6.6: Asignaciones transculturales

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Objetivos de aprendizaje

¿Qué pasos puedes tomar para estar mejor preparado para las tareas transculturales?

En algún momento de tu carrera, es muy probable que te pidan involucrarte en operaciones transculturales. Puedes encontrar empleados de otros países en la empresa local para la que trabajas, o tu empresa puede enviarte a otro país para llevar a cabo operaciones internacionales. Cuando surjan estas situaciones, necesitarás estar preparado para manejar las diferencias culturales. En esta sección, discutimos algunas de las cosas que las empresas y los individuos pueden hacer para prepararse mejor para las diferencias transnacionales.

Uno de los objetivos de cualquier formación intercultural es aumentar la inteligencia cultural de un empleado. La inteligencia cultural se refiere a “las capacidades de los individuos para funcionar y gestionar de manera efectiva en entornos culturalmente diversos”. ²¹ El gerente culturalmente inteligente es alguien que puede operar sin dificultad en entornos transnacionales. Investigaciones recientes sugieren que la inteligencia cultural se compone de cuatro dimensiones:

una dimensión cognitiva, centrada en el conocimiento individual de los valores y prácticas inherentes a la nueva cultura adquirida a través de la educación y las experiencias personales
una dimensión metacognoscitiva, que refleja la capacidad de un individuo para utilizar el conocimiento intercultural para comprender y adaptarse al entorno cultural al que está expuesto
una dimensión motivacional, que refleja la capacidad y el deseo de aprender continuamente nuevos aspectos de las culturas y adaptarse a ellos
una dimensión conductual, basada en la capacidad del individuo para exhibir las formas apropiadas de comportamientos verbales y no verbales al interactuar con personas de otra cultura

Para darle más información sobre la medida de inteligencia cultural, el Cuadro 6.9 proporciona algunas declaraciones representativas utilizadas para medir la comprensión de una persona de estas cuatro dimensiones de la inteligencia cultural diversos aspectos de las interacciones transculturales.

Declaraciones de Inteligencia Cultural

Metacognitivo	Soy consciente del conocimiento cultural que utilizo cuando interactúo con personas de diferentes orígenes culturales. Soy consciente del conocimiento cultural que aplico a las interacciones transculturales.
Cognitivo	Conozco los sistemas jurídicos y económicos de otras culturas. Conozco los valores culturales y las creencias religiosas de otras culturas.
Motivacional	Disfruto interactuando con personas de diferentes culturas. Disfruto vivir en culturas que no me son familiares.
Conductual	Cambio mi comportamiento no verbal cuando una interacción intercultural lo requiere. Altero mis expresiones faciales cuando una interacción intercultural lo requiere.

Con base en Jacob Eisenberg, Hyun-Jung Lee, Frank BRUCK, Barbara Brenner, Marie-Therese Claes, Jacek Mironski y Roger Bell, “¿Pueden las escuelas de negocios hacer que los estudiantes sean culturalmente competentes? Efectos de los cursos de gestión transcultural sobre la inteligencia cultural, "Academia de Aprendizaje y Educación Gerencial, 2013, Vol. 12, pp. 603-621.

Cuadro 6.9

Formación Transcultural a través de la Educación y la Experiencia Personal: Bajo y Alto Rigor

La investigación actual sugiere que la formación intercultural puede influir en la inteligencia cultural. A nivel básico, puedes adquirir inteligencia cultural tomando clases en tu programa. Las investigaciones han demostrado que tomar cursos de gestión transcultural puede mejorar la inteligencia cultural. ²² Por ejemplo, en un estudio de 152 estudiantes de MBA, los investigadores encontraron que la inteligencia cultural de los estudiantes aumentó después de que tomaron un curso de gestión intercultural. En otro estudio longitudinal, los investigadores encontraron que el estudio en el extranjero tiene un impacto significativo en los aspectos cognitivos y metacognitivos de la inteligencia cultural. ¿Cómo abordan las multinacionales la formación intercultural? Lo anterior proporciona ejemplos de capacitación de bajo rigor, en la que los individuos están expuestos a información crítica para ayudarlos a comprender las realidades de una cultura diferente pero no se involucran activa y directamente con la cultura. ²³ En tales casos, los instructores transfieren información y conocimientos básicos a los estudiantes a través de conferencias, libros y estudios de casos.

