1.5: Características de una organización de mercadotecnia

Como se señaló anteriormente, la aplicación del marketing en una organización en particular varía enormemente, desde el marketing de sentido común hasta departamentos de marketing con miles de miembros del personal y presupuestos multimillonarios. Sin embargo, ambos pueden tener mucho en común con respecto a cómo ven la actividad llamada marketing. Nos referimos a estas características comunes como las Cs de Marketing. Son tus pistas de que una empresa entiende el marketing.

Cápsula 1: Reseña

1. El propósito del marketing es ayudar a encontrar y mantener clientes creando una ventaja competitiva.

2. El marketing, una de las varias funciones que operan en una organización, está dirigido por la declaración de misión de la organización y proporciona ciertas herramientas para alcanzar objetivos.

3. El valor de la comercialización debe mantenerse en perspectiva: debe contribuir al crecimiento de la firma.

4. Las principales razones para estudiar mercadotecnia son:

a. Es importante evaluar el papel que debe desempeñar el marketing en la firma.

b. La mercadotecnia ofrece oportunidades de carrera crecientes.

c. El marketing aumenta nuestras posibilidades de convertirnos en consumidores y ciudadanos más efectivos.

Contenidos de consumo

Lo que hace posible la existencia de cualquier organización es que haya un número significativo de personas que necesitan del producto o servicio que ofrece esa organización. Tan pronto como ese grupo se vuelva demasiado pequeño, o la necesidad ya no exista, o alguna otra organización pueda satisfacer mejor esa necesidad, la organización será eliminada. Ese es el camino de una economía libre. Así, un político no es reelegido, una iglesia del centro de la ciudad cierra sus puertas, no se destina el dinero necesario para curar el SIDA, y la estación de esquí Vail de Colorado en Estados Unidos se declara en bancarrota.

En el caso de las organizaciones empresariales, y las organizaciones de mercadotecnia en particular, las personas con las necesidades se llaman consumidores o clientes. En mercadotecnia, el acto de obtener un objeto deseado de alguien ofreciendo algo de valor a cambio se llama proceso de intercambio. Además, el intercambio entre la persona con la necesidad (que da dinero o algún otro recurso personal) y la organización que vende esta cosa que satisface la necesidad (un producto, servicio o idea) es inherentemente económico, y se llama transacción. Tiende a haber alguna negociación entre las partes. Los individuos de ambos lados intentan maximizar las recompensas y minimizar los costos en sus transacciones para obtener los resultados más rentables. Idealmente, todas las partes logran un nivel satisfactorio de recompensa.

En cada transacción, existe una filosofía subyacente respecto a cómo perciben las partes el intercambio. A veces el engaño y la mentira impregnan el intercambio. Otros intercambios pueden caracterizarse como equitativos, donde cada parte recibe aproximadamente lo mismo que la otra, la necesidad del cliente se satisface y el negocio obtiene una ganancia razonable. Con la aparición de Internet y el comercio electrónico durante la década de 1990, la naturaleza del intercambio para muchas empresas y clientes ha cambiado drásticamente. Los consumidores actuales tienen acceso a mucha más y mejor información. También tienen muchas más opciones. Las empresas deben proporcionar un nivel similar de información y deben tratar con nuevos competidores que sean más rápidos, más inteligentes y abiertos las 24 horas del día.

Una organización que emplea el marketing correctamente sabe que mantener informados a los clientes es más fácil si se mantienen en contacto constante con el cliente. Esto no significa necesariamente que escriban y llamen regularmente, aunque podría. Más bien, es más probable que signifique que una organización de marketing sepa mucho sobre las características, valores, intereses y comportamientos de sus clientes, y monitorea cómo estos factores cambian con el tiempo. Aunque el proceso no es una ciencia exacta, hay evidencia suficiente de que los especialistas en marketing que lo hacen bien tienden a tener éxito.

Cuando este intento de conocer lo más posible sobre el consumidor se combina con una decisión de basar todo el marketing en esta información, se dice que la organización está orientada al consumidor o ha adoptado el concepto de mercadotecnia. Significa trabajar de nuevo a partir de las necesidades de los clientes, en lugar de avanzar desde las capacidades de la fábrica.

Tanto histórica como actualmente, muchos negocios no siguen el concepto de marketing. Empresas como Texas Instruments y Otis Elevator siguieron lo que se ha etiquetado como una orientación de producción, donde el enfoque está en la tecnología, la innovación y los bajos costos de producción. Dichas empresas asumen que un producto técnicamente superior o menos costoso se vende solo. También hay empresas, como Amway, donde las ventas y el marketing son esencialmente lo mismo. Esta orientación de ventas asume que un buen vendedor tiene la capacidad de vender cualquier cosa. A menudo, este enfoque en el proceso de venta puede ignorar al consumidor o ver al consumidor como alguien a manipular. Las empresas perspicaces reconocen la importancia de la producción y las ventas, pero se dan cuenta de que un proceso de tres pasos es más efectivo: (1) recopilar continuamente información sobre las necesidades de los clientes y las capacidades de los competidores; (2) compartir la información entre departamentos; y (3) usar la información para crear un ventaja competitiva al aumentar el valor para los clientes. Esto es un verdadero marketing.

