13.3: Métricas de Ventas (Medidas)
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Objetivos de aprendizaje
- Describir el ciclo de ventas.
- Entender las métricas de venta que utilizan los vendedores.
- Entender las métricas de venta que utilizan los gerentes y ejecutivos de ventas.
El Ciclo de Ventas
Un componente clave en la efectividad de los vendedores es el ciclo de ventas. El ciclo de ventas —cuánto tiempo se tarda en cerrar una venta— se puede medir en pasos, en días o en meses. Como\(\PageIndex{1}\) muestra Figura, el ciclo de ventas se representa como un embudo porque no todas las personas y firmas con las que habla un vendedor se convertirán en compradores. De hecho, la mayoría de ellos no lo harán.
El ciclo de ventas inicia con clientes potenciales, algunos de los cuales se convierten en sospechosos. Algunos sospechosos se convierten en prospectos, y algunos prospectos se convierten en clientes.
El ciclo comienza con un lead, que a menudo no es más que información de contacto de alguien que podría estar interesado en el producto del vendedor. Para dar seguimiento al cliente potencial, el vendedor podría llamar o pasar por teléfono para ver a la persona identificada en el lead. Esta etapa del proceso de ventas se llama el enfoque. (Recuerde que antes del enfoque, el vendedor puede participar en la planificación e investigación previas al enfoque). Durante el acercamiento, el vendedor se presenta a sí mismo y a su compañía ante el comprador. Si el comprador muestra interés, el vendedor pasa entonces al siguiente paso en el proceso de ventas.
Un sospechoso es una persona u organización que tiene interés en una oferta, pero es demasiado pronto para decir qué o si van a comprar. Han acordado reunirse con el vendedor y posiblemente escucharán el guión de ventas o participarán en un proceso de identificación de necesidades. Durante la etapa de identificación de necesidades, el vendedor está tratando de calificar la cuenta como prospecto. Calificar a un prospecto es un proceso de hacer preguntas para determinar si es probable que el comprador se convierta en cliente. Un prospecto es alguien con el b udget, una uthority, n eed y t ime (BANT) para hacer una compra. Es decir, la persona tiene el dinero para realizar la compra y la autoridad para hacerlo; la persona también necesita el tipo de producto que el vendedor está vendiendo y pronto va a comprar dicho producto.
Una vez realizada la compra, se completa el ciclo de ventas. Si la relación entre la empresa y el comprador es aquella que va a estar en curso, el comprador se considera una de las “cuentas” del vendedor. Tenga en cuenta que el comprador tomó una decisión en cada paso del camino en el ciclo, con lo que se movió más hacia abajo por el embudo. Decidió considerar lo que vendía la vendedora y se convirtió en sospechosa. Entonces decidió comprar algo y se convirtió en prospectiva. Por último, decidió comprar el producto del vendedor y se convirtió en cliente.
Métricas utilizadas por los vendedores
Como usted sabe, la métrica clave, o medida, sobre la que se evalúa a los vendedores son los ingresos que generan. En ocasiones, los ingresos promedio generados por cliente y los ingresos promedio generados por llamada de ventas se miden para determinar si un vendedor está persiguiendo clientes que son los más lucrativos. Cuántos prospectos y sospechosos tiene un vendedor en trámite son otras dos medidas. Cuantos más compradores potenciales haya en la tubería, más ingresos es probable que genere un vendedor.
