8.9: Resumen

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Términos Clave

Barreras de entrada: Factores de la industria (como los altos costos de puesta en marcha) que pueden impedir que nuevas empresas inicien con éxito nuevas operaciones en esa industria.

Poder Comprador: En la relación entre una firma y sus clientes, los compradores con alta potencia pueden negociar el precio o las características del producto, mientras que los compradores con baja potencia no pueden.

Capacidades: La habilidad de una empresa para coordinar y aprovechar los recursos para crear valor.

Competencia: Acciones de negocio que una firma emprende para atraer clientes a sus productos y lejos de los productos de la competencia.

Ventaja Competitiva: Cuando una firma atrae con éxito a más clientes, obtiene más ganancias o devuelve más valor a sus accionistas que las firmas rivales.

Entorno Competitivo: Factores y situaciones tanto dentro de la firma como fuera de la firma que tienen el potencial de impactar sus operaciones y éxito.

Estrategia de costo-liderazgo: Una estrategia genérica a nivel de negocio en la que una empresa controla estrechamente los costos a lo largo de sus actividades de la cadena de valor para ofrecer a los clientes bienes y servicios de bajo precio con ganancias.

Demografía: Parte de PESTEL que incluye datos sobre el ingreso, la educación, la edad y la composición étnica y racial de una población.

Estrategia de Diferenciación: Una estrategia genérica a nivel empresarial en la que las empresas agregan valor a sus productos y servicios para atraer clientes que estén dispuestos a pagar un precio más alto.

Factores económicos: Categoría PESTEL que incluye hechos (como tasas de desempleo, tasas de interés y precios de materias primas) sobre el estado de la economía local, nacional o global.

Factores Ambientales: Categoría PESTEL que examina la situación externa de una empresa con respecto al medio natural, incluyendo contaminación, disponibilidad y preservación de recursos naturales, y energías alternativas.

Escaneo Ambiental: El análisis sistemático e intencional del estado interno de una empresa y su entorno externo.

Entorno Externo: Los aspectos del mundo en general y de la industria de una firma que pueden impactar sus operaciones

Factores Externos: Cosas en el mundo o entornos de la industria que pueden afectar las operaciones o el éxito de una empresa, como la economía, las acciones gubernamentales o el poder de los proveedores. Las decisiones estratégicas se pueden tomar en respuesta a estas cosas pero normalmente no pueden influir o cambiarlas directamente.

Estrategia de enfoque: Una estrategia competitiva genérica a nivel empresarial que las empresas utilizan en combinación con una estrategia de coste-liderazgo o diferenciación para apuntar a un mercado demográfico o geográfico más pequeño con productos o servicios especializados.

Estrategias genéricas de nivel empresarial: Métodos básicos para organizar las actividades de la cadena de valor de la empresa para competir en un mercado de productos que pueden ser utilizados por empresas de cualquier tamaño en cualquier industria

Industria: Un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios en una sola categoría, por ejemplo restaurantes o equipos deportivos.

Rivalidad en la Industria: Una de las Cinco Fuerzas de Porter; se refiere a la intensidad de la competencia entre firmas en una industria.

Entorno Interno: La capa más interna del entorno competitivo de una empresa, incluidos los miembros de la misma empresa (como empleados y gerentes), los inversores en la firma y los recursos y capacidades de una empresa.

Factores internos: Características de una firma en sí, como recursos y capacidades, que la firma puede utilizar para competir con éxito contra sus rivales.

Factores Legales: En PESTEL, las leyes que impactan a los negocios, como las que rigen los contratos y los derechos de propiedad intelectual y las actividades ilegales, como la piratería en línea.

Entorno Macro: La capa más externa de elementos en el entorno externo de una empresa que puede impactar a un negocio pero que generalmente están más allá del control directo de la empresa, como la economía y la actividad política.

Micro Medio Ambiente: La capa media de elementos en el entorno externo de una empresa, principalmente preocupada por la situación de la industria de una empresa.