Capacidades de la empresa

Todas las organizaciones de marketing intentan comparar objetivamente sus capacidades existentes con su capacidad para satisfacer las necesidades del consumidor ahora y en el futuro. Además, cuando se encuentran deficiencias, una buena organización de marketing debe estar dispuesta a realizar cambios lo más rápido posible. Cuando Toyota se dio cuenta de que sus productos no se conectaban con consumidores de 35 años o menos, decidió tomar medidas directas. En 1999, reunió a ocho personas en sus 20 y 30 años de alrededor de la compañía en un nuevo grupo de marketing étnicamente diverso llamado “génesis”. Su primera tarea fue lanzar tres autos destinados a atraer a compradores más jóvenes: el subcompacto ECHO de nivel de entrada, una nueva y deportiva Celica de dos puertas y el MR2 Spyder, un roadster convertible picante.

Aunque la evaluación de las capacidades de la empresa a menudo comienza en el área de marketing, todas las funciones comerciales deben ser evaluadas. ¿Contamos con los conocimientos técnicos para producir un producto competitivo? ¿Tenemos la capacidad de la planta? ¿Tenemos el capital necesario? ¿Tenemos buena alta dirección? Un “no” a cualquiera de estas preguntas puede obstaculizar el esfuerzo de mercadotecnia. Por el contrario, una fuerte ventaja en el control de costos o liderazgo dinámico puede proporcionar a la compañía una ventaja competitiva de marketing que tiene poco que ver con el marketing, pero todo que ver con el éxito del negocio.

Comunicación

Pocos dudan que el secreto del éxito en cualquier relación es la comunicación. Esto es especialmente cierto en una relación de mercadotecnia, donde la actitud de ambas partes suele ser escéptica, la naturaleza del contacto apenas es íntima y el sistema de entrega de mensajes tiende a ser impersonal e impreciso. Es por estos factores que la comunicación juega un papel tan importante en una organización de marketing.

Los especialistas en marketing saben que los consumidores están constantemente recogiendo señales de la organización, o sobre la organización, que utilizan para formar actitudes y creencias sobre la organización. Muchas de estas señales cargadas de mensajes son controladas por la organización, incluidos factores como el diseño del producto, la calidad del producto, el precio, el empaque, la selección de outlet, la publicidad y la disponibilidad de cupones. En este caso, los especialistas en marketing siguen principios básicos de comunicación que se discuten a lo largo de este libro. Lo más destacado es que hay un intento constante de asegurarse de que todos estos elementos entreguen un mensaje consistente, y que este mensaje sea entendido e interpretado de la misma manera por los diversos consumidores.

Por otro lado, hay muchas señales cargadas de mensajes que no están bajo el control del comercializador, pero pueden ser más poderosas en la mente de los consumidores, y eso debe ser anticipado y tratado por los comercializadores. Un informe reciente de que United Airlines tuvo los peores puntajes de satisfacción del cliente creó una recesión tanto en las acciones de United como en las reservas de los clientes. Si bien hay muchas fuentes que entregan dicha información, las tres más destacadas son los empleados, los competidores y los medios de comunicación.

Los empleados, desde el presidente en adelante, son todos considerados representantes de la organización para la que trabajan. Los consumidores a menudo asumen que el comportamiento, lenguaje o vestimenta de un empleado es un reflejo exacto de toda la organización. Hacer empleados, y posiblemente incluso ex empleados, embajadores positivos de la organización se ha vuelto tan importante que ha surgido un nuevo término: el marketing interno.

Los competidores dicen mucho el uno del otro, algunas verdades, algunas mentiras negritas. Una organización de mercadotecnia debe ser consciente de esta posibilidad y estar preparada para responder. La industria automotriz ha utilizado la mensajería de comparación desde hace más de treinta años. Coca-Cola y Pepsi han estado atacando y contraatacando durante aproximadamente el mismo periodo de tiempo. Los mensajes políticos negativos parecen ser muy efectivos, a pesar de que pocos políticos admiten la estrategia.