Las relaciones de conversión son una métrica extremadamente importante. Los ratios de conversión miden lo bueno que es un vendedor para trasladar a los clientes de una etapa del ciclo de venta a la siguiente. Por ejemplo, ¿cuántos leads convirtió el vendedor en sospechosos? Una relación 10:1 significa que se necesitaron diez clientes potenciales para que el vendedor consiguiera a un sospechoso que accediera a pasar al siguiente paso. Un vendedor con una proporción de 5:1 solo necesita perseguir cinco clientes potenciales para obtener un sospechoso. Entonces, si el representante solo puede hacer diez llamadas de ventas en un día, entonces el vendedor con la proporción 5:1 habrá producido dos sospechosos versus solo un sospechoso para el otro vendedor. En consecuencia, el segundo representante tendrá más sospechosos en la tubería al final del día. De igual manera, ¿cuántos sospechosos convirtió el vendedor a prospectos y finalmente a clientes? Si todos los demás ratios de conversión (relación sospechoso a prospecto y relación prospecto a cliente) son los mismos para los dos vendedores, entonces el representante con la relación 5:1 cerrará el doble de ventas que el que tiene una relación 10:1.
Los vendedores pueden realizar un seguimiento de sus ratios de conversión para identificar en qué etapas del ciclo de ventas necesitan trabajar. Por ejemplo, el representante de ventas con ratio 10:1 puede estudiar qué está haciendo el representante con la relación 5:1 para tratar de mejorar su eficiencia y niveles de ventas. Sus ratios de conversión también le dicen cuántas llamadas de ventas tiene que hacer cada día o semana para generar una venta y cuántas llamadas deben hacerse a clientes potenciales, sospechosos y prospectos para convertirlos.
Cuántas llamadas de ventas de cada tipo tiene que hacer un representante en un cierto periodo de tiempo son objetivos de actividad. Como\(\PageIndex{2}\) ilustra la Figura, las actividades y las conversiones impulsan las ventas. Más llamadas se traducen en más conversiones, y más conversiones se traducen en más ventas. Se puede pensar en ello como una especie de efecto dominó.
Un análisis de ganar-perder es una revisión “después de la batalla” de lo bien que se desempeñó una vendedora dadas las oportunidades que enfrentó. Cada oportunidad de venta después de que el cliente haya comprado algo (o haya decidido no comprar nada) se examina para determinar qué salió mal y qué salió bien. (Tenga en cuenta que hasta cierto punto, todos los vendedores piensan a través de su llamada de ventas para determinar qué podrían haber dicho o hecho de manera diferente y qué deberían decir o hacer de nuevo en el futuro). Cuando varios profesionales están involucrados en el proceso de venta, un análisis de ganar-perder puede ser particularmente efectivo porque ayuda al equipo de ventas a trabajar juntos de manera más efectiva en el futuro. Al igual que un equipo que ve una película después de un partido de fútbol, cada miembro del equipo de ventas puede revisar el proceso con el propósito de mejorar. Cuando los resultados se alimentan a los gerentes, el análisis puede ayudar a una empresa a desarrollar mejores productos. Un gerente de marketing que escuche atentamente lo que dicen los vendedores durante un análisis de ganar-perder puede desarrollar mejores campañas publicitarias y de marketing. Comunicar el mismo mensaje a todo el mercado puede ayudar a acortar el ciclo de ventas para todos los representantes de ventas de una compañía.
Otra métrica importante utilizada por muchos vendedores es la cantidad de dinero que van a ganar. A la mayoría de los vendedores se les paga alguna forma de pago de incentivo, como un bono o comisión, que está determinado por la cantidad que venden. Un bono se paga al final de un período de tiempo basado en el monto total vendido, mientras que una comisión generalmente se considera como un pago por cada venta. Un plan de bonificación puede basarse en qué tan bien lo hace la compañía, el vendedor individual o el equipo del vendedor. A algunos vendedores se les paga sólo en base a comisión, pero a la mayoría se les paga un salario más una comisión o un aguinaldo.
Las comisiones son más comunes cuando los ciclos de ventas son cortos y las estrategias de venta tienden a ser más transaccionales que orientadas a las relaciones. Quizás una excepción son los servicios financieros. A muchos vendedores de servicios financieros se les paga una comisión, pero se espera que también construyan una relación duradera con los clientes. A algunos vendedores solo se les paga salario. Como cabría esperar, estos vendedores venden productos muy caros que tienen un ciclo de ventas muy largo. Si sólo se les pagara a comisión, morirían de hambre antes de que se hiciera la venta. Pueden obtener un bono para proporcionar algún incentivo, o si reciben una comisión, puede ser una pequeña parte de su compensación general.