Nuevos Participantes: Una de las Cinco Fuerzas de Porter, la amenaza de nuevos participantes evalúa el potencial de que una nueva firma inicie operaciones en una industria.

Oportunidad: Una situación que una firma tiene los recursos y capacidades para aprovechar.

PESTEL: Una herramienta de análisis estratégico que examina varias categorías distintas en el entorno macro: p olítico, e conómico, ociocultural, t ecnológico, e ambiental y l egal.

Factores políticos: Factor PESTEL que identifica actividades políticas en el entorno macro que puedan ser relevantes para las operaciones de una empresa.

Cinco Fuerzas de Porter: Evalúa las relaciones interconectadas entre diversos actores de una industria, incluyendo empresas competidoras, sus proveedores y sus clientes, examinando cinco fuerzas: rivalidad de la industria, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de proveedor y poder de compra.

Actividades Primarias: Actividades firmes en la cadena de valor que son directamente responsables de crear, vender o dar servicio a un producto o servicio, como la fabricación y comercialización.

Recursos: Cosas que tiene una firma, como efectivo y empleados calificados, que puede usar para crear productos o servicios.

Factores socioculturales: Categoría PESTEL que identifica tendencias, hechos y cambios en la composición, gustos y comportamientos de la sociedad, incluyendo la demografía.

Análisis Estratégico: Proceso que utilizan las empresas para estudiar y comprender su entorno competitivo.

Grupo Estratégico: Empresas que ofrecen productos o servicios similares y siguen la misma estrategia competitiva genérica.

Posicionamiento Estratégico: Decisiones de la firma sobre cómo organizar sus acciones y operar para atender eficazmente a los clientes y competir contra rivales.

Estrategia: Proceso de planeación e implementación de acciones que conduzcan al éxito en la competencia.

Fortalezas: Recursos y capacidades de una firma; en qué es buena.

Sucedáneos: Una de las Cinco Fuerzas de Porter; productos o servicios fuera de la industria de una empresa que pueden satisfacer las mismas necesidades de los clientes que los productos o servicios de la industria.

Poder de Proveedor: Una de las Cinco Fuerzas de Porter; describe el equilibrio de poder en la relación entre las empresas de una industria y sus proveedores.

Actividades de Apoyo: Las actividades de la cadena de valor que realiza una firma para sostenerse; no crean directamente un producto o servicio sino que son necesarias para apoyar la existencia de la firma, como la contabilidad y los recursos humanos.

Costos de conmutación: Penalización, financiera o de otro tipo, que un consumidor tiene al renunciar al uso de un producto que actualmente se utiliza para seleccionar un producto o servicio de la competencia.

FODA: Herramienta de análisis estratégico utilizada para examinar la situación de una empresa mediante la observación de sus longitudes, w eaknesses, o pportunities, y t hreats

Factores Tecnológicos: Categoría PESTEL que incluye factores como Internet, redes sociales, automatización y otras innovaciones que impactan cómo compiten las empresas o cómo fabrican, comercializan o venden sus bienes o servicios.

Amenaza: Cualquier cosa en el entorno competitivo que dificulte que una firma tenga éxito.

Cadena de Valor: Secuencia de actividades que realizan las empresas para convertir insumos (partes o suministros) en salidas (bienes o servicios).

VRIO: herramienta analítica que evalúa los recursos y capacidades de una empresa para determinar si puede o no sustentar una ventaja para la firma en el entorno competitivo: v alue, r aridad, i mitación y o rganización.

Debilidades: Cosas que una firma no tiene buenas capacidades para realizar o brechas en los recursos de la empresa.

Resumen de Learning Outcomes

8.2 Obteniendo ventajas al comprender el entorno competitivo

1. ¿Qué es el análisis estratégico y por qué las empresas necesitan analizar su entorno competitivo?

