7.1: Describir cómo y por qué los gerentes usan los presupuestos

La implementación del plan estratégico de una compañía a menudo comienza determinando las expectativas básicas de la gerencia sobre las condiciones económicas, competitivas y tecnológicas futuras, y sus efectos en las metas anticipadas, tanto a largo como a corto plazo. Muchas firmas en esta etapa realizan un análisis situacional que implica examinar sus fortalezas y debilidades y las oportunidades externas disponibles y las amenazas que podrían enfrentar por parte de los competidores. Este análisis común suele ser etiquetado como FODA.

Después de realizar el análisis situacional, la organización identifica estrategias potenciales que podrían permitir el logro de sus metas. Finalmente, la compañía creará, iniciará y monitoreará planes tanto a largo como a corto plazo.

Un paso importante en el inicio del plan estratégico de la compañía es la creación de un presupuesto. Un buen sistema de presupuestación ayudará a una empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos al permitir que la gerencia planifique y controle las principales categorías de actividad, como ingresos, gastos y opciones de financiamiento. Como se detalla en Contabilidad como Herramienta para Gerentes, la planeación implica desarrollar objetivos futuros, mientras que el control implica monitorear los objetivos de planeación que se han puesto en marcha.

Hay muchas ventajas en la presupuestación, entre ellas:

• Comunicación
  • La presupuestación es un método formal para comunicar los planes de una empresa a sus grupos de interés internos, como ejecutivos, gerentes de departamento y otros que tienen interés o responsabilidad por monitorear el desempeño de la compañía.
  • La presupuestación requiere que los gerentes planifiquen tanto los ingresos como los gastos.
• Planeación
  • Preparar un presupuesto requiere que los gerentes consideren y evalúen
    • Los supuestos utilizados para elaborar el presupuesto.
    • Metas financieras a largo plazo.
    • Metas financieras a corto plazo.
    • La posición de la compañía en el mercado.
    • Cómo cada departamento apoya el plan estratégico.
  • Preparar un presupuesto requiere que los departamentos trabajen juntos para
    • Determinar objetivos de ventas realizables.
    • Calcular los requisitos de fabricación u otros requisitos necesarios para cumplir con los objetivos de ventas.
    • Resolver cuellos de botella que son pronosticados por el presupuesto.
    • Asignar recursos para que puedan ser utilizados de manera efectiva para cumplir con los objetivos de ventas y fabricación.
    • Comparar presupuestos previstos o flexibles con resultados reales.
• Evaluación
  • En comparación con los resultados reales, los presupuestos son alertas tempranas y pronostican:
    • Flujos de efectivo para diversos niveles de producción.
    • Cuándo se pueden requerir préstamos o cuando se pueden reducir los préstamos.
  • Los presupuestos muestran qué áreas, departamentos, unidades, etc., son rentables o cumplen sus metas correspondientes. De igual manera, también muestran qué componentes no son rentables o no alcanzan sus metas anticipadas.
  • Los presupuestos establecen puntos de referencia definidos que pueden ser utilizados para evaluar el desempeño de la empresa y la administración, incluyendo aumentos y bonificaciones, así como consecuencias negativas, como el despido.

Para comprender los beneficios de presupuestar, considere Big Bad Bikes, una compañía que fabrica bicicletas de montaña de alta gama. La compañía comenzará a producir y vender entrenadores este año. Los entrenadores son soportes que permiten a un ciclista montar su bicicleta en interiores de manera similar a la forma en que se usan las bicicletas en las clases de spinning. Big Bad Bikes tiene un plan\(5\) anual y siempre ha tenido éxito en la gestión de su presupuesto. Los directivos participan en el desarrollo del presupuesto y son conscientes de que todos los gastos deben estar relacionados con el plan estratégico de la compañía. Saben que administrar sus departamentos es mucho más fácil cuando se desarrolla el presupuesto para apoyar el plan estratégico.

