos que surgen durante la vida del proyecto. El liderazgo del proyecto incluye miembros que tienen la experiencia para abordar el problema. El equipo está fletado para atender ese problema y luego se desvincula.
Evaluación Cualitativa del Desempeño del Proyecto
Los gerentes de proyecto deben brindar la oportunidad de hacer preguntas como “¿Cuál es tu instinto sobre cómo va el proyecto?” y “¿Cómo cree que nuestro cliente percibe el proyecto?” Esto crea la oportunidad de reflexión y diálogo en torno a temas más amplios del proyecto. El gerente de proyecto crea una atmósfera para que el equipo vaya más allá de los datos y busque significado. Este tipo de discusión y reflexión es muy difícil en el estrés de la solución de problemas del día a día.
El gerente del proyecto cuenta con varias herramientas para desarrollar buena información cuantitativa, basada en números y mediciones, como los cronogramas del proyecto, presupuestos e informes presupuestarios, análisis de riesgos y seguimiento de metas. Esta información cuantitativa es esencial para comprender el estado actual y las tendencias del proyecto. Igual de importante es el desarrollo de información cualitativa —comparaciones de calidades— como los juicios hechos por los miembros del equipo de expertos que van más allá de los datos cuantitativos proporcionados en un informe. Algunos etiquetarían esto como el “instinto” o intuición de gerentes de proyectos experimentados.
El factor Humm es una herramienta de encuesta desarrollada por Russ Darnall para capturar los pensamientos de los participantes del proyecto. Derivó su nombre de un gerente de proyecto que siempre afirmó que podía decirte más escuchando el zumbido del proyecto que leyendo todos los informes del proyecto. “¿Sientes que el proyecto está haciendo las cosas que necesita hacer para mantenerse a tiempo?” y “¿El equipo del proyecto está enfocado en los objetivos del proyecto?” son los tipos de preguntas que se pueden incluir en el Factor Humm. Se distribuye de forma semanal o menos frecuente dependiendo del perfil de complejidad del proyecto. Un proyecto con un alto nivel de complejidad debido a cuestiones culturales y de equipo será encuestado con mayor frecuencia.
Las respuestas cualitativas se convierten a un valor cuantitativo como una puntuación de 1 a 10. Las respuestas son rastreadas por individuos y el proyecto total, resultando en comparaciones cualitativas a lo largo del tiempo. El equipo del proyecto revisa las calificaciones regularmente, buscando tendencias que indiquen un problema que pueda estar surgiendo en el proyecto que podría necesitar ser explorado.
Ejemplo: Encuesta Humm descubre preocupaciones
En un proyecto en Carolina del Sur, el proyecto encuestó al liderazgo del proyecto con una Encuesta Humm cada semana. El Factor Humm indicó una preocupación creciente de que el horario comenzara a deslizarse cuando los reportes de horario indicaban que todo estaba de acuerdo al plan. Cuando el gerente del proyecto comenzó a tratar de entender por qué Humm Factor mostraba preocupaciones sobre el horario, descubrió una aprensión sobre el desempeño de un proveedor crítico de proyectos. Cuando preguntó a los miembros del equipo, ellos respondieron: “Fue la forma en que contestaban el teléfono o la vacilación al brindar información, algo que no se sentía bien”.
El gerente de compras visitó al proveedor y descubrió que la compañía estaba experimentando problemas financieros y tenía serios problemas de flujo de caja. El gerente del proyecto pudo desarrollar un plan para ayudar al proveedor durante el periodo, y el proveedor finalmente se recuperó. El proyecto fue capaz de cumplir con los objetivos de desempeño. La encuesta Humm Factor proporcionó una herramienta para que los miembros del equipo del proyecto expresaran preocupaciones que se basaban en datos muy suaves, y el equipo del proyecto pudo descubrir un problema potencial.
Otro equipo del proyecto utilizó el Factor Humm para encuestar mensualmente al cliente. Las encuestas completadas fueron a una persona que no estaba en el equipo del proyecto para brindar anonimato a las respuestas. Las respuestas se discutieron en las reuniones mensuales de revisión del proyecto, y el director del proyecto resumió los resultados y atendió todas las preocupaciones expresadas en el informe. “No siento que mis preocupaciones estén siendo escuchadas” fue una respuesta que comenzó a aumentar durante el proyecto, y el gerente del proyecto pasó una parte significativa de la siguiente reunión de revisión del proyecto tratando de entender lo que esto significaba. El equipo descubrió que a medida que el proyecto avanzaba hacia hitos importantes, el equipo del proyecto se enfocaba más en resolver problemas diarios, pasaba más tiempo en reuniones y su jornada laboral se hacía más larga. El resultado fue menos contactos con los clientes, respuestas más lentas al devolver llamadas telefónicas y mucho menos coffee breaks donde los miembros del equipo pudieron discutir casualmente el proyecto con el cliente.