El análisis estratégico es una evaluación sistemática de la situación de una empresa, tanto internamente como con respecto a lo que sucede en el mundo exterior. Este análisis examina en qué es buena o mala la firma misma, cómo los rivales de su industria compiten contra ella por los clientes y qué factores en el entorno mundial, como los indicadores económicos o los cambios demográficos, podrían afectar la capacidad de la empresa para tener éxito.

Las empresas necesitan realizar este análisis para estar al tanto y prepararse para los cambios en su entorno competitivo y maximizar sus posibilidades de competir con éxito contra rivales y mantener su rentabilidad y participación de mercado en su industria.

8.3 Uso de FODA para el Análisis Estratégico

2. ¿Qué es un análisis FODA y qué puede revelar sobre una firma?

FODA es una herramienta analítica tradicional que identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa (FODA es un acrónimo de estos cuatro factores). Es útil para realizar un rápido vistazo a las capacidades internas (fortalezas y debilidades) y eventos y situaciones externas (oportunidades y amenazas) a las que se enfrenta una empresa.

DAFO no es una herramienta analítica integral, ya que las cuatro categorías para el análisis son demasiado amplias y no necesariamente identificarán todos los factores importantes para el éxito de una empresa que un análisis más profundo haría.

8.4 Macro Entorno Externo de una Empresa: PESTEL

3. ¿Qué constituye el entorno macro externo de una empresa y qué herramientas utilizan los estrategas para entenderlo?

El entorno externo de una empresa está compuesto por dos capas primarias: el macro entorno y el micro ambiente. El entorno macro incluye hechos y situaciones que una empresa debe conocer pero que no siempre puede influir. El entorno macro se analiza utilizando la herramienta analítica PESTEL que considera los aspectos políticos y legales de una empresa, los indicadores económicos, las tendencias socioculturales, los hechos demográficos, los cambios tecnológicos y los aspectos ambientales de una empresa.

8.5 El microambiente de una empresa: las cinco fuerzas de Porter

4. ¿Qué constituye el microentorno externo de una empresa y qué herramientas utilizan los estrategas para entenderlo?

La segunda capa del entorno externo de una empresa es su microentorno, que incluye los componentes de la industria de una empresa, como competidores, proveedores y clientes. Las cinco fuerzas de competencia industrial de Porter (rivalidad de la industria, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de proveedor y poder de comprador) capturan las relaciones dinámicas entre estos componentes.

8.6 El Entorno Interno

5. ¿Cómo y por qué los directivos realizan un análisis interno de sus firmas?

Los gerentes no pueden llevar a sus firmas al éxito sin entender lo que la firma es capaz de hacer. Un análisis de los recursos y capacidades de la firma, así como sus brechas, es esencial para determinar el mejor camino a seguir para la firma. Una buena estrategia de ventaja competitiva capitaliza los recursos y capacidades clave de una empresa, identificados y evaluados utilizando la herramienta analítica VRIO (valor, rareza, imitación y organización).

Los recursos y capacidades que satisfacen los criterios de VRIO son las cosas clave en las que una empresa es mejor, y éstas deben aprovecharse para que la firma pueda competir contra rivales.

8.7 Competencia, Estrategia y Ventaja Competitiva

6. ¿Qué significa competir con otras firmas en un entorno empresarial y qué significa cuando una firma tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales y qué estrategias genéricas puede implementar una firma para obtener ventaja sobre sus rivales?

La competencia es la batalla para los clientes. Las firmas compiten contra rivales que ofrecen productos y servicios similares e intentan atraer clientes asegurándose de que su producto o servicio sea un poco mejor o menos costoso que los de sus competidores. La firma que tiene más éxito en esta batalla, medida en términos de rentabilidad o en términos de participación de mercado, tiene una ventaja competitiva.

Las estrategias competitivas genéricas son las plantillas básicas para organizar las actividades de la empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva en una industria. Una firma realizará actividades de la cadena de valor, como mercadotecnia e investigación y desarrollo, con el fin de apoyar la estrategia competitiva global que ha elegido.