El plan para Big Bad Bikes es introducirse en el mercado de entrenadores con un precio de\(\$70\) venta de los dos primeros trimestres del año y luego subir el precio a\(\$75\) por unidad. El departamento de mercadotecnia estima que las ventas serán\(1,000\) unidades para los dos primeros trimestres,\(1,500\) para el tercer trimestre, y\(2,500\) por trimestre hasta el segundo año. La gerencia trabajará con cada departamento para comunicar metas y construir un presupuesto basado en el plan de ventas. El presupuesto resultante puede ser evaluado por todos los departamentos involucrados.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: Análisis de equilibrio y rentabilidad

A la larga, los informes presupuestarios adecuados ayudan a la gerencia a tomar buenas decisiones. La dirección utiliza presupuestos para evaluar el desempeño de los empleados y su departamento. También pueden utilizar presupuestos para evaluar y comparar el desempeño de una unidad de negocio en una gran organización empresarial o de todo el desempeño de una pequeña empresa. También pueden utilizar presupuestos para evaluar proyectos separados. En situaciones de presupuestación, los empleados pueden sentir una tensión entre informar resultados reales y reportar resultados que alcanzan las metas predeterminadas creadas por el presupuesto. Esto crea una situación en la que los gerentes pueden optar por actuar de manera antiética y presionar a los contadores para que reporten resultados financieros favorables no respaldados por las operaciones.

Los contadores deben estar al tanto de esta circunstancia y utilizar estándares éticos a la hora de ayudar al desarrollo y creación de presupuestos. Después de que se haya creado un presupuesto adecuado, el reporte de los resultados reales ayudará a crear una imagen realista y honesta de las operaciones reales para los gerentes que revisan el presupuesto. El contador de presupuesto necesita tomar medidas para garantizar que los empleados no estén tratando de informar erróneamente los resultados del presupuesto; por ejemplo, los gerentes podrían verse tentados a establecer estándares artificialmente bajos para garantizar que los objetivos se alcancen y se superen significativamente. Dichos resultados podrían llevar a lo que podría considerarse como bonos excesivos pagados a los directivos.

Los fundamentos de la presupuestación

Todas las empresas, grandes y pequeñas, tienen límites en la cantidad de dinero o recursos que pueden recibir y pagar. Se debe planificar cómo se utilizan estos recursos para alcanzar sus metas y objetivos. El plan cuantitativo que estima cuándo y cuánto efectivo u otros recursos se recibirán y cuándo y cómo se utilizará el efectivo u otros recursos es el presupuesto. Como ya has aprendido, algunos de los beneficios de presupuestar incluyen mejorar la comunicación, la planificación, la coordinación y la evaluación.

Todos los presupuestos son planes cuantitativos para el futuro y se construirán con base en las necesidades de la organización para la que se está creando el presupuesto. Dependiendo de la complejidad, algunos presupuestos pueden tardar meses o incluso años en desarrollarse. El periodo de tiempo más común cubierto por un presupuesto es de un año, aunque el periodo de tiempo puede variar desde presupuestos estratégicos a largo plazo hasta presupuestos muy detallados, a corto plazo. Generalmente, cuanto más cerca está la empresa del inicio del periodo de tiempo del presupuesto, más detallado se vuelve el presupuesto.

La gestión comienza con una visión de futuro. La visión a largo plazo marca la dirección de la empresa. La visión se desarrolla en metas y estrategias que se integran en el presupuesto y se reflejan directa o indirectamente en el presupuesto maestro.

El presupuesto maestro tiene dos categorías principales: el presupuesto financiero y el presupuesto de operación. El presupuesto financiero planifica el uso de activos y pasivos y da como resultado un balance proyectado. El presupuesto operativo ayuda a planificar los ingresos y gastos futuros y da como resultado un estado de resultados proyectado. El presupuesto de operación cuenta con varios presupuestos subsidiarios que todos comienzan con ventas proyectadas. Por ejemplo, la gerencia estima las ventas para los próximos años. Luego divide las ventas estimadas en trimestres, meses y semanas y prepara el presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas es la base de otros presupuestos operativos. La gerencia utiliza el número de unidades del presupuesto de ventas y la política de inventario de la compañía para determinar cuántas unidades necesitan ser producidas. Esta información en unidades y en dólares se convierte en el presupuesto de producción.

Luego, el presupuesto de producción se divide en presupuestos para materiales, mano de obra y gastos generales, que utilizan la cantidad estándar y el precio estándar para las materias primas que deben comprarse, la tasa de mano de obra directa estándar y las horas de trabajo directas estándar que deben programarse, y los costos estándar para todos otros gastos de operación directos e indirectos. Las empresas utilizan las cantidades históricas de la cantidad de material por unidad y las horas de mano de obra directa por unidad para calcular un estándar utilizado para estimar la cantidad de materiales y horas de trabajo necesarias para el nivel esperado de producción. Los costos actuales se utilizan para desarrollar costos estándar para el precio de los materiales, la tasa de mano de obra directa, así como una estimación de los costos generales.

