17.6: Respuestas de los empleados a la planeación

Objetivos de aprendizaje

1. Discutir el impacto que el control tiene en los miembros de la organización.

Los directivos, por supuesto, quieren que sus empleados trabajen duro. Sin embargo, el esfuerzo por sí solo no es suficiente; debe dirigirse hacia el blanco apropiado y ejecutarse de manera adecuada. La pregunta que exploramos aquí es, ¿la planeación, el establecimiento de metas y el desarrollo de declaraciones de acción tienen un impacto favorable en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral de los empleados?

Pasamos a la teoría de metas para nuestra respuesta. La investigación nos proporciona una imagen clara e inequívoca de los efectos de establecer metas para los miembros de la organización. La teoría de metas especifica que ciertos tipos de metas motivan el comportamiento de los empleados y por lo tanto contribuyen al nivel de desempeño de los empleados. La teoría de metas, aunque de alcance algo estrecho, es la teoría de la motivación más apoyada por completo. ³³ Has aprendido o aprenderás sobre las implicaciones del establecimiento de metas como parte fundamental del proceso de planeación y como estándar para el ejercicio del control al estudiar la motivación. Para que las metas sean efectivas, deben ser difíciles, específicas y aceptadas por el empleado, y deben ser cumplidas con comentarios de la gerencia. Los fabricantes suelen utilizar objetivos de producción para motivar a los empleados.

Características de los objetivos que motivan el desempeño

La teoría de metas (y la investigación relacionada con ella) destaca varios atributos importantes de meta: dificultad de objetivo, especificidad de objetivo, aceptación y compromiso de metas, y retroalimentación de objetivos. Como muestra la Figura 17.6.1, los trabajadores que tienen una meta, aunque sea bastante general, suelen rendir mejor que los que no tienen metas. Sin embargo, ciertos tipos de objetivos son más efectivos que otros. Dos características principales de los objetivos que potencian su potencial motivador son la especificidad de la meta y la dificultad de la meta. ³⁴ Con respecto a la especificidad de meta, una meta que diga “mejorar tu desempeño” o “dar lo mejor de ti” generalmente no es muy efectiva porque es demasiado general. Weyerhaeuser, por ejemplo, observó que sus camioneros que transportaban troncos aumentaron significativamente su nivel de desempeño cuando se les indicó que cargaran sus camiones al 94 por ciento de la capacidad legal de peso, en lugar de simplemente “hacer lo mejor posible”. Los pilotos encontraron que el objetivo específico era motivador, y a menudo competían entre sí para lograr el objetivo prescrito. En los primeros nueve meses siguientes a la introducción de la meta del 94 por ciento, Weyerhaeuser estimó que su ahorro era de aproximadamente 250.000 dólares.

Figura\(\PageIndex{1}\): Los efectos de las metas en el desempeño (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

El segundo componente de una meta efectiva es la dificultad de la meta. Las personas con metas difíciles se desempeñan mejor que las que tienen goles fáciles (anote el tercer y cuarto compás en la Figura 17.6.1). Si las metas son percibidas como demasiado difíciles o imposibles, sin embargo, pierden su efectividad motivadora. Idealmente, las metas serán a la vez específicas y difíciles. Por lo tanto, establecer metas específicas y desafiantes contribuye más a la efectividad de la planeación y al desempeño organizacional que trabajar bajo condiciones de “no-goal” o “hacer lo mejor posible”. ³⁵

Incluso una meta que es a la vez difícil y específica, sin embargo, no va a ser efectiva a menos que sea aceptada por la persona que se espera que la logre. ³⁶ La aceptación de metas es el grado en que las personas aceptan una meta como propia (“Estoy de acuerdo en que este informe debe estar terminado antes de las 5 de la tarde”). ³⁷ El compromiso de metas es más inclusivo, refiriéndose a nuestro nivel de apego o determinación para alcanzar una meta (“Quiero que ese informe se haga a tiempo”). ³⁸ Las metas a veces no logran motivar a las personas cuando los gerentes las asignan sin asegurarse de que los trabajadores hayan aceptado o comprometido con las metas. La Figura 17.6.2 resume las condiciones necesarias para maximizar el esfuerzo dirigido por objetivos (motivación 5 dirección 1 intensidad), uno de los principales contribuyentes al desempeño posterior, mientras que la Figura 17.6.3 resume los tres conjuntos de factores que facilitan el compromiso objetivo. ³⁹

Figura\(\PageIndex{2}\): Un modelo de establecimiento de metas

Figura\(\PageIndex{3}\): Determinantes del compromiso de metas Fuente: Adaptado de E. A. Locke, G. P. Latham, y M. Erez. 1988. Los determinantes del compromiso de metas. Academia de Revisión de Gestión 13:28. Derechos de autor 1998 por Academy of Management. Reproducido con permiso de Academy of Management en el formato Libro de texto vía Centro de Liquidación de Derechos de Autor; un de E. Erez y P. C. Earley. 1987. Análisis comparativo del establecimiento de metas entre culturas. Revista de Psicología Aplicada 72:658 —665.