El entrenamiento de bajo rigor tiene varias desventajas importantes. Los participantes a menudo solo reciben información; aprenden que las diferencias existen pero no necesariamente aprenden a lidiar con las diferencias culturales en una situación de la vida real. Además, las diferencias transculturales pueden ser muy sutiles y matizadas, y este método no puede exponer a los participantes a tales matices. Equilibrar estas desventajas significativas es una ventaja clave: la capacitación de bajo rigor tiende a ser la más rentable.

Las empresas también pueden confiar en métodos de capacitación de alto rigor, en los que los participantes participan activamente en el proceso y pueden aprender algunos aspectos tácitos de las diferencias transculturales. ²⁴ Los ejemplos de capacitación de alto rigor incluyen la capacitación en idiomas en el aula, estudios de casos y capacitación en sensibilidad. La capacitación de alto rigor también incluye enfoques más experienciales como juegos de rol, simulaciones y experiencias de campo. Algunas MNCs (corporaciones multinacionales) también ofrecen capacitación en el trabajo, durante la cual los empleados son entrenados y capacitados mientras trabajan en sus trabajos. Este método permite al aprendiz no sólo ver la nueva cultura, sino también aprender cómo esa cultura interactúa con el ambiente de trabajo. La ventaja de este método es que permite al participante participar mucho más activamente en el aprendizaje, facilitando así la transferencia de conocimiento. Pero como habrás adivinado, la capacitación de alto rigor es mucho más costosa de proporcionar.

¿Qué método funciona mejor? Los expertos coinciden en que depende de la naturaleza de la asignación. Las asignaciones internacionales más largas y complejas se benefician de una capacitación de mayor rigor. ²⁵ Además, debido a que las asignaciones internacionales de trabajo tienden a ser de carácter más corto, son necesarias formas de potenciar los aspectos metacognitivos de la inteligencia cultural. ²⁶ Hoy en día, debido a que más gerentes tienden a tener asignaciones más frecuentes pero más cortas a empresas internacionales, es fundamental tener habilidades metacognitivas. Como resultado, conferencias breves u otros métodos de bajo rigor que simplemente proporcionan información pueden ser útiles para ayudar a desarrollar el aspecto cognitivo pero no la metacognición. En tales casos, los métodos de alto rigor que permitan a los participantes participar mucho más activamente con una cultura funcionarán bien.

¿Cuándo debe ocurrir el entrenamiento intercultural?

Otro aspecto importante de la formación intercultural es el momento de la capacitación. Algunas multinacionales ofrecen formación intercultural previa a la salida, que brinda a las personas oportunidades de aprendizaje antes de su partida. ²⁷ Dicha capacitación puede tomar la forma de programas de 1 a 12 semanas, aunque también son muy populares los programas de dos a tres días. Después de dicha formación, el expatriado tiene una buena comprensión de las expectativas, cómo se ve y se siente la cultura local, y cómo manejar cualquier choque local cuando llega. Este enfoque también hace que los individuos a punto de ir a otro país estén menos ansiosos por lo desconocido.

Las multinacionales también suelen optar por una formación intercultural rival, que ocurre después de que un expatriado haya llegado al país extranjero y pueda abordar temas en “tiempo real”. Armado con el conocimiento cultural local y la formación, el expatriado puede ahondar en temas laborales sin preocuparse por los problemas de la vida diaria.

Investigaciones recientes proporcionan evidencia de la utilidad de la formación intercultural. Por ejemplo, un estudio reciente de 114 expatriados demostró que tanto la formación previa como la postllegada tuvieron efectos positivos en varios aspectos de su éxito. ²⁸ Específicamente, en un estudio realizado en Vietnam, los hallazgos muestran que tanto la capacitación previa a la salida como la posllegada impactaron positivamente en la capacidad de los expatriados para adaptarse a su trabajo y entorno general. Adicionalmente, dicha capacitación también fue efectiva para mejorar la capacidad de los expatriados para interactuar mejor con los lugareños. Los investigadores también examinaron el impacto de la formación lingüística. No es sorprendente que los expatriados que recibieron capacitación en el idioma local fueran más capaces de adaptarse a la interacción local que otros.