El proceso de desarrollo presupuestal da como resultado diversos presupuestos para diversos fines, como ingresos, gastos o unidades producidas, pero todos comienzan con un plan. Para ahorrar tiempo y eliminar repeticiones innecesarias, la administración suele comenzar con el presupuesto del año en curso y lo ajusta para satisfacer necesidades futuras.

Existen diversas estrategias que las empresas utilizan para ajustar los montos presupuestales y planear para el futuro. Por ejemplo, los presupuestos pueden derivarse de un enfoque de arriba hacia abajo o de un enfoque ascendente. La figura\(\PageIndex{1}\) muestra la diferencia general entre el enfoque de arriba hacia abajo y el enfoque de abajo hacia arriba. El enfoque de arriba hacia abajo generalmente comienza con la alta gerencia. Los objetivos, los supuestos y la información de ingresos y gastos previstos se pasan del alto directivo a los mandos intermedios, quienes además pasan la información a la baja. Cada departamento debe entonces determinar cómo puede asignar sus gastos de manera eficiente sin dejar de cumplir con los objetivos de la compañía. El beneficio de este enfoque es que se relaciona con el plan estratégico y los objetivos de la compañía. Otro beneficio de pasar a la baja el monto de los gastos permitidos es que los costos finales anticipados se reducen por el proceso de investigación (verificación de hechos y recopilación de información).

En el enfoque de arriba hacia abajo, la gerencia debe dedicar atención a asignar eficientemente los recursos para asegurar que los gastos no sean acolchados para crear holgura presupuestal. El inconveniente de este enfoque de presupuestación es que el presupuesto es elaborado por individuos que no están familiarizados con operaciones y gastos específicos para comprender los matices de cada departamento.

Figura\(\PageIndex{1}\): Enfoque de arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba para presupuestar. El enfoque de arriba hacia abajo para la presupuestación comienza con la administración de nivel superior, mientras que el enfoque de abajo hacia arriba comienza con los aportes de la administración de nivel inferior. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

El enfoque de abajo hacia arriba (a veces también denominado presupuesto autoimpuesto o participativo) comienza en el nivel más bajo de la empresa. Después de que la alta dirección haya comunicado los objetivos departamentales esperados, los departamentos planifican y predicen sus ventas y estiman la cantidad de recursos necesarios para alcanzar estas metas. Esta información es comunicada al supervisor, quien luego la pasa a niveles superiores de la dirección. Las ventajas de este enfoque son que los directivos sienten que su trabajo es valorado y que individuos conocedores desarrollan el presupuesto con números realistas. Por lo tanto, es más probable que el presupuesto sea alcanzable. El inconveniente es que los gerentes pueden no entender completamente o pueden malinterpretar el plan estratégico.

Otros enfoques, además de los de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, son un enfoque combinado y el enfoque de presupuestación de base cero. En el enfoque combinado, las pautas y metas se establecen en la parte superior mientras los directivos trabajan para desarrollar un presupuesto dentro de los parámetros apuntados.

La presupuestación basada en cero comienza con cero dólares y luego agrega al presupuesto solo ingresos y gastos que pueden ser apoyados o justificados. La figura\(\PageIndex{2}\) ilustra la diferencia entre la preparación tradicional del presupuesto y la presupuestación basada en cero en un escenario de presupuestación ascendente. La ventaja de la presupuestación basada en cero es que se eliminan los gastos innecesarios porque los gerentes no pueden justificarlos. El inconveniente es que todo gasto necesita ser justificado, incluyendo los obvios, por lo que lleva mucho tiempo completarse. Una táctica de compromiso es utilizar un enfoque de presupuestación basado en cero para ciertos gastos, como los viajes, que puedan justificarse fácilmente y vincularse a los objetivos de la empresa.

Figura\(\PageIndex{2}\): Comparación entre el Proceso Presupuestario Tradicional y el Proceso de Presupuestos Basados en Cero. En un entorno de presupuestación de abajo hacia arriba, el proceso presupuestal comienza con un nivel inferior o una gestión operativa. Bajo un presupuesto tradicional, el presupuesto del año pasado sería el punto de partida para crear el presupuesto actual. Bajo un enfoque de presupuestación basada en cero, todos los números presupuestarios se derivan de nuevo cada año o ciclo presupuestario. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

A menudo se desarrollan presupuestos para que puedan ajustarse por cambios en el volumen o actividad y ayudar a la gerencia a tomar decisiones. Los cambios y desafíos pueden afectar el presupuesto y tener un impacto en los planes de una empresa. Un presupuesto flexible ajusta el costo de los bienes producidos para diferentes niveles de producción y es más útil que un presupuesto estático, que se mantiene en una cantidad independientemente del nivel de producción. Se crea un presupuesto flexible al final del periodo contable, mientras que el presupuesto estático se crea antes de que comience el ejercicio fiscal.