Métricas utilizadas por los gerentes de ventas
El gerente de ventas está interesado en todas las mismas métricas que el vendedor, además de otras. Las métricas que discutimos anteriormente pueden ser utilizadas por el gerente de ventas para evaluar a los vendedores, promoverlos o identificar áreas en las que necesitan más capacitación. Los gerentes de ventas también utilizan métricas del ciclo de ventas para tomar decisiones más amplias. Quizás todos necesiten capacitación en una etapa particular del proceso de ventas, o tal vez los leads generados por el marketing no sean efectivos, y se justifiquen nuevas ideas de marketing. Las métricas del ciclo de ventas a nivel agregado pueden ser muy útiles para tomar decisiones gerenciales efectivas.
Los gerentes de ventas también observan otras medidas como la cuota de mercado, o cuánto del mercado está comprando a la firma frente a sus competidores; las ventas por producto o por tipo de cliente; y las ventas por vendedor. Las ventas por producto o por línea de productos, especialmente vistas a lo largo del tiempo, pueden proporcionar al ejecutivo de ventas información sobre si un producto debe ser desinvertido o necesita más inversión. Si las ventas de la línea de productos están disminuyendo pero la participación de mercado del producto se mantiene firme, entonces todo el mercado se está reduciendo. Un mercado que se encoge puede significar que la empresa necesita buscar nuevos mercados o desarrollar nuevas ofertas.
El tiempo es otro elemento más que miran los gerentes de ventas. Si las ventas de la firma están disminuyendo, ¿la compañía está en una caída estacional de la que saldrá, o la firma tiene un problema grave y continuo? Los ejecutivos de ventas también están constantemente preocupados por lo que están haciendo las ventas de la firma en relación con lo que se pronosticó para ellos. Los pronósticos se convierten en cuotas de ventas, o niveles mínimos de desempeño de ventas para cada vendedor. Además, los pronósticos se convierten en pedidos de materias primas y partes componentes, niveles de inventario y otros gastos de dinero. Si el pronóstico está muy lejos, entonces se pierde dinero, ya sea porque la compañía se quedó sin productos o porque se gastó demasiado para construir inventarios que no vendieron.
En la Figura\(\PageIndex{3}\), puede ver una muestra de datos que un gerente de ventas puede revisar. Como puede ver, la mayoría de los equipos de ventas se están desempeñando cerca de la cuota. Pero, ¿qué pasa con el Medio Oeste? Vender 7 por ciento más es algo bueno, pero un gerente astuto querría saber por qué las ventas fueron cortas por más de 200.000 dólares. El inventario se puede equilibrar con el déficit del Sureste, pero eso agrega costos para enviar desde la planta a Atlanta, luego a Chicago. Los pronósticos precisos habrían puesto ese producto en el almacén de Chicago del Medio Oeste para empezar.
De igual manera, un gerente estaría preocupado por la falta de ventas de Jerry. Ese vendedor contabiliza el déficit de toda la región contra cuota. ¿El déficit se debió a la incapacidad de Jerry para vender, o sucedió algo en el territorio? Por ejemplo, si un huracán llegó a tierra en las Carolinas o si Jerry tuviera que surgir un problema de salud, la preocupación del gerente sería diferente a si Jerry perdiera una cuenta importante o tuviera un historial de no alcanzar la cuota.