La retroalimentación de objetivos es el último atributo importante del objetivo. La retroalimentación de objetivos nos proporciona conocimiento sobre los resultados de nuestros esfuerzos. Esta información puede provenir de una variedad de fuentes, como supervisores, pares, subordinados, clientes, sistemas inanimados de monitoreo del desempeño y autoevaluación. Independientemente de la fuente, el tipo correcto de retroalimentación cumple dos funciones importantes: direccional y esfuerzo. Direccionalmente, una buena retroalimentación le dice a los empleados si están en el camino correcto y en el objetivo o sugiere la necesidad de redirección. Además, debe proporcionar información que sugiera la idoneidad o insuficiencia del nivel de esfuerzo del empleado. Por lo tanto, ¡la retroalimentación es de importancia crítica!

El lado negativo de los goles

Sin embargo, hay un lado negativo en el establecimiento de metas. El pionero de la gestión de la calidad total (TQM), W. Edwards Deming, teme que los objetivos tendan a estrechar la visión del intérprete e invitar a la gente a holgura una vez que se alcanza el objetivo TQM también se orienta más hacia el proceso (medios) que hacia el éxito (metas, resultados). El aprendizaje organizacional y la mejora continua, un componente central de TQM, está orientado a encontrar continuamente problemas en el proceso de producción que al ser eliminados se traducirán en aumentos de desempeño. ⁴⁰ Los objetivos de desempeño, por otro lado, generalmente enfocan la atención del intérprete en lograr con éxito un nivel específico de logro en algún momento futuro.

La evidencia también revela un lado negativo del compromiso de un empleado con metas difíciles. Cuando los miembros de la organización están fuertemente comprometidos con el logro de metas difíciles, es probable que disminuya su participación en actos de buena ciudadanía organizacional. ⁴¹ Esta relación negativa es lamentable porque las organizaciones que operan en entornos altamente turbulentos, competitivos e inciertos son sistemas sociales extremadamente frágiles. Necesitan el compromiso y el sentido de propiedad que impulsen a los miembros de la organización a participar espontáneamente en comportamientos que no se especifican en sus descripciones de trabajo pero que son importantes para el éxito y el bienestar de la organización.

Hay varios otros efectos negativos asociados con las metas: Los métodos y medios creados para lograr metas organizacionales pueden convertirse ellos mismos en la meta (inversión de medios-fines). Las metas organizacionales pueden estar en conflicto con metas personales o sociales. Objetivos que son demasiado específicos pueden inhibir la creatividad y la innovación. Los objetivos ambiguos pueden no proporcionar una dirección adecuada, y las metas y los sistemas de recompensa a menudo son incompatibles. Por ejemplo, las universidades suelen alentar a los miembros de la facultad a ser mejores maestros, pero sus sistemas de recompensa fomentan principalmente una buena investigación. ⁴²

Establecimiento de metas y satisfacción laboral de los empleados

La declaración “el establecimiento de metas mejora la satisfacción laboral” no es exactamente precisa. ⁴³ La relación entre el establecimiento de metas y la planificación y la satisfacción laboral es algo más compleja. El establecimiento de metas, y por lo tanto la planificación, impacta la satisfacción laboral al trabajar a través del nivel de desempeño y el nivel de aspiración del empleado. La satisfacción laboral (o insatisfacción) probablemente esté determinada por el nivel de desempeño y no por las metas que se han establecido.

La reacción afectiva de un empleado al desempeño está determinada no por el nivel de desempeño en sí sino por el nivel de desempeño en relación con su nivel de aspiración. ⁴⁴ La satisfacción laboral, por lo tanto, se deriva de la evaluación del empleado de su desempeño real en comparación con su nivel de aspiración (o meta de desempeño). En los casos (ver Figura 17.6.4) donde el rendimiento alcanza o supera el nivel aspirado, es probable que se produzca una emoción positiva (satisfacción laboral). El desempeño que no logra alcanzar aspiraciones provoca una emoción negativa (insatisfacción laboral). Además, si el desempeño es valorado por el empleado por las recompensas extrínsecas vinculadas a él, el alto desempeño creará satisfacción laboral solo si lograr el objetivo de desempeño lleva a la recepción de estas valiosas recompensas extrínsecas. ⁴⁵ Así, el establecimiento de metas se relaciona indirecta y contingentemente con la satisfacción laboral. Si el establecimiento de metas contribuye a que los empleados alcancen sus aspiraciones de desempeño y/o los resultados asociados con ese desempeño, la satisfacción laboral es un subproducto probable.