Adicionalmente, la Figura\(\PageIndex{3}\) muestra una comparación de un presupuesto estático y un presupuesto flexible para Bing's Bags, una empresa que produce carteras y mochilas. En el presupuesto flexible, los costos presupuestados se calculan con las ventas reales, mientras que en el presupuesto estático, los costos presupuestados se calculan con las ventas presupuestadas. El presupuesto flexible permite a la administración ver cómo esperarían que fuera el presupuesto en función de las ventas reales y los costos presupuestados. Los presupuestos flexibles se abordan con mayor detalle en Preparar Presupuestos Flexibles.

Figura\(\PageIndex{3}\): Comparación de un Presupuesto Flexible y un Presupuesto Estático. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Para manejar los cambios que se produzcan en el futuro, las empresas también pueden utilizar un presupuesto rodante, que es uno que se actualiza continuamente. Si bien los objetivos de la compañía pueden ser plurianuales, el presupuesto móvil se ajusta mensualmente y se agrega un nuevo mes a medida que pasa cada mes. Los presupuestos rodantes permiten a la administración responder a cambios en estimaciones o ocurrencias reales, pero también le quita la gestión a otras tareas ya que requiere una actualización continua. La figura\(\PageIndex{4}\) muestra un ejemplo de cómo funcionaría un presupuesto trimestral móvil. Observe que a medida que se rueda un mes (se completa) se agrega otro mes al presupuesto para que siempre se presenten cuatro trimestres de año.

Figura\(\PageIndex{4}\): Presupuesto Rodante. En un presupuesto de operación trimestral, el presupuesto siempre se proyecta hacia adelante por cuatro meses, o un trimestre. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Debido a que los presupuestos se utilizan para evaluar el desempeño de un gerente, así como el de la compañía, los gerentes son responsables de gastos específicos dentro de su propio presupuesto. El desempeño de cada gerente se evalúa en función de qué tan bien administra los ingresos y gastos bajo su control. Cada individuo que ejerza control sobre el gasto debe tener un presupuesto especificando límites a ese gasto.

El Papel del Presupuesto Maestro

La mayoría de las organizaciones crearán un presupuesto maestro, ya sea que esa organización sea grande o pequeña, pública o privada, o una empresa de comercialización, fabricación o servicios. Un presupuesto maestro es aquel que incluye dos áreas, operacional y financiera, cada una de las cuales tiene sus propios subpresupuestos. El presupuesto operativo abarca varias áreas que ayudan a planificar y administrar los negocios del día a día. El presupuesto financiero representa las expectativas de entrada y salida de efectivo, incluidos los pagos en efectivo para las operaciones planificadas, la compra o venta de activos, el pago o financiamiento de préstamos y los cambios en el patrimonio neto. Cada uno de los subpresupuestos se compone de presupuestos separados pero interrelacionados, y el número y tipo de presupuestos separados diferirán según el tipo y tamaño de la organización. Por ejemplo, el presupuesto de ventas predice las ventas esperadas para cada trimestre. El presupuesto directo de materiales utiliza información del presupuesto de ventas para calcular el número de unidades necesarias para la producción. Esta información se utiliza en otros presupuestos, como el presupuesto directo de materiales, que planifica cuándo se comprarán los materiales, cuánto se comprarán y cuánto debería costar ese material. Revisarás algunos ejemplos específicos de presupuestación para materiales directos en Preparar Presupuestos Operativos.

La figura\(\PageIndex{5}\) muestra cómo se relacionan los presupuestos operativos y los presupuestos financieros dentro de un presupuesto maestro.

Figura\(\PageIndex{5}\): Presupuestos Operativos, Presupuestos Financieros y Relación entre Presupuestos. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

