17.7: Gestión por Objetivos- Una Técnica de Planeación y Control

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Objetivos de aprendizaje

Describir la gestión por objetivos como filosofía y como herramienta/técnica de gestión; describir sus efectos.

Cuando las personas están comprometidas personalmente con los planes de su organización, es más probable que esos planes se logren. Esta obviedad es la filosofía que subyace a la gestión por objetivos.

La gestión por objetivos (MBO) es una filosofía de gestión, una técnica de planeación y control, y un programa de participación de los empleados. ⁶⁰ Como filosofía de gestión, MBO surge del modelo de recursos humanos y de la hipótesis de la Teoría Y de que los empleados son capaces de autodirección y autocontrol. MBO también está anclado en la teoría de las necesidades de Maslow. El razonamiento es que la participación de los empleados en los procesos de planeación y control brinda oportunidades para que el empleado se sumerja en actividades relacionadas con el trabajo, experimente el trabajo como más significativo y satisfaga necesidades de orden superior (como la autoestima), lo que conduce a una mayor motivación y trabajo rendimiento (ver Figura 17.7.1). Se plantea la hipótesis de que, a través de la participación, se potenciará el compromiso de los empleados con un curso de acción planificado y se incrementará la satisfacción laboral.

Un gráfico representa el efecto de la gestión por objetivos, M B O en los empleados.

Aunque hay muchas variaciones en la práctica del MBO, es básicamente un proceso mediante el cual se definen las metas, planes y sistemas de control de una organización a través de la colaboración entre los gerentes y sus empleados. Juntos identifican metas comunes, definen los resultados esperados de cada individuo y utilizan estas mediciones para guiar el funcionamiento de su unidad y evaluar las contribuciones individuales. ⁶¹ En este proceso se utilizan los conocimientos y habilidades de muchos miembros de la organización. En lugar de que los gerentes le digan a los trabajadores “Estas son sus metas” —el enfoque de la filosofía de gestión clásica—, los gerentes piden a los trabajadores que se unan a ellos para decidir cuáles deberían ser

Después de que se haya establecido un conjunto aceptable de metas para cada empleado a través de un proceso colaborativo de toma y toma, los empleados juegan un papel importante en el desarrollo de un plan de acción para lograr estos objetivos. En la etapa final del proceso MBO, los empleados desarrollan procesos de control, monitorean su propio desempeño y recomiendan correcciones si ocurren desviaciones no planificadas. En esta etapa, todo el proceso comienza de nuevo. La Figura 17.7.2 representa las etapas principales del proceso MBO.

Un diagrama ilustra las cuatro etapas principales de la gestión por proceso objetivo.

La Teoría del MBO

MBO tiene el potencial de mejorar la efectividad organizacional. Se cree que los siguientes cuatro componentes principales del proceso MBO contribuyen a su efectividad: (1) establecer metas específicas; (2) establecer metas realistas y aceptables; (3) participación conjunta en el establecimiento de metas, planeación y control; y (4) retroalimentación. ⁶² Primero, como vimos antes, los empleados que trabajan con metas superan a los empleados que trabajan sin metas. En segundo lugar, se asume que la participación contribuye al establecimiento de metas realistas para las cuales es probable que haya aceptación y compromiso de metas. Establecer metas realistas y aceptables es una condición previa importante para obtener resultados exitosos, especialmente si los objetivos son de naturaleza difícil y desafiante. Por último, la retroalimentación juega un papel importante. Es solo a través de la retroalimentación que los empleados aprenden si deben sostener o redirigir sus esfuerzos para alcanzar su objetivo, y es solo a través de la retroalimentación que aprenden si están invirtiendo o no el esfuerzo suficiente.

Así, desde una perspectiva teórica, existen varias razones por las que el MBO debería producir un impacto positivo en el desempeño de los empleados, la motivación, el compromiso y la satisfacción laboral. En la siguiente sección, analizamos brevemente lo que nos dice la investigación sobre la efectividad de los programas MBO.