Figura\(\PageIndex{4}\): Rendimiento, Nivel de Aspiración y Satisfacción (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Gestionar mediante el establecimiento de objetivos

¿Qué pueden hacer los gerentes para motivar a los empleados mediante el establecimiento de metas? En primer lugar, es importante fomentar la aceptación de metas y el compromiso. Esto se puede lograr trabajando con los miembros de la organización para establecer metas difíciles, específicas y razonables y para asegurarse de que los miembros los perciban como razonables. Si es necesario, brindar capacitación y otros apoyos necesarios para que las metas sean alcanzables. Ofrezca comentarios que permitan a las personas saber cuándo se acercan a la meta. Evite el uso de amenazas. La retroalimentación que critica sin proporcionar información sobre las formas de contribuir a las mejoras en el rendimiento es frustrante y poco probable que sea efectiva. Una de las preocupaciones de Deming sobre el establecimiento de metas es que crea miedo en los empleados, miedo a que no alcancen la meta. Ve el miedo como una enfermedad grave que contribuye a un bajo desempeño organizacional. ⁴⁶ En cambio, un enfoque positivo y orientado al éxito es casi siempre más efectivo. Si y cuando se necesita retroalimentación negativa para corregir errores, las críticas de un gerente a un empleado deben ser creíbles, constructivas y objetivas. Además, es importante recordar que la retroalimentación que simplemente critica, sin proporcionar una idea de cómo hacer las correcciones necesarias, producirá pocos o ningún resultado positivo. Por último, tenga en cuenta que, mientras que la aceptación de metas ocurre antes de que las personas trabajen en una tarea y se pueda alentar a través de promesas de recompensa, el compromiso de metas se puede nutrir durante todo el período de desempeño a medida que los trabajadores reciben recompensas por progreso

Fomentar el desarrollo de normas de grupo de trabajo que contribuyan al compromiso con metas. Utilizar la autoridad legítima para fomentar el establecimiento de metas específicas y difíciles. Estimular a los trabajadores a desarrollar un sentido de propiedad en las metas, produciendo así aceptación y compromiso de metas. Hay quienes creen que la aceptación de metas y el compromiso se pueden nutrir cuando los trabajadores se unen como miembros de una familia trabajando hacia el objetivo común de demostrar su valía. ⁴⁷

El control como actividad organizacional

Hace algunos años, el Departamento de Policía de Duluth se encontró luchando con la moral de los empleados. El verano había pasado, y el departamento descubrió que había permitido demasiado tiempo de vacaciones dado el volumen de actividad veraniega que enfrenta el departamento. A medida que desarrollaba sus planes de dotación de personal para el próximo verano, tendría que otorgar menos solicitudes de vacaciones de verano. La gerencia pronto aprendió que en realidad habría más solicitudes de vacaciones de verano que el verano anterior. El conflicto entre la dirección y el sindicato policial parecía inevitable.

El departamento recurrió a la resolución creativa de problemas. En el proceso, se le ocurrió la idea de pasar de una semana de siete días a una semana de ocho días. Bajo el antiguo horario, un policía trabajaba un tradicional cinco días a la semana, ocho horas diarias, 40 horas, con dos días libres cada semana. Bajo el nuevo horario, los oficiales trabajarían 12 horas diarias y 48 horas semanales. Además, los oficiales trabajarían cuatro días y luego tendrían cuatro días libres. Esto, en efecto, daría a los oficiales la mitad del próximo verano libre sin tomarse un solo día de vacaciones. El plan fue avalado tanto por el sindicato policiaco como por el ayuntamiento. Tras el aval del nuevo plan de dotación de personal, el departamento desarrolló un plan para monitorear la efectividad de este nuevo cronograma y recabó datos de línea base para que la evaluación posterior del cronograma pudiera compararse con los horarios de trabajo anteriores. ⁴⁸

En enero se implementó el nuevo horario de trabajo comprimido. Esto estuvo acompañado de un sistema de control que vigilaría la efectividad del nuevo horario. El departamento se mostró particularmente preocupado por el impacto del cronograma en los niveles de estrés, la satisfacción laboral y la efectividad general de su función policial. Es decir, ¿la jornada laboral de 12 horas afectaría negativamente el rendimiento? Periódicamente durante los próximos dos años, el departamento monitoreó las consecuencias de su nuevo horario de trabajo. Hubo varios resultados positivos. El nivel de estrés pareció disminuir junto con los aumentos en las horas trabajadas y la satisfacción del tiempo libre, sin ningún efecto negativo en el desempeño. Ahora, varios años después, prácticamente no hay ganas de volver al horario de trabajo antiguo, más tradicional.