El resultado de la conversación condujo a una mejor comprensión tanto por parte del equipo del proyecto como del equipo cliente del cambio de comportamiento basado en la fase actual del proyecto y el compromiso de desarrollar una discusión informal más frecuente sobre el proyecto.
Creando una Cultura de Proyectos
Los gerentes de proyecto tienen una oportunidad única durante la puesta en marcha de un proyecto. Crean una cultura de proyecto, algo que los gerentes organizacionales rara vez tienen la oportunidad de hacer. En la mayoría de las organizaciones, la cultura corporativa u organizacional se ha desarrollado a lo largo de la vida de la organización, y las personas asociadas a la organización entienden lo que se valora, qué tiene estatus y qué comportamientos se esperan. Edgar Schein identificó tres niveles distintos en la cultura organizacional.
- Artefactos y comportamientos
- Valores abrazados
- Supuestos
Los artefactos son los elementos visibles en una cultura y pueden ser reconocidos por personas que no forman parte de la cultura. Los valores asumidos son los valores declarados y las reglas de comportamiento de la organización. Los supuestos básicos compartidos son los comportamientos profundamente arraigados y dados por sentado que suelen ser inconscientes, pero que constituyen la esencia de la cultura.
Características de la Cultura del Proyecto
Una cultura de proyecto representa las normas, creencias, valores y supuestos compartidos del equipo del proyecto. Comprender los aspectos únicos de una cultura de proyecto y desarrollar una cultura adecuada para que coincida con el perfil de complejidad del proyecto son habilidades importantes de gestión de proyectos.
La cultura se desarrolla a través de la comunicación de:
- La prioridad
- El estado dado
- La alineación de las reglas oficiales y operativas
Las reglas oficiales son las reglas que se enuncian, y las reglas operativas son las reglas que se hacen cumplir. Los gerentes de proyecto que alinean las reglas oficiales y operativas son más efectivos para desarrollar una cultura de proyecto clara y sólida porque las reglas del proyecto se encuentran entre los primeros aspectos de la cultura del proyecto a los que los miembros del equipo están expuestos cuando se asignan al proyecto.
Ejemplo: Reglas operativas en un proyecto multisitio
Durante un proyecto de diseño instruccional que requería que las personas colaboraran de forma remota, se había establecido una regla oficial de que los individuos respaldarían su trabajo en un lugar distinto a las carpetas compartidas que usaban cada semana. No tardó, sin embargo, para que todos los involucrados vieran que un miembro estaba respaldando activamente todo el trabajo. Creyendo que eso era suficiente, la regla operativa se convirtió simplemente en dejar el respaldo a un solo individuo. Ellos asumieron que las reglas oficiales podían ser ignoradas si eran difíciles de obedecer.
Cuando este individuo cayó enfermo, sin embargo, nadie tomó el relevo y siguió la regla oficial. Cuando algunos archivos se corrompieron, el equipo descubrió que sus copias de seguridad más recientes tenían semanas de antigüedad, lo que resultó en rehacer mucho trabajo. La diferencia entre las reglas oficiales y las reglas operativas del proyecto creó una cultura que dificultó la comunicación de las prioridades.
Además de las reglas oficiales y operativas, el liderazgo del proyecto comunica lo que es importante por el uso de símbolos, narración, rituales, recompensas o castigos, y tabúes.
Ejemplo: Creando una Cultura de Colaboración
Un gerente de proyecto se reunió con su equipo antes del inicio de un proyecto de diseño instruccional. El equipo estaba entusiasmado con el prestigioso proyecto y el potencial de avance profesional involucrado. Con este aumento del aspecto competitivo llegó el peligro de egoísmo y puñaladas por la espalda. El equipo de liderazgo del proyecto contó historias de proyectos anteriores donde la gente fue despedida por romper los esfuerzos del equipo y, a menudo, compartió ejemplos inspiradores de cómo el trabajo en equipo creó éxitos sin precedentes, un ejemplo de narración. Cada reunión del proyecto comenzó con ejercicios de formación de equipos, un ritual, y cualquier muestra de hostilidad o separatismo estaba prohibida, tabú, y fue cortada rápida y fuertemente por el liderazgo del proyecto si ocurría.
La cultura orienta el comportamiento y comunica lo que es importante y útil para establecer prioridades. En proyectos que tienen una fuerte cultura de confianza, los miembros del equipo se sienten libres de desafiar a cualquiera que rompa una confianza, incluso a los gerentes. La cultura de la integridad es más fuerte que los aspectos culturales del poder de gestión.