La Evidencia

Tanto en el sector público como en el privado, el MBO es una herramienta de gestión ampliamente empleada. Una revisión reciente de la investigación sobre MBO nos proporciona una visión clara y consistente de los efectos de estos programas. En los 70 casos estudiados por Robert Rodgers y John Hunter, 68 mostraron mayores ganancias de productividad, y solo 2 mostraron pérdidas. ⁶³ Además, los incrementos en el desempeño fueron significativos. Rodgers y Hunter reportan que el incremento medio superó el 40 por ciento.

Si bien los resultados son generalmente de naturaleza positiva, las diferencias en los efectos del desempeño parecen estar asociadas con el nivel de compromiso de la alta dirección. En aquellos casos en los que la alta dirección está comprometida emocional, intelectualmente (es decir, la alta dirección defiende el valor y la importancia del MBO), y comportalmente (la alta dirección en realidad usa MBO ellos mismos), los efectos de desempeño tienden a ser los más fuertes. Los efectos MBO más débiles aparecen cuando la alta dirección hace muy poco para “hablar del valor/importancia de MBO” y no usan el sistema ellos mismos, incluso cuando lo implementan para otros. ⁶⁴ Esta evidencia nos dice que “los procesos” utilizados para implementar MBO pueden hacer que un programa potencialmente efectivo sea ineficaz. Así, no sólo los directivos deben prestar atención a las estrategias utilizadas para facilitar la planeación y el control (como MBO), sino que también deben preocuparse por cómo van para implementar los planes. MBO requiere compromiso de alta dirección, y debe iniciarse de arriba hacia abajo. ⁶⁵

La investigación muestra que un programa MBO puede desempeñar un papel significativo para lograr el compromiso con un curso de acción y mejorar el desempeño. De hecho, la investigación documenta claramente instancias donde los programas MBO han aumentado la efectividad organizacional. Aún así, ha habido fallas. Después de revisar 185 estudios de programas MBO, un investigador concluyó que son efectivos bajo algunas circunstancias pero no todas. ⁶⁶ Por ejemplo, el MBO tiende a ser más efectivo a corto plazo (menos de dos años), en el sector privado, y en organizaciones alejadas del contacto directo con los clientes. Estos factores también afectan el éxito de un programa MBO:

La intensidad del compromiso de los directivos de nivel superior: El compromiso a medias con un sistema MBO se asocia con una mayor tasa de fallas.
El elemento tiempo: ¿Hay tiempo suficiente para que los empleados aprendan a participar en un proceso MBO, es decir, a establecer metas significativas, desarrollar buenas declaraciones de acción y desarrollar sistemas de monitoreo efectivos? ¿Hay tiempo suficiente para que los empleados aprendan a asumir la responsabilidad en un nuevo contexto? ¿Hay tiempo suficiente para que empleados y directivos colaboren en un proceso conjunto de planeación y control?
La legitimidad del sistema: ¿Está integrado en una filosofía general de gestión? ¿O parece un truco para seducir a los empleados para que sean más productivos?
La integración de los objetivos de los empleados: ¿Las metas para cada empleado están lo suficientemente bien integradas en las metas de su unidad de trabajo más grande?

Para ser realmente efectivos a largo plazo, los programas MBO probablemente necesiten estar acoplados con algún tipo de programa de reparto de ganancias (es decir, programas en los que las organizaciones comparten algunas de las ganancias financieras devengadas de las ideas, mejoras de productividad y ahorros de costos que se derivan de la participación de los empleados). Con base en su extensa observación de organizaciones orientadas a la participación, Edward E. Lawler III señala que la información, el conocimiento, el poder y las recompensas son cuatro componentes clave de una participación alta efectiva y sostenida. ⁶⁷ Por lo general, los sistemas MBO no proporcionan mecanismos a través de los cuales los empleados compartan las ganancias económicas que puedan devengar a la organización como resultado de su papel y responsabilidad ampliadas. A la luz de las condiciones que influyen en la efectividad de los programas MBO, se desafía a la gerencia a proporcionar un contexto adecuado para el diseño y mantenimiento de un sistema MBO efectivo.

comprobación de concepto

¿Qué es la gestión por objetivos?