En organizaciones efectivas, las actividades de planeación y control están intrincadamente entrelazadas. Para cada plan que se considere importante para el funcionamiento de la organización, se debe diseñar e implementar un sistema de monitoreo de la efectividad del plan. En el resto de este capítulo, exploramos la naturaleza del control, el proceso de control y sus efectos en la organización y sus miembros.

Control y el Proceso de Control

Controlar es una actividad gestora. Controlar se define como el proceso de monitoreo y evaluación de la efectividad organizacional e iniciar las acciones necesarias para mantener o mejorar la efectividad. Así, los gerentes que se dedican a la actividad controladora vigilan, evalúan y, cuando es necesario, sugieren acciones correctivas.

Al igual que las funciones gerenciales de planear, organizar y dirigir, controlar es una actividad compleja que se realiza en muchos niveles organizacionales. Los gerentes de nivel superior, por ejemplo, monitorean los planes estratégicos generales de su organización, que solo pueden implementarse si los gerentes de nivel medio controlan los planes divisionales y departamentales de la organización, los cuales, a su vez, dependen del control de los gerentes de nivel inferior sobre grupos y empleados individuales (vea nuestro anterior discusión de la jerarquía de objetivos).

La necesidad de control

Aunque existe una necesidad continua y universal de control en las organizaciones, la importancia, cantidad y tipo de control varían según las situaciones organizacionales. Probablemente la influencia más importante en la naturaleza de los sistemas de control de una organización es la cantidad de cambio ambiental y complejidad que enfrenta.

Las organizaciones que operan con entornos externos relativamente estables generalmente necesitan cambiar muy poco, por lo que los gerentes eventualmente pueden controlar sus organizaciones mediante el uso de un conjunto de procedimientos de rutina. Sin embargo, con mayores niveles de cambio ambiental y la incertidumbre que lo acompaña, el control requiere una atención continua por parte de los gerentes. Las rutinas y los sistemas rígidos de control simplemente no son adecuados para tales condiciones.

La complejidad ambiental también afecta la naturaleza de los sistemas de control. Los entornos simples contienen un número limitado de componentes muy similares que son relativamente fáciles de controlar a través de conjuntos comunes de reglas y procedimientos. El mismo sistema de control burocrático, por ejemplo, se puede utilizar en la mayoría de las sucursales de un banco grande. A medida que aumenta la complejidad a través del crecimiento organizacional, la diversificación de productos, etc., se intensifican las necesidades de información actualizada de los gerentes y la coordinación entre las actividades La complejidad que requiere un mayor control, sin embargo, también requiere sistemas abiertos y orgánicos que puedan responder rápida y eficazmente a entornos complejos. En situaciones tan complicadas, las organizaciones suelen especificar el desarrollo de sistemas flexibles como meta de medios: “Para que podamos gestionar las complejidades de nuestra organización, debemos seguir siendo flexibles y abiertos”. Otras actividades de control cambian a objetivos finales, como “Queremos aumentar la participación de mercado 10 por ciento en cada una de nuestras divisiones”. La flexibilidad permite una elección sustancial en cuanto a cómo se cumplirán los objetivos finales: “Cada división puede decidir cómo lograr su aumento del 10 por ciento en la cuota de mercado”. La Figura 17.6.5 muestra el nivel de control que las organizaciones necesitan bajo diferentes condiciones ambientales.

Figura\(\PageIndex{5}\): Need for Control (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Un modelo de control

En esencia, el control afecta a cada parte de una organización. Entre algunos de los principales objetivos de los esfuerzos de control de la organización se encuentran los recursos que recibe, el producto que genera, sus relaciones ambientales, sus procesos organizacionales y todas las actividades gerenciales. Los objetivos de control especialmente importantes incluyen las áreas funcionales de operaciones, contabilidad, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.

Los modelos de control tradicionales (ver Figura 17.6.6) sugieren que el control es un proceso de cuatro pasos.

Figura\(\PageIndex{6}\): El modelo de control tradicional (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

1. Establecer estándares. Los estándares son los fines y metas de medios establecidos durante el proceso de planeación; por lo tanto, la planeación y el control están intrincadamente entretejidos. La planeación proporciona la base para el proceso de control al proporcionar los estándares de desempeño con los cuales los gerentes comparan las actividades organizacionales. Posteriormente, la información generada como parte del proceso de control (ver los pasos posteriores en el modelo de control) proporciona una entrada importante en el siguiente ciclo de planeación.
2. Monitorear el comportamiento organizacional continuo y los resultados. Después de determinar qué se debe medir, por quién, cuándo y cómo, se hace una valoración de lo que realmente ha ocurrido.
3. Compare el comportamiento real y los resultados con los estándares. El comportamiento continuo se compara con los estándares. Esta evaluación implica comparar los logros organizacionales reales en relación con los fines planificados (lo que una organización está tratando de lograr) y los medios (cómo una organización pretendía que se desarrollen las acciones). El resultado de esta comparación proporciona a los directivos la información que evaluarán en el paso final.
4. Evaluar y tomar medidas. Usando su información comparativa, los gerentes forman conclusiones sobre las relaciones encontradas entre las expectativas y la realidad y luego deciden si mantener el status quo, cambiar el estándar o tomar medidas correctivas.