Por último, los medios de comunicación (editores y reporteros que trabajan para periódicos, estaciones de televisión y radio, y revistas) se erigen como uno de los mayores obstáculos de comunicación que enfrentan los especialistas en marketing. En una gran organización de mercadotecnia, la responsabilidad de comunicarse con los medios de comunicación se asigna a un personal de relaciones públicas. La gente de relaciones públicas escribe notas de prensa sobre su organización que esperan que los medios utilicen. Si no se utilizan los comunicados de prensa, el comercializador intenta que todo lo que digan los medios de comunicación sobre la organización sea preciso y lo más complementario posible. Para las empresas más pequeñas, tratar con los medios de comunicación se convierte en responsabilidad de todos. Muchas empresas se enfrentan ahora a un nuevo medio, Internet: las salas de chat, los sitios web y las campañas de propaganda destinadas a destruir un negocio se han convertido en algo común. Las empresas que están dispuestas a enfocarse en la comunicación como un medio para hacer negocios se involucran en el marketing de relaciones, un tipo de marketing que construye relaciones positivas de larga data con los clientes y otros grupos de partes interesadas importantes. El marketing de relaciones identifica clientes y prospectos de “alto valor” y los une a la marca a través de una atención personalizada.

Competencia

Ya hemos mencionado la importancia que juega la competencia en una organización de marketing. Como mínimo, las empresas de marketing deben comprender a fondo las fortalezas y debilidades de sus competidores. Esto significa más que hacer generalizaciones generalizadas sobre los competidores. Significa basar las decisiones inteligentes de marketing en hechos sobre cómo operan los competidores y determinar la mejor manera de responder. A menudo la identificación de competidores es bastante sencilla. Es el supermercado de la siguiente cuadra, o las otras tres empresas que fabrican parabrisas de repuesto. Hay instancias, sin embargo, en las que no está clara la identificación de un competidor. El experto en mercadotecnia Theodore Levitt acuñó el término “miopía de marketing” hace varios años para describir a las empresas que identifican mal su competencia. ³ Levitt argumentó, por ejemplo, que el error cometido por la industria de trenes de pasajeros era restringir su competencia a otros ferrocarriles en lugar de todas las alternativas de transporte de tránsito masivo, incluyendo automóviles, aerolíneas y autobuses. Hoy vemos el mismo error que cometen las empresas de la industria del entretenimiento (cines, restaurantes y resorts), quienes asumen que su única competencia son las organizaciones con títulos similares.

Dado que prácticamente ningún comercializador opera como monopolio, la mayoría de los temas de estrategia considerados por un comercializador se relacionan con la competencia. Visualiza una estrategia de marketing como un enorme juego de ajedrez donde un jugador está constantemente haciendo que sus movimientos dependan de lo que haga el otro jugador. Algunos socios estadounidenses, como Coca-Cola y Pepsi, McDonald's y Burger King, y Ford y General Motors, han estado jugando el juego tanto tiempo que un estancamiento suele ser el resultado. De hecho, la cuota de mercado relativa propiedad de Coca-Cola y Pepsi no ha cambiado en más de un porcentaje o dos a pesar de los miles de millones de dólares gastados por cada uno en comercialización.

El deseo de las empresas de medir con precisión a los competidores ha llevado a la creciente popularidad de una disciplina separada: la inteligencia competitiva. Este campo implica recopilar la mayor cantidad de información sobre los competidores a través de cualquier medio posible, generalmente a falta de infringir la ley. Se dice más sobre este proceso en la caja de comercialización integrada que sigue.

Contacto multifuncional

Uno de los primeros errores que una organización podría cometer es permitir que las diversas áreas funcionales se conviertan en propietarias. Siempre que un departamento de mercadotecnia se considera más importante para el éxito de la organización y autosuficiente sin necesidad de contabilidad, manufactura o recursos humanos, deja de ser un grupo de mercadotecnia confiable. Los verdaderos marketers saben que no pueden ser mejores que su eslabón más débil. La falta de comprensión y confianza entre la comercialización y la fabricación, por ejemplo, podría significar que un producto vendido por comercialización no se entregue cuando se promete o con las características adecuadas. Los especialistas en marketing deben considerar a sus pares en ingeniería, quienes podrían no ser capaces de producir un producto ambicioso solicitado por la comercialización al costo deseado. De igual manera, los recursos humanos podrían no ser capaces de localizar al individuo “con diez años de experiencia en la comercialización de bienes empaquetados” solicitado por el gerente de mercadotecnia.

El punto es que es mucho más probable que el marketing tenga éxito si su personal se relaciona de manera inteligente y honesta con miembros de las otras áreas funcionales. En algunas organizaciones, los muros del parroquialismo llevan tanto tiempo en pie que derribarlos es casi imposible. Sin embargo, la creación de conexiones interdepartamentales es fundamental.