Innovación en Proyectos
El requisito de innovación en los proyectos está influenciado por la naturaleza del proyecto. Algunos proyectos están fletados para desarrollar una solución a un problema, y la innovación es un ingrediente central del éxito del proyecto. La falta de disponibilidad de educación para el mundo en general impulsó el movimiento de educación abierta, un esfuerzo altamente innovador, que resultó en el libro de texto que ahora estás leyendo. La innovación también es importante para desarrollar métodos de reducción de costos o acortar el cronograma. El pensamiento tradicional de gestión de proyectos proporciona una compensación entre costo, calidad y horario. Un patrocinador de proyecto normalmente puede acortar el cronograma del proyecto con una inversión de más dinero o una disminución de la calidad. Encontrar soluciones innovadoras a veces puede reducir costos a la vez que ahorra tiempo y mantiene la calidad.
La innovación es un proceso creativo que requiere tanto diversión como enfoque. El estrés es una reacción biológica a las amenazas percibidas. El estrés, a niveles apropiados, puede hacer que el ambiente de trabajo sea interesante e incluso desafiante. Muchas personas que trabajan en proyectos disfrutan de un ambiente de alto estrés y emocionante. Cuando el nivel de estrés es demasiado alto, la reacción biológica aumenta el flujo sanguíneo a las partes emocionales del cerebro y disminuye el flujo sanguíneo a las partes creativas del cerebro, dificultando la resolución creativa de problemas. La diversión reduce la cantidad de estrés en el proyecto. Los gerentes de proyecto reconocen los beneficios de equilibrar el nivel de estrés en el proyecto con la necesidad de crear una atmósfera que permita el pensamiento creativo.
Ejemplo: Estrés manejado en un proyecto de diseño de sitios web
Cuando un gerente de proyecto visitó el equipo encargado de diseñar el sitio web para un proyecto, descubrió que la mayoría de los miembros estaban sintiendo mucho estrés. Mientras sondeaba para encontrar la razón detrás del estrés, descubrió que además de diseñar, el equipo se enfrentaba cada vez más a la necesidad de construir el sitio web también. Como pocos de ellos tenían las habilidades necesarias, estaban perdiendo el tiempo que se podía dedicar a diseñar tratando de aprender a desarrollar habilidades. Una vez que el gerente del proyecto pudo identificar el estrés así como su causa, pudo brindar al equipo el apoyo que necesitaba para tener éxito.
Explorar oportunidades para crear ahorros requiere una inversión de tiempo y energía, y en un proyecto sensible al tiempo, el gerente de proyecto debe crear la motivación y la oportunidad para el pensamiento creativo.
Referencias
Burns, J.M. (1978). Liderazgo. Nueva York: Harper & Row.
Fiedler, F.E. (1971). Validación y Extensión del Modelo de Contingencia de Efectividad del Liderazgo. Boletín Psicológico, 76 (2), 128—48.
Leavitt, H. (1986). Conquistadores Corporativos. Nueva York: Dow-Jones-Irwin y Penguin Books.
Lindskold, S. (1978). El desarrollo de la confianza, la propuesta GRIT y los efectos de los actos conciliatorios sobre el conflicto y la corporación. Boletín Psicológico 85 (4), 772—93.
Shi, Q., & Chen, J. (2006). El lado humano de la gestión de proyectos: habilidades de liderazgo. Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc.
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. (1958). Cómo Elegir un Patrón de Liderazgo. Harvard Business Review 36, 95—101.
Whetton, D., & Cameron, K. (2005). Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Upper Saddle River, NJ: Pearson Educación.
Atribuciones de texto
Este capítulo de Project Management es un derivado de los siguientes textos:
- Gestión de proyectos por Merrie Barron y Andrew Barron. © CC BY (Atribución).
- Gestión de proyectos/PMBOK/Manual de Gestión de Recursos Humanos y Cooperación al Desarrollo/¿Cómo gestionamos los recursos humanos de programas y proyectos? /Administrar el equipo del proyecto por Wikilibros. © CC BY-SA (Reconocimiento-CompartirIgual).
- Gestión de recursos, Edgar Schein, y nivelación de recursos por Wikipedia. © CC BY-SA (Reconocimiento-CompartirIgual).
- Gestión de proyectos para diseñadores instruccionales por Amado, M., et. al. © Creative Commons Attribution 3.0 Licence.
Atribuciones de medios
- Wedding Critical Path by Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers © CC BY (Atribución)
- Paso 1 Diagrama de red por Barron & Barron Gestión de proyectos para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)
- MindView Gráfico de Gantt por Matchware Inc (MindView) © CC BY-SA (Atribución ShareAlike)