Variaciones en Sistemas de Control

Aunque todos los buenos sistemas de control siguen el proceso descrito anteriormente, esto no significa que todos los sistemas de control sean idénticos. Los sistemas de control difieren en cuanto al grado en que son autogestionados, a diferencia de los gestionados externamente, y por el punto en el proceso en el que se ejerce el control.

Sistemas Cibernéticos y No Cibernéticos

Los sistemas de control difieren en la cantidad de atención externa requerida para que operen de manera efectiva. Los sistemas que utilizan el control cibernético se basan en procedimientos autorreguladores que detectan y corrigen automáticamente desviaciones de las actividades planificadas y los niveles de efectividad. Pocos sistemas de control organizacional son totalmente cibernéticos, pero algunos se acercan. El sistema de control para una estación generadora eléctrica de carbón en Detroit Edison, por ejemplo, utiliza computadoras para monitorear el flujo de carbón pulverizado hacia la cámara de combustión. Las computadoras aceleran o reducen el flujo según sea necesario para mantener suministros de combustible adecuados.

La mera automatización de un sistema de trabajo no significa necesariamente que el sistema de control sea cibernético. El submarino drone enviado para explorar y fotografiar el Titanic hundido estaba completamente automatizado, pero los humanos en la superficie monitorearon la efectividad de las operaciones del submarino y su adherencia a la misión planeada. Para ser clasificado como un sistema cibernético, un sistema de trabajo debe tener capacidades de control automático incorporadas, aunque el control incorporado no necesita estar basado en máquina. Un grupo de trabajadores que controlan sus propias actividades sin asistencia externa constituyen un sistema cibernético.

Los sistemas de control que se operan de manera completamente independiente del sistema de trabajo en sí implican un control no cibernético. Se basan en sistemas de monitoreo externos de la misma manera que una empresa de fabricación utiliza un departamento de aseguramiento de calidad separado para monitorear y hacer cumplir los estándares de calidad en lugar de permitir que los equipos de producción realicen esta actividad. Los sistemas de control cibernéticos detectan y corrigen automáticamente desviaciones, pero automatizar un sistema de control no significa que sea cibernético. Este técnico está ajustando la mezcla en la cuba, por lo que este sistema no es autorregulador y por lo tanto no es cibernético.

Perspectivas de tiempo

Las organizaciones pueden introducir la actividad de control en tres etapas del proceso de trabajo: antes, durante o después de la realización de una actividad laboral. ⁴⁹ En la práctica, la mayoría de los directivos utilizan un sistema de control híbrido que incorpora control en cada uno de estos intervalos para que los directivos puedan prepararse para un trabajo, orientar su progreso y evaluar sus resultados.

Los gerentes usan precontroles (o controles de preacción) para evitar la desviación de un plan de acción deseado antes de que comience realmente el trabajo. Por ejemplo, Butch Ledworowski, propietario de Lil' America Building Contractors, inspecciona todos los materiales de construcción para ver que cumplen con los estándares de la industria. Los gerentes pueden usar dos tipos de controles simultáneos (control de dirección y cribado) para evitar desviaciones del curso de acción planificado mientras el trabajo está en progreso. Los controles de dirección son controles concurrentes reactivos; ocurren después de que el trabajo haya comenzado pero antes de que se complete. En Lil' America, por ejemplo, Butch visita cada sitio de construcción y vigila a sus carpinteros, ofreciendo asesoría e instrucción mientras trabajan. Los controles de cribado (también denominados controles sí/no, go/no-go) son controles simultáneos preventivos. A medida que se completa la actividad en una etapa crítica, los directivos utilizan controles de tamizaje para evaluar el trabajo realizado hasta ese punto y juzgar si el progreso es adecuado. Si es así, se toma una decisión sí para pasar a la siguiente etapa. En Lil' America, por ejemplo, Butch siempre inspecciona los trabajos de carpintería después de que se han enmarcado las paredes. A menos que apruebe la obra, los electricistas no pueden comenzar a cablear la estructura.

Los gerentes utilizan controles de postacción después de completar el producto o servicio para examinar la salida. Después de cada trabajo de remodelación, Butch evalúa el trabajo para determinar si cumple con las especificaciones, se completó a tiempo y entró dentro o por debajo del presupuesto. Los controles de postacción juegan un papel importante en la planeación futura, pero su función principal es proporcionar retroalimentación describiendo el grado en que las actividades anteriores han tenido éxito.