Seguir una estrategia genérica de liderazgo en costos requiere que una empresa intente ahorrar dinero en toda la cadena de valor para que pueda ofrecer a los clientes bienes y servicios de bajo precio. En contraste, los diferenciadores agregan valor a sus productos y servicios mientras realizan actividades de la cadena de valor para que puedan cobrar precios premium a los consumidores.

Una tercera estrategia competitiva genérica, enfoque, es elegida en combinación con una de las otras dos estrategias por empresas que deciden dirigirse a grupos de clientes geográficos o demográficos más pequeños.

8.8 Posicionamiento Estratégico

7. ¿Qué elementos entran en la determinación de la posición estratégica de una empresa?

Una firma desarrolla una posición estratégica en respuesta a los factores presentes en su entorno competitivo. El análisis estratégico es esencial para identificar y comprender los factores que una posición estratégica debe abordar. La elección de la posición estratégica influye en los recursos y capacidades clave de una empresa a la hora de elegir una estrategia competitiva genérica, un producto o servicio a ofrecer, un mercado objetivo y un alcance geográfico para competir con éxito contra rivales en una industria. Para tener éxito en permitir que una empresa logre una ventaja competitiva en su industria, la posición estratégica de una empresa debe ser diferente de las posiciones de sus competidores en la misma industria y debería ser difícil de copiar para que la ventaja competitiva de la firma dure.

Preguntas de revisión de capítulos

¿Por qué los gerentes utilizan el análisis estratégico?
¿Qué información proporciona un análisis FODA a los gerentes? ¿Qué información podría faltar?
Describir el entorno macro de una empresa y cómo los gerentes usan PESTEL para entenderlo.
¿Cuál es el microentorno de una empresa y por qué es importante?
¿Qué es una industria y cómo ayudan las Cinco Fuerzas de Porter a un gerente que intenta comprender el entorno industrial de una empresa?
¿Qué son los recursos y capacidades de la empresa y qué información proporciona VRIO sobre ellos?
¿Cuándo una firma tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales?
¿Cuáles son las estrategias competitivas genéricas y cómo se implementan en las actividades de la cadena de valor de una empresa?
¿Qué tienen en común los miembros del grupo estratégico? ¿Qué impacto tienen las firmas ajenas a un grupo estratégico en las de ese grupo?
¿Cómo ayuda el análisis estratégico a una empresa a desarrollar su propia posición estratégica? ¿Por qué esa posición debería ser única?

Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

1. (Habilidades analíticas) Supongamos que ha sido contratado por una consultora local para pequeñas empresas. Tu jefe te ha pedido que revises una propuesta de un cliente que está considerando abrir un nuevo estudio de Pilates y yoga en una zona de moda de la ciudad. Debido a que conoce el análisis FODA, se le ha pedido que agrupe los siguientes atributos sobre el negocio propuesto en un análisis FODA:

a. la ubicación propuesta está en la misma esquina de la calle que la estación principal del metro y a tres cuadras de una terminal de ferry que utilizan los viajeros van a trabajar.

b. La ubicación propuesta tiene un vestíbulo y un nuevo sistema HVAC.

c. La calle en la que se encuentra la ubicación tiene muchas pequeñas tiendas, restaurantes y bares y es un lugar de reunión popular.

d. Hay muchas estructuras históricas que necesitan actualizaciones, pero algunos propietarios son reacios a invertir en estas estructuras envejecidas.

e. La zona se ha vuelto gentrificada en la última década, y hay más ingresos disponibles que en el pasado.

f. además de los jóvenes profesionistas, un gran número de 55 y más jubilados que ahora son anidadores vacíos se han ido trasladando al barrio.

g. Con los jóvenes profesionales y los anidadores vacíos, esta zona tiene una de las tasas de natalidad más bajas de la nación.

h. El arrendamiento de dos años es asequible para el plan de negocios, pero no hay garantía de renovación después del término.

i. Hay un rumor de que un estudio de spin se abre a dos cuadras de distancia.

j. El edificio ha sido actualizado con rampas y baños para dar cabida a clientes discapacitados.

k. El periódico local ha entrevistado al cliente y estará ejecutando un reportaje de “Pilates Craze” en el periódico del próximo fin de semana.