El estudio anterior muestra que tanto la formación previa a la salida como la postllegada son importantes para el éxito en el manejo transcultural. Si bien el estudio muestra que es más efectivo para las multinacionales proporcionar más de un tipo de capacitación, los hallazgos también muestran que la capacitación posterior a la llegada tiene el mayor impacto en los tipos de ajuste transcultural. Si bien las empresas tienden a rehuir la capacitación posterior a la llegada más cara, el estudio sugiere que la inversión puede valer la pena si permite que los expatriados tengan éxito.

Las mejores prácticas aconsejan que el tiempo óptimo para los programas de capacitación previa a la salida es alrededor de tres a cinco semanas antes de la asignación internacional. La capacitación brindada con demasiada anticipación puede no ser muy efectiva porque el expatriado puede no activar toda la preparación para el aprendizaje y puede olvidarse de la capacitación si ocurre demasiado antes de la tarea. Las mejores prácticas también sugieren que la capacitación posterior a la llegada se imparte mejor de 8 a 12 semanas después de la llegada. Esto permite al expatriado experimentar la interacción y los fenómenos transculturales y estar mejor preparado para sacar el máximo provecho de la formación.

Adaptación del Comportamiento a la Cultura

Un último tema que los directivos deben abordar es que la capacitación no debe enfocarse únicamente en identificar y enseñar sobre las diferencias. ²⁹ Los expertos coinciden en que este enfoque en las diferencias es un problema en los enfoques actuales de formación intercultural. Si bien la identificación y comprensión de las diferencias culturales es útil y necesaria, los capacitadores a menudo no brindan orientación sobre cómo los participantes deben adaptarse y reaccionar ante tales diferencias culturales. Por lo tanto, es necesario que la multinacional tome las medidas necesarias para enseñar a los residentes transculturales a adaptar sus comportamientos para que actúen y reaccionen de formas culturalmente apropiadas. Los expertos también sugieren que dicha capacitación no debe ser estática y limitarse a páginas web o documentación. La capacitación debe integrarse con el trabajo real que realiza el empleado.

Verificación de concepto

¿Cómo debe darse la capacitación para gestionar las diferencias culturales y regionales?
¿Cómo se debe implementar la capacitación para tareas transculturales?

Referencias

21. Jacob Eisenberg, Hyun-Jung Lee, Frank BRUCK, Barbara Brenner, Marie-Therese Claes, Jacek Mironski y Roger Bell, “¿Pueden las escuelas de negocios hacer que los estudiantes sean culturalmente competentes? Efectos de los cursos de gestión transcultural sobre la inteligencia cultural”, Academia de Aprendizaje y Educación Gerencial, 2013, Vol. 12, pp. 603-621.

22. Jase R. Ramsey y Melanie Lorenz, “Explorando el impacto de la gestión intercultural en la inteligencia cultural, la satisfacción de los estudiantes y el compromiso”, Academy of Management Learning and Education, 2016, Vol. 15, pp. 79-99.

23. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson y Robert Konopaske, “La aplicación de las teorías del aprendizaje para mejorar los programas de formación intercultural en las MNCs”, Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos, 2014, Vol. 25, pp. 1697-1719.

24. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson y Robert Konopaske, “La aplicación de las teorías del aprendizaje para mejorar los programas de formación intercultural en las MNCs”, Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos ,2014, Vol. 25, pp. 1697-1719.

25. Tomasz Lenartowicz, James P. Johnson y Robert Konopaske, “La aplicación de las teorías del aprendizaje para mejorar los programas de formación intercultural en las MNCs”, Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos ,2014, Vol. 25, pp. 1697-1719.

26. Shira Mor, Michael Morris y Johann Joh, “Identificar y formar habilidades de gestión transcultural adaptativa: El papel crucial de la metacognición cultural”, Academy of Management Learning and Education ,2013, Vol. 12, pp. 453-475.

27. Rita Bennett, Anne Aston y Tracy Colquhoun, “La formación transcultural: un paso crítico para asegurar el éxito de las asignaciones internacionales”, Gestión de Recursos Humanos, Verano/Otoño 2000, Vol. 39, pp. 239-250.

28. Yu-lin Wang y Emma Tran, “Efectos de la formación intercultural y lingüística en el ajuste y el desempeño laboral de los expatriados en Vietnam”, Revista Asia Pacífico de Recursos Humanos ,2012, Vol. 50, pp. 327-350.

29. Molinsky, A, “Los errores que cometen la mayoría de los directivos con la formación intercultural”, Harvard Business Review, 15 de enero de 2015, pp. 2-4.