Características de los Sistemas de Control Efectivo

Los sistemas de control exitosos tienen ciertas características comunes. En primer lugar, un buen sistema de control sigue las prescripciones del modelo de control (ver Figura 17.6.6) y aborda adecuadamente cada objetivo organizacional. A continuación, en la medida de lo posible, un sistema de control efectivo adopta un enfoque híbrido para que los sistemas de control previo, concurrente y postacción puedan ser utilizados para monitorear y corregir actividades en todos los puntos de las operaciones de una organización. Otras características de un buen sistema de control incluyen su tratamiento de la información, su idoneidad y su practicidad. ⁵⁰

El proceso de control en sí y, desde luego, todos los sistemas de control efectivos se basan en la información. Sin una buena información, los directivos no pueden evaluar si se cumplen los fines y los objetivos medios. No pueden determinar la relación entre ellos ni proporcionar retroalimentación a los planificadores. Para ser efectiva, la información debe ser precisa, objetiva, oportuna y distribuida a los miembros de la organización que la necesiten. Las organizaciones de alta participación trabajan para asegurarse de que prácticamente toda la información organizacional sea accesible por cualquier empleado que la necesite para tomar decisiones de calidad. Oticon, un fabricante danés de audífonos, por ejemplo, escanea todas las comunicaciones de la empresa y las coloca en su sistema de información al que todos los empleados pueden acceder.

Figura\(\PageIndex{7}\): Como procedimiento de control de gestión, Oticon, el fabricante danés de audífonos, escanea todas las comunicaciones de la empresa y las coloca en su sistema de información al que todos los empleados pueden acceder. (Crédito: Noticias Oresund/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Otra característica de un buen sistema de control es su enfoque en temas de importancia para la organización. Los gerentes que desarrollan procedimientos de control para prácticamente todas las actividades laborales y resultados desperdician recursos y, como se discutirá más adelante en este capítulo, corren el riesgo de crear un sistema de control que produzca sentimientos y reacciones negativas.

Una característica final de un buen sistema de control es su practicidad. Algo que funcione bien para otra organización o se vea maravilloso en la impresión todavía tiene que encajar su organización para que funcione bien allí. Algunas consideraciones prácticas a buscar en un sistema de control incluyen factibilidad, flexibilidad, la probabilidad de que los miembros de la organización lo acepten y la facilidad con la que el sistema puede integrarse con las actividades de planeación.

El impacto del control en los miembros de la organización

Hasta el momento, has estado aprendiendo sobre la importancia de la función controladora. Considere ahora qué hace la función de control para, o para, los miembros de la organización. Si se diseñan bien, los sistemas de control tienen muchos efectos positivos tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas (ver Tabla 17.3). ⁵¹ Desafortunadamente, a veces los sistemas de control pueden producir una serie de efectos negativos.

El impacto del control en los miembros de la organización
Posibles efectos positivos del control
Aclara las expectativas
Reduce la ambigüedad
Proporciona retroalimentación
Facilita el establecimiento de metas
Mejora la satisfacción
Mejora el rendimiento
Posibles efectos negativos del control
Consume recursos
Crea sentimientos de frustración e impotencia
Crea cinta roja
Crea metas inapropiadas
Fomenta el comportamiento inapropiado
Disminuye la satisfacción
Aumenta el ausentismo
Aumenta el volumen de negocios
Crea estrés

Tabla 17.3 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Efectos Positivos

Los sistemas de control organizacional pueden proporcionar muchos efectos positivos para los miembros de la organización en términos de motivación, desempeño y satisfacción. Esto ocurre al proporcionar una estructura adecuada, retroalimentación adecuada y programas efectivos de establecimiento de metas.

Cuando los trabajadores quieren aclarar lo que se espera que hagan, un líder puede mejorar tanto su desempeño como su satisfacción al proporcionar estructura. La orientación proporcionada tanto por los sistemas de precontrol como por los sistemas de control concurrentes también se puede recibir favorablemente. Otro beneficio potencial y relacionado para los empleados con una evitación de incertidumbre o baja tolerancia a la personalidad de la ambigüedad es que la estructura de un buen sistema de control reduce la incertidumbre de una situación laboral.

Un buen sistema de control también proporciona retroalimentación constructiva. La mayoría de los empleados reaccionan de manera bastante favorable a la provisión oportuna de comentarios precisos sobre su efectividad. ⁵² La retroalimentación ayuda a los trabajadores a corregir comportamientos ineficaces. Quizás lo más importante, la retroalimentación puede ser muy gratificante. Las personas que tienen la necesidad de tener éxito (individuos con una alta necesidad de logro) se complacen cuando la retroalimentación les dice que, de hecho, están teniendo éxito. La retroalimentación puede mejorar el desempeño laboral si los trabajadores lo usan para ajustar sus metas, enfoque o niveles de esfuerzo de manera apropiada. Tanto los controles concurrentes como los de postacción proporcionan a los empleados retroalimentación sobre la idoneidad de su comportamiento y el grado en que su trabajo está produciendo resultados exitosos.