2. (Habilidades interpersonales) Tu instructor puede asignarte a un grupo pequeño, y recibirás una asignación de “Equipo A” o “Equipo B”. Los grupos del Equipo A deberán reunirse durante 15 minutos en un entorno cara a cara, mientras que los miembros del Equipo B se reunirán electrónicamente, ya sea configurando una reunión por Skype o usando mensajes de texto en sus teléfonos celulares. Los miembros del Equipo A deberán establecer una hora y un lugar para su reunión, mientras que los miembros del Equipo B deberán compartir su información de contacto con un líder de equipo. Su instructor asignará una empresa para discutir e informar sobre. El equipo A discutirá el entorno interno de una empresa, mientras que el equipo B discutirá el entorno externo de la firma. En clase, cada equipo reportará sus conclusiones sobre su asignación e informará sobre los beneficios y desafíos que se planteen en persona o electrónicamente.

3. (Comunicación) Establecer una entrevista con una gerente de una empresa local que esté involucrada en el proceso de planeación estratégica de su empresa. Pregúntele en qué tipo de planeación está involucrada (estratégica, operativa). Descubre si involucra a los empleados que le reportan en el proceso de planeación y cómo la planeación está ligada al establecimiento de metas. Escribe un reporte sobre tus hallazgos. La entrevista no debe tomar más de 15 minutos.

Ejercicios de decisión gerencial

Seleccione tres negocios diferentes de diferentes industrias, como un negocio de hostelería (hotel, restaurante, gimnasio), una empresa manufacturera y un negocio sin fines de lucro. Realizar un análisis FODA para cada negocio.
Realizar un rápido análisis PESTEL de las empresas que se enumeran a continuación. ¿Cuál es el mayor riesgo para cada una de las empresas? Supongamos que tenías 100.000 dólares para invertir en una de más de estas empresas. Explique cómo asignaría su inversión y por qué eligió esta asignación en particular.

Uber

Tesla

General Motors

3. La tecnología tiene la capacidad de interrumpir las industrias. Estás involucrado en una industria que está experimentando cambios e interrupciones al tomar esta clase. La industria tradicional de los libros de texto está siendo perturbada por la disponibilidad de libros de texto digitales, y los libros de texto gratuitos como este están impactando aún más a los editores tradicionales de libros de texto. Coloque las siguientes declaraciones en el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

a. Los estudiantes tienen acceso al material a un costo muy reducido.

b. La autoría se financia a través de donaciones filantrópicas en lugar de regalías pagadas por ingresos por ventas de libros de texto.

c. Más estudiantes tienen acceso a Internet que nunca.

d. Empresas, gobiernos y estudiantes invierten grandes sumas de dinero en su educación.

e. Las instituciones educativas públicas tradicionales están adaptando sus modelos de entrega para el aprendizaje en línea.

f. empresas privadas como Apollo (Universidad de Phoenix) ofrecen opciones educativas de menor costo.

g. Las librerías ofrecen ahora libros de texto tradicionales, así como opciones de uso y alquiler.

h. La legislación gubernamental exhorta a los profesores a considerar opciones de menor costo.

Caso de Pensamiento Crítico

Tesla apunta al mercado masivo

Elon Musk cofundó Tesla en 2003 con la visión de fabricar autos eléctricos que pudieran rivalizar, e incluso reemplazar, los autos tradicionales con motor de gas en el mercado de consumo. A principios del siglo XXI, el entorno externo comenzaba a mostrar señales favorables para el desarrollo de los autos eléctricos: la gente se estaba preocupando cada vez más por el medio ambiente y sus huellas de carbono, y los precios de la gasolina estaban comenzando una subida pronunciada que ya había estimulado las ventas de gas híbrido -autos eléctricos como el Toyota Prius.