El papel de los presupuestos operativos

Un presupuesto operativo consiste en el presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de material directo, presupuesto de mano de obra directa y presupuesto general. Estos presupuestos sirven para ayudar en la planeación y monitoreo de las actividades diarias de la organización informando a la gerencia de cuántas unidades se necesitan producir, cuánto material se necesita ordenar, cuántas horas de trabajo deben programarse y la cantidad de gastos generales que se espera incurrir. Las piezas individuales del presupuesto de operación conducen colectivamente a la creación de la cuenta de resultados presupuestada. Por ejemplo, Big Bad Bikes estima que venderá\(1,000\) entrenadores para\(\$70\) cada uno en el primer trimestre y prepara un presupuesto de ventas para mostrar las ventas por trimestre. La gerencia entiende que necesita tener a mano los\(1,000\) entrenadores que estima se venderán. También entiende que el inventario adicional necesita estar a la mano en caso de que haya ventas adicionales y para prepararse para las ventas en el segundo trimestre. Esta información se utiliza para desarrollar un presupuesto de producción. Cada entrenador requiere\(3.2\) libras de material que generalmente cuesta\(\$1.25\) por libra. Saber cuántas unidades se van a producir y cuánto inventario se necesita tener a mano se utiliza para desarrollar un presupuesto directo de materiales.

El presupuesto directo de materiales permite a los gerentes saber cuándo y cuántas materias primas deben pedirse. Lo mismo ocurre con la mano de obra directa, ya que la gerencia sabe cuántas unidades se fabricarán y cuántas horas de mano de obra directa se necesitan. Se utilizan las horas necesarias de mano de obra directa y la tasa de mano de obra estimada para desarrollar el presupuesto laboral directo. Si bien los materiales y la mano de obra se determinan a partir del presupuesto de producción, solo se puede determinar la sobrecarga variable a partir del presupuesto de producción. La información existente sobre los costos fijos de fabricación se combina con los costos variables de fabricación para determinar el presupuesto de gastos generales de fabricación. La información del presupuesto de ventas se utiliza para determinar el presupuesto de ventas y administrativo. Finalmente, se utilizan las ventas, materiales directos, mano de obra directa, presupuesto fijo de fabricación y presupuestos administrativos y de ventas para elaborar una cuenta de resultados pro forma.

El papel de los presupuestos financieros

Un presupuesto financiero consiste en el presupuesto en efectivo, el balance presupuestado y el presupuesto para gastos de capital. Similar a los presupuestos individuales que conforman los presupuestos operativos, los presupuestos financieros sirven para coadyuvar en la planeación y seguimiento de los requerimientos de financiamiento de la organización. La dirección planifica sus necesidades de activos de capital y las declara en el presupuesto de gastos de capital. La administración aborda sus políticas de cobranza y pago para determinar cuándo recibirá efectivo de las ventas y cuándo pagará los gastos de material, mano de obra y gastos generales. El presupuesto de gastos de capital y el pago estimado y cobro de efectivo permiten a la gerencia construir un presupuesto en efectivo y determinar cuándo necesitará financiamiento o tendrá fondos adicionales para devolver los préstamos. Estos presupuestos tomados en conjunto formarán parte del balance presupuestado. La figura\(\PageIndex{5}\) muestra cómo se relacionan estos presupuestos.

Ejemplo\(\PageIndex{1}\): Maintaining a Cash Balance

DaQuan comenzó recientemente a trabajar como contador senior en Mad Coffee Company. Aprendió que se encargaría de vigilar el saldo de caja porque existe un requisito de préstamo bancario que\(\$10,000\) se mantenga un saldo mínimo con el banco en todo momento. DaQuan pidió ver el presupuesto en efectivo para poder anticipar cuándo era más probable que el saldo saliera por debajo\(\$10,000\). ¿Cómo puede DaQuan determinar posibles problemas de saldo de caja mirando el presupuesto?

Solución

El presupuesto ayuda a planificar esos momentos en los que el efectivo es escaso y las facturas deben pagarse. El presupuesto adecuado muestra cuándo y por cuánto tiempo puede existir un déficit de efectivo. DaQuan puede ver los meses en que los pagos en efectivo superan los recibos de efectivo y cuando la empresa está en peligro de tener un saldo de caja por debajo del requisito mínimo de\(\$10,000\). Conocer la entrada y salida de efectivo le ayudará a planificar y gestionar el desabasto a través de una línea de crédito, retraso en la compra, retraso en la contratación o retraso en el pago de artículos no esenciales.

LINK AL APREN

La presupuestación es una tarea que deben ser completadas por todas las organizaciones, no solo las que se limitan a la manufactura. Desafortunadamente, hay muchas personas que quieren operar un negocio y no saben nada de presupuestación. A menudo, organizaciones profesionales o grupos de comercio de la industria ofrecen información para ayudar a sus miembros a tener éxito en los negocios. Por ejemplo, la profesión inmobiliaria brinda información y sugerencias como este artículo sobre la preparación de un presupuesto de marketing para ayudar a los profesionales.

Colaboradores y Atribuciones

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