Ya has visto que el establecimiento de metas puede ser un contribuyente importante para una gestión efectiva. Un buen sistema de control es muy útil para identificar objetivos apropiados. Considera el sistema de control utilizado por la empresa de ventas donde trabaja María Castro. Especifica un enfoque de ventas esperado (meta de medios) que le ayuda a trabajar hacia un objetivo de ventas específico y difícil (meta de fin). Los precontroles la ayudan a comprender cómo lograr el nivel de ventas deseado al proporcionar objetivos tales como llamadas de ventas específicas para hacer y promociones especiales para ofrecer. Los controles simultáneos y los controles posteriores proporcionan retroalimentación que ayuda a María a monitorear su progreso. Los efectos combinados del establecimiento de metas y la retroalimentación sobre el progreso de las metas son particularmente poderosos.

Efectos negativos

Desafortunadamente, los sistemas de control no siempre funcionan bien. Los controles excesivos son un desperdicio de dinero y energía. Donald Pemble, por ejemplo, necesita un presupuesto de viaje mayor porque debe inspeccionar personalmente los puentes bajo su nuevo sistema de control. Sus inspectores dedican el tiempo que podrían haber usado para inspeccionar puentes en entradas de tala, pintando números y quejándose de la injuria de la situación. No sólo los controles excesivos desperdician dinero porque no logran mejorar la efectividad, sino que también pueden crear problemas adicionales. Por ejemplo, Shannon y sus compañeros de trabajo han pasado de ser buenos ciudadanos corporativos que mantuvieron registros precisos y realizaron inspecciones exhaustivas a trabajadores acosados que falsifican entradas de registro. Peor aún, automovilistas desprevenidos recorren lo que podrían ser puentes inseguros.

La gran cantidad de papeleo y documentación que requiere un sistema de control excesivo también puede causar frustración e impotencia. La burocracia creada por los sistemas de control de muchas universidades, por ejemplo, desperdicia el tiempo de los estudiantes. De pie en filas por horas, esperan para pagar los gastos del dormitorio, comprar boletos de comida, rentar estacionamientos, pagar la matrícula y registrarse para clases. Su frustración e insatisfacción se reflejan en muchos empleados universitarios que cuestionan la competencia, la razonabilidad, y tal vez incluso la inteligencia de los supervisores que insisten en mantener un control excesivo.

Otro resultado disfuncional de los sistemas de control deficientes se puede ver en su efecto en los programas de establecimiento de metas. Mientras que un buen sistema de control puede ayudar a diseñar y monitorear valiosos programas de establecimiento de objetivos, un sistema de control deficiente puede lograr todo lo contrario. Un sistema de control enfocado en fines irrazonables y significa que las metas pueden motivar a los trabajadores a establecer metas individuales inapropiadas. Por ejemplo, el objetivo final que Donald Pemble estableció de tener todos los puentes inspeccionados dentro de dos años era inalcanzable, y sus cuotas mensuales de inspección (metas medias) eran inalcanzables. La insistencia de Donald en mantener estos objetivos inapropiados fue evidente en sus reacciones cuando los inspectores no lograron alcanzarlos. En consecuencia, Shannon y sus compañeros de trabajo se enfocaron en preservar sus empleos como objetivo principal, en lugar de realizar inspecciones de calidad.

Además de fomentar la formación de metas inapropiadas, los sistemas de control deficientes enfatizan y recompensan comportamientos que, aunque no necesariamente inapropiados, pueden entorpecer comportamientos más productivos. Los gerentes que se concentran en la asistencia de los trabajadores, por ejemplo, pueden no promover comportamientos tan deseables como la creatividad, la cooperación y la formación de equipos. ⁵³ Aunque no hay nada malo en fomentar la asistencia, un sistema de control que fomenta la asistencia (castigando la tardanza) porque es más fácil de medir que la creatividad fomenta comportamientos rígidos y poco creativos (por parte de los empleados que casi siempre están en el trabajo) . Una agencia de publicidad que controla la asistencia pero no la creatividad, por ejemplo, pronto estaría en serios problemas.