La industria automotriz no estaba respondiendo a estas tendencias ambientales, sino que confiaba en el hecho de que camiones como el Ford F-150 y el Chevrolet Silverado seguían siendo los dos vehículos más vendidos en América en 2003. Musk vio un futuro diferente para los vehículos, y Tesla presentó el Roadster totalmente eléctrico en 2008. Cuatro años después, se introdujo el Model S más práctico, y las ventas de Tesla comenzaron a subir.

Sin embargo, como un nuevo participante en la industria automotriz, Tesla enfrentó varios desafíos. La fabricación y distribución en esta industria son extremadamente caras, y Tesla tuvo que desarrollar la capacidad de fabricar eficientemente grandes cantidades de automóviles. Tesla también tuvo que establecer concesionarios para sus autos, aunque también decidió vender autos en línea, aprovechando la comodidad de los consumidores conocedores de la tecnología con las compras en línea. Quizás el mayor desafío de Tesla fue convencer a los consumidores de que confiaran en la nueva tecnología de los autos totalmente eléctricos.La ansiedad por rango se convirtió en un término real, describiendo el miedo de la gente de que las baterías de sus autos se agotaran antes de llegar a sus destinos Para combatir esto, Tesla desarrolló una extensa red de estaciones de carga para que los consumidores pudieran estar seguros de que podrían cargar sus autos convenientemente.

Elon Musk ha sido un maestro en la recaudación de dinero para financiar los esfuerzos de Tesla para ingresar con éxito a la industria principal de fabricación de automóviles; hasta ahora, la entrada de Tesla ha costado miles de millones de dólares. Tesla también ha aprovechado los incentivos fiscales para desarrollar sus estaciones de recarga y vender sus autos, debido a que los clientes de Tesla reciben créditos fiscales por la compra de sus autos. Sin embargo, los autos Tesla no son económicos y eso ha limitado su comerciabilidad. La mayoría de los estadounidenses no pueden pagar los altos precios del Model S o del Model X más reciente (hasta y superiores a 100.000 dólares).

En 2017, Tesla lanzó el Model 3, diseñado para transformar la industria automotriz al ser su primer modelo asequible en el mercado masivo. La compañía comenzó a tomar “reservas” para el modelo en 2016, prometiendo que llegaría con un precio de 35 mil dólares. A mediados de 2017, la lista de reservas había llegado a medio millón de clientes, creando un nuevo problema para Tesla. ¿Cómo podría posiblemente fabricar tantos autos cuando los niveles de producción para todo el 2016 fueron menores a 84,000 autos?

Tesla 3.png

Exhibe 8.13 Tesla 3 El Tesla Model 3. (Crédito: Brian Doyle/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Preguntas de Pensamiento Crítico

¿Qué factores PESTEL respaldaron el éxito de Tesla? ¿Qué factores plantearon desafíos?
¿Cómo ha cambiado la posición estratégica de Tesla desde que se fundó en 2003?
¿Qué tipo de respuestas esperarías de los rivales de Tesla en la industria de fabricación de automóviles a la popularidad del Model 3?

Fuentes: sitio web de la compañía Tesla: www.tesla.com/ y sitio de relaciones con inversionistas: http://ir.tesla.com/; Edmunds, “Los 10 mejores autos más vendidos en 2003”. www.edmunds.com/car-reviews/... s-in-2003.html (actualizado el 12 de mayo de 2009); Bill Vlasic, “En el momento fundamental, Tesla revela su primer sedán de mercado masivo”. New York Times, 29 de julio de 2017, www.nytimes.com/2017/07/29/b... l? ref=negocio.