Sin embargo, los ejecutivos de ventas no solo se enfocan en las ventas. También se enfocan en los costos. ¿Por qué? Porque muchos ejecutivos de ventas son responsables no solo por los niveles de ventas de sus empresas sino también por los niveles de ganancias. Se tiene que gastar dinero para vender productos, claro: Si la firma gasta muy poco, la fuerza de ventas no podrá desempeñarse de manera efectiva. Si se recorta el presupuesto para asistir a ferias comerciales, por ejemplo, la cantidad y calidad de los clientes potenciales que obtienen los vendedores podrían caer y también sus ventas. Pero si la firma gasta demasiado en ferias comerciales, el costo por cliente potencial generado aumenta sin una mejora real en la productividad de la fuerza de ventas. Quizás los leads “adicionales” son duplicados o tardan demasiado en dar seguimiento.
La satisfacción del cliente es otra métrica importante. Los vendedores y sus jefes quieren clientes satisfechos. Los clientes insatisfechos no solo dejan de comprar los productos de una compañía, a menudo les cuentan a sus amigos y familiares sobre sus malas experiencias de compra. En ocasiones van tan lejos como para escribir blogs o malas críticas de productos en sitios Web como Epinions.com. Algunos estudios de investigación han demostrado que los puntajes promedio de satisfacción del cliente son menos importantes que el número de quejas que recibe una empresa. Quizás sea por el boca a boca negativo que generan los clientes descontentos.
Además del seguimiento de las quejas, las empresas miden los niveles de satisfacción del cliente a través de encuestas Un puntaje promedio de 3 en una escala de 1 a 5 podría significar dos cosas. El puntaje podría significar que todos están, en promedio, felices y por lo tanto le dieron a la compañía una calificación de 3.0. O el puntaje podría significar que la mitad de los clientes están tremendamente entusiasmados y le dieron a la compañía un 5 mientras que la otra mitad quedó amargamente decepcionada y calificó a la compañía como un 1. Si este último es el caso, entonces la mitad de los clientes de la compañía están contando a sus amigos sobre su experiencia negativa y desalentando a muchos otros de comprar. A veces las empresas contratan firmas como TeleSight, una organización capaz de rastrear los puntajes de satisfacción de toda una industria. Usando un servicio como este, el ejecutivo de ventas no solo puede rastrear los puntajes de satisfacción del cliente de la compañía, sino también ver cómo se comparan con los puntajes de la industria en general.
Llave para llevar
El ciclo de ventas es una unidad básica de medida que indica cuánto tiempo se tarda en cerrar una venta. Los vendedores examinan su desempeño en cada etapa del ciclo de ventas con el fin de identificar áreas específicas de mejora. Un vendedor que acorta el ciclo es capaz de generar más ingresos con la misma cantidad de esfuerzo. Los vendedores también realizan un seguimiento de sus ratios de conversión para identificar en qué etapas del ciclo de ventas necesitan trabajar.
Los ejecutivos de ventas realizan un seguimiento de las mismas métricas que los vendedores individuales pero a nivel agregado. Si muchos vendedores están luchando con una etapa del ciclo de ventas, por ejemplo, entonces es posible que se necesite capacitación adicional o marketing, o sea necesaria una nueva estrategia. Los ejecutivos de ventas también miran las ventas de su firma en relación con sus pronósticos para detectar posibles tendencias. Las tendencias de ventas de una empresa afectan muchas de las otras decisiones que los ejecutivos de la compañía tienen que tomar, incluidas las decisiones de fabricación y producción. Los gerentes de ventas también tienen que administrar los costos de venta de su compañía. Los gerentes de ventas suelen ser responsables de las ventas de una empresa y sus niveles de ganancias.
Preguntas de revisión
- ¿Cómo podría variar el ciclo de ventas según los tipos de puestos de ventas? ¿Cómo utilizan los vendedores el ciclo de ventas para gestionar su desempeño?
- ¿Cuál es la relación entre los ratios de conversión y los objetivos de actividad? ¿Cómo utilizan los vendedores esta información? ¿Cómo utilizan los ejecutivos de ventas la información?
- ¿Qué métricas utilizan los ejecutivos de ventas que menos preocupan a los vendedores?