Incluso cuando los sistemas de control ayudan a identificar objetivos apropiados y fomentan un comportamiento apropiado, la adhesión rígida a metas estrechas puede crear problemas. Un gran número de objetivos específicos y concretos, por ejemplo, pueden inhibir la creatividad. La gran cantidad de tiempo que los miembros de la organización deben dedicar tendiendo a objetivos concretos les deja poco tiempo o energía para crear. No es sólo la creatividad la que sufre, sin embargo. Cada minuto utilizado para asistir a un aula es un minuto menos disponible para la enseñanza. Cada hora que un oficial de policía pasa completando el papeleo es una hora menos disponible para el servicio público. Los gerentes deben usar solo las metas que necesitan, no más.

La necesidad de control personal

Claramente, las organizaciones tienen la necesidad de controlar a sus miembros y operaciones, pero los individuos también tienen una necesidad de control personal, una necesidad de creer que tienen la “capacidad de efectuar un cambio, en una dirección deseada, en el medio ambiente”. ⁵⁴ A veces las organizaciones, a través de sus estructuras y procesos de gestión, hacen que las personas sientan que tienen muy poco control. Por ejemplo, los gerentes pueden ejecutar la función de control diseñando y exigiendo un estricto cumplimiento de las reglas organizacionales y los procedimientos operativos estándar. Los colegios y universidades, por ejemplo, les dicen a los alumnos qué clases se les permite tomar y cuándo, qué calificaciones tienen que mantener, cómo comportarse fuera del aula, etc. Las empresas les dicen a los empleados cuándo venir a trabajar, cuántas horas deben trabajar, qué ponerse, cuándo tomar descansos, cómo realizar sus trabajos y muchas otras cosas. El reto que enfrentan los gerentes es lograr un equilibrio entre la cantidad de control que su organización necesita y la cantidad de control personal que necesitan sus miembros. Los estudios sugieren que, cuando se alcanza este equilibrio, se puede mejorar tanto la satisfacción como el desempeño de los miembros de la organización. ⁵⁵ Además, la evidencia revela que una serie de otras consecuencias organizacionalmente indeseables pueden ser el resultado de niveles bajos o menores de los deseados de control personal, como la abstinencia y los efectos relacionados con la salud (estrés, frustración y depresión). ⁵⁶

Encontrar el equilibrio óptimo entre el control organizacional y personal no es una tarea fácil, sin embargo, porque la mayoría de los empleados desean más control personal del que sus organizaciones permiten. La gente se esforzará por obtener un mayor control “a pesar de (y frecuentemente debido a) las barreras y limitaciones que la organización pone para lograr el control personal”. ⁵⁷ Las repetidas fallas para obtener el control personal pueden hacer que los trabajadores desarrollen lo que se ha denominado impotencia aprendida. ⁵⁸ Las personas que aprenden que están indefensas para influir en su entorno laboral probablemente sean fuente de baja productividad, baja calidad, alto absentismo, insatisfacción y rotación. Suelen reaccionar con depresión, ansiedad, estrés, frustración, hostilidad, ira y alienación. Además, una vez aprendida la impotencia, la gente suele seguir comportándose impotente, aunque el entorno cambie para permitirles un mayor control. Así, los directivos deben evitar que los empleados desarrollen una impotencia aprendida porque revivirla es muy difícil. Deben permitir a los trabajadores controlar los aspectos de su vida laboral que puedan controlar adecuadamente y utilizar sólo la cantidad necesaria de control organizacional.

En busca de saldo

En este punto, podría parecer que los directivos deberían simplemente acceder a las persistentes demandas de los trabajadores de un mayor control. La investigación muestra, sin embargo, que dar indiscriminadamente a los empleados mayores cantidades de control en realidad causa que el desempeño se vea afectado si dicho control excede su capacidad para usarlo. ⁵⁹

Si un sistema de control demasiado excesivo no funciona, y si dar a los trabajadores todo el control personal que desean no es efectivo, ¿qué hacen los directivos para lograr el equilibrio adecuado? Primero, las personas necesitan poseer control personal; por lo tanto, darles la cantidad de control que puedan manejar. Segundo, cerciorarse de que los trabajadores a los que se les da el control crean que pueden usarlo Ayúdeles a traducir su esfuerzo en un desempeño exitoso. En tercer lugar, reconocer que los sistemas de control organizacional influyen en las percepciones de control personal de los miembros Estas, a su vez, cambian el comportamiento y las actitudes.

Al entrevistar y/o encuestar a los empleados, los gerentes pueden aprender más sobre las necesidades de control de los empleados. A través de escaneos organizacionales, los gerentes pueden determinar la cantidad y ubicación del control ya existente en la organización, así como las áreas que necesitan control. El objetivo se convierte entonces en lograr la mejor correspondencia posible entre los empleados y su entorno laboral.

comprobación de concepto

1. ¿Cómo se utiliza la teoría de objetivos en el proceso de planeación?
2. ¿Cuáles son las desventajas organizacionales de las metas?
3. ¿Cómo se relaciona el establecimiento de metas con la satisfacción laboral y el desempeño?