Con la reducción de personal y otras actividades de reducción de costos prevalecientes durante la década de 1990, la necesidad de funciones comerciales interrelacionadas y armoniosas se ha vuelto aún más importante. En el ámbito de la comercialización, se ha acuñado el término marketing integrado, lo que sugiere que las personas que trabajan en departamentos tradicionales de mercadotecnia ya no son especialistas, sino que deben conocer todos los elementos del negocio que actualmente o potencialmente tienen un impacto en el éxito de la mercadotecnia. A nivel corporativo, todos los directivos deben compartir una visión corporativa, y debe existir una estructura organizativa que permita que departamentos o divisiones compartan información y participen en la planeación conjunta.

Este enfoque representa la dirección en la que se mueven muchas empresas, entre ellas gigantes estadounidenses como Kraft y Disney. Sin embargo, para estar verdaderamente integrado, cada decisión en cada nivel del negocio debe apoyar las decisiones tomadas en todos los demás niveles. Para ilustrar, digamos que el objetivo corporativo es maximizar las ganancias. Un plan de marketing objetivo para aumentar las ventas mediante la comercialización de nuevos productos coincide con el objetivo.

Mercadotecnia integrada

Espiar para mantenerse competitivo

La mayoría de los detectives corporativos evitan términos como espionaje y espionaje, prefiriendo la etiqueta más digna de “inteligencia competitiva”, pero como sea que la llamen, espiar a los rivales de negocios se ha convertido en una subindustria arraigada.

Casi todas las grandes empresas estadounidenses tienen algún tipo de oficina de inteligencia. Algunos, como Motorola, Inc., tienen unidades esparcidas en casi todos sus puestos avanzados en todo el mundo. Su tarea es monitorear a sus rivales, olfatear fusiones o nuevas tecnologías que puedan afectar el resultado final, incluso para vigilar la moral de las empresas clientes. Un veterano de la Agencia Central de Inteligencia formó la unidad de inteligencia de Motorola, vista como modelo en el negocio, en 1982.

La inteligencia corporativa se basa en una gran cantidad de herramientas, algunas sofisticadas, muchas bastante básicas. En el extremo más simple del espectro, los investigadores de negocios hacen de todo, desde merodear pisos de ferias comerciales hasta peinar los sitios web de los rivales y las presentaciones de oficinas de patentes. Mantienen los oídos abiertos en los aeropuertos y a bordo de los vuelos. A veces van más allá. Toman fotografías de fábricas competitivas y, cada vez más, confían en el nuevo software de minería de datos que les permite escanear Internet a altas velocidades en busca de fragmentos sobre sus rivales. [1]

Contacto con la comunidad

La mayoría de los especialistas en marketing son curiosos; disfrutan observando y notando lo que sucede en su comunidad. Aunque la palabra “comunidad” generalmente denota una ciudad, pueblo o vecindario, aquí usamos la palabra en un sentido mucho más amplio. “Comunidad” se refiere al entorno en el que opera el comercializador. Para Esther y Jim Williams, quienes operan un autocine A&W en Mattoon, Illinois en Estados Unidos, la comunidad es bastante pequeña. Para Verizon Communication, la comunidad abarca prácticamente todo el mundo, extendiéndose incluso al espacio exterior.

Independientemente del alcance de la comunidad del comercializador, es esencial mantener el contacto con ella. El contacto podría significar leer el periódico local y escuchar los chismes locales. O podría significar suscribirse a comunicados de información de varias firmas de investigación de mercadotecnia que monitorean eventos mundiales las 24 horas del día, todos los días. O bien podría hacer el trabajo, aunque las diferencias en los costos financieros serían grandes. En el capítulo “Investigación de mercado: una ayuda para la toma de decisiones” discutimos algunas de las tendencias más importantes en la comunidad mundial. Esther y Jim encontrarían esta discusión interesante, pero no muy útil.

En última instancia, para ser considerados ciudadanos responsables en los entornos en los que opera una empresa, los especialistas en marketing tienen la tarea permanente de dedicarse únicamente a actividades pro-sociales y realizar negocios de manera ética. Hay muchas empresas de mercadotecnia que donan millones de dólares o tierras a las comunidades, limpian lagos y ríos, renueven barrios en deterioro, dan productos gratis a los necesitados, administran actividades de reciclaje, etc. No cabe duda de que aumentará la necesidad de mercadeo para continuar con dichas actividades.

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1. [1] Fuentes: Neil King, Jr. y Jess Bravin, “Llámalo Misión Imposible Inc.—Empresas de espionaje corporativo prosperan”, T he Wall Street Journal, lunes 3 de julio de 2000, pp. B1, B4; Norm Brodsky, “The First Step”, Inc., agosto de 2000, pp. 37—38; “Spy Practice”, Sunday Times (Londres), 23 de julio de 2000, p. 89; “La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo”, Financial News, 30 de junio de 2